重庆协信(控股)集团公司薪酬设计.ppt

重庆协信(控股)集团公司薪酬设计.ppt

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,重庆协信（控股）集团公司中期报告（讨论稿）,凯捷中国,2004年12月9日,2004Capgemini-Allrightsreserved,本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议,协信发展战略理解,协信现状审视,管控模式、定位,总部定位管控模式,战略支撑体系设计,组织架构,运营系统,人力资源,2004Capgemini-Allrightsreserved,薪酬激励体系设计,薪酬激励体系设计薪酬诊断职位评估薪酬水平设计薪酬结构设计中长期激励计划建议绩效管理体系设计,2004Capgemini-Allrightsreserved,协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开,协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。

各职位薪酬在协信集团中的相对水平。

协信员工薪的组成部分。

各薪酬结构组成部分之间的比例关系。

确定原则？

薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,2004Capgemini-Allrightsreserved,设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。

在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争性。

通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。

凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。

薪酬水平,2004Capgemini-Allrightsreserved,职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估可以解决的问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据,薪酬水平,2004Capgemini-Allrightsreserved,凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估,在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估,薪酬水平,2004Capgemini-Allrightsreserved,评估前,评估后,总裁,副总/总监,经理,以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础,汇报关系,职位价值,通过职位评估引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间,总分数590485470445410380330260,职位级别6258575655545249,薪酬水平,2004Capgemini-Allrightsreserved,在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评估,凯捷客户举例：

云南某大型房地产公司职位评估结查,薪酬水平,2004Capgemini-Allrightsreserved,在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资绩效工资）水平规划，重点关注集团总部和主要业务板块的中高层,凯捷客户举例：

某房地产公司年收入规划,职级年收入曲线,在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大差异时，凯捷将建议相关解决方案。

薪酬水平,2004Capgemini-Allrightsreserved,在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利构成的年收入规划,年收入规划基本工资绩效工资福利,注：

此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种津贴及带薪休假等,中长期激励,集团员工年收入规划内容，本次项目的重点,主要面对集团中高层及核心员工，本次项目内容，在后面提及,确定依据和方法,职位职级所属职位系列外部薪酬水平知识和经验,职位职级,职位职级所属职位系列外部薪酬水平,实际影响因素,出勤,出勤,公司利润项目利润个人绩效,职位职级国家和公司政策,个人绩效组织绩效,主要特点,福利主要是解决员工的后顾之忧,保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入,对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的,将员工利益和公司利益结合，对关键员工实施中长期激励和约束，促进公司价值最大化,整体薪酬,薪酬结构,2004Capgemini-Allrightsreserved,薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限：

职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限：

职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限：

职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限：

职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,薪酬结构,2004Capgemini-Allrightsreserved,设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润分享类的中长期激励方式，,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。

利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。

它的好处是：

它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股票类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。

它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：

即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类,稳定的核心团队,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

具体中长期激励方案将在项目第二阶段提交。

中长期激励,2004Capgemini-Allrightsreserved,绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点,薪酬激励体系设计中长期激励计划建议绩效管理体系设计绩效管理诊断制订绩效目标签订绩效合同绩效考评及结果的运用,2004Capgemini-Allrightsreserved,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集团战略目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,2004Capgemini-Allrightsreserved,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。

定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,2004Capgemini-Allrightsreserved,凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标,第二步：

找出有重大影响的关键业绩指标,第三步：

确定各岗位关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,重要性：

对年度目标影响重大紧迫性：

迫切需要改善改善空间：

与最佳做法之间的差距较高,可以投资回报率为分析起点,第一步：

确定业务价值树,总裁指标,部门经理指标,员工指标,部门经理指标,员工指标,员工指标,2004Capgemini-Allrightsreserved,在制定绩效考评指标时，需考虑在此次集团组织结构调整的基础上，集团、下属公司、项目三层不同各自的定位和特点,定位,费用中心,有条件的利润中心,成本中心,管理支持部门,业务支持部门,2004Capgemini-Allrightsreserved,因此，集团、公司、项目部的绩效指标体系上也需相应有不同侧重,供讨论,根据年度经营目标，找出实现的关键驱动因素，根据部门职责分解到各个部门，形成各部门的关键绩效指标。

本次项目凯捷重点关注集团和子公司中高层的绩效指标体系,2004Capgemini-Allrightsreserved,在此基础上签定业绩合同,凯捷客户举例：

2004Capgemini-Allrightsreserved,在绩效考评环节中，凯捷将重点帮助协信设计考评结果的运用，将绩效考评结果与员工奖惩、晋升淘汰挂起钩来,从财务部等部门采集考核数据考核关键绩效指标的完成情况计算考核得分,业绩考评,根据业绩评估结果确定绩效工资、利润分享比例、期股分红等综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划,总体考评,根据职位胜任能力标准，对能力进行评估,能力考评,在前期访谈中发现，由于协信的绩效管理体系不完善，所以绩效考评的结果很少运用，绩效考评对薪酬没有太大影响，使员工参与绩效考评积极性不高，目标导向不明。

在项目第二阶段，凯捷将在完善指标体系的基础上，帮助协信设计考评结果的运用，充分发挥绩效考评的激励和导向作用，以最终实现对战略目标的支撑。

2004Capgemini-Allrightsreserved,根据综合评估结果，制定业绩矩阵，为协信员工发展和制定继任者计划打下良好基础,C:

发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:

淘汰这部分人员,A:

计划职位提升或特殊项目,B:

不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:

制定相应的职业发展计划给予他们奖励,A:

明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,