设施规划期末论文.docx
《设施规划期末论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《设施规划期末论文.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
设施规划期末论文
林勇木业公司案例分析
问题重述
1．你如何看待林勇木业公司的设施布局问题？
2．如何利用5S管理理论规范生产现场布局？
3．不考虑产品加工流程中的拖延、搬运和等待时间，找出整个生产线中的瓶颈工序，对于解除瓶颈工序你有何建议？
4．唐经理对待生产线中出现的问题，他的主要做法有哪些？
你如何看待这些做法？
一．设施布局问题
1.1设施布局分析
1）生产工序分析表：
2）细木工板的生产程序图
依据生产工序分析表，绘制出生产细木工板的流程图，如下：
3）细木工板生产移动线路图
依据细木工板的生产流程图，绘制出生产线路图，直观地反应该公司生产布局问题，图形如下：
1.2设施布局问题分析
1）设施布局存在的问题
综合上述三个图表，可以看出林勇木业有限公司设施布局存在的主要问题有：
（1）厂房车间布置不当，导致移动路线较远、搬运距离过长，造成时间和经济的浪费。
从图2看出，第二车间内：
当板坯经过热压处理之后，需要运往车间K进行锯边操作，运输距离过长，造成经济上的浪费。
通过表1的生产工序分析表格，可以看出生产细木工板的总运输距离高达112米。
从生产工序分析表中可见，搬运所用时间为19.8分钟，占整个生产工序时间的7.2%。
（2）移动路线重复和交叉点较多，导致移动不顺畅或出现堵塞，造成板坯的加工等待时间过长。
依据细木工板生产移动线路图，我们可以看出第二车间内的移动线路交叉较多，板坯在经过单面涂胶之后，进入人工拼接区进行拼接后再运往人工取毛边的G车间进行切除毛边处理，之后再返回预压区，移动线路来回交叉，导致运输过程不顺畅。
依据生产工序分析表，我们可以看出细木工板在各道工序等待加工或搬运的总时间为17.4分钟，占整个工序时间的17.4%。
（3）车间内未加工原材料、半成品、成品堆放混乱。
板芯和长芯条加工车间随处堆放着未加工的的原材料以及已经加工好但是未运出的芯条。
厂区的车间屋檐下甚至办公区的走廊都摆放着待风干的原材料，既混乱又影响工厂的外观，且造成工作上的不便。
1.3基于SLP设施布局的改进
1）改进的方案
基于林勇木业公司在生产布局方面存在的问题，依据工序流程的前后顺序决定相互关系，本着减少搬运距离的原则，本文作出了如下修改：
E
说明：
图形中另外两个手工拼版的工序略去了
2）改进后的评价
（1）减少了移动路线的交叉，有效地解决了搬运过程中导致的阻塞以及安全的问题；
（2）减少了车间生产工序之间的移动距离，减少搬运成本，节约时间，提高了生产效率；
（3）三个手工拼版区距离双面涂胶H区距离都比较近，减少员工人工搬运距离，有效的避免了员工抱怨、不端正的工作态度的产生，提高了员工工作的积极性，进一步提高生产效率。
二．利用5S管理规范现场布局问题
2.1现场问题描述
1.林勇木业公司存在的不良现象以及带来的损害
1）公司存在的不良现象
（1）车间、厂区甚至办公区的原材料、成品和半成品堆放混乱，没有按照定置管理进行摆放，标志不清，造成企业现场混乱；
（2）工人为了追赶数量，在没有质监人员监督的情况下，表现相对懒散；
（3）由于工作上的作业效率以及需要搬运距离的不一致，导致员工之间相互抱怨，产生矛盾；
（4）设备利用率较低，很多时候冷、热压机处于闲置状态。
2）不良现象带来的危害
（1）原材料、成品和办成品的随意堆放，容易混杂，不方便管理，寻找时间浪费严重，增加搬运时间，无效作业时间增多；
（2）车间设施与生产能力不匹配，车间面积较小，产品没有及时运往下一道工序进行生产，而是直接堆放在车间、办公区等，既占用空间不方便管理又影响外观；
（3）员工懒散，工作态度不端正，一味地追求数量而忽略质量的要求，导致生产的细木工板质量达不到要求，长期下去，会给公司造成巨大的经济损失
（4）员工之间产生矛盾，不能营造良好的工作氛围，不能友好地合作，不利于公司的发展
（5）通道不畅，由于生产任务量大，生产车间之间出入成品、半成品量比较大，加工完的成品不能及时清理现场，由于车间生产面积不足，导致很多成品拥挤安全通道，造成安全隐患，同时给生产作业带来困难，造成成品流转发生停滞现象，降低了生产效率
2.2应用“5S”现场管理的可行性分析
1.“5S”现场管理在全国各行业成功推广应用
随着科学技术的迅速发展，设备向自动化、密集化发展。
“5S”现场管理有利于塑造企业文化，营造环保经营理念，树立良好的社会公众形象，增强可持续发展能力。
起源于日本的“5S”管理是一种现场管理方法，无数企业成功推行“5S”管理后所带来的显著改善效果表明它能够塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人赏心悦目的工作现场等等。
2.林勇木业公司推行5S管理的必要性
1）“5S”的含义
“5S”含义
整理区分必要和不必要的物品，清除不必要的物品
整顿给必要的物品有序安置，易于寻找、取用和归还
清扫清扫工作场所，擦拭设备，保持现场清洁明亮
清洁制定各项标准化的规章制度，以维持以上三个步骤
素养遵守规范，养成良好的习惯，提升自我管理能力
2）林勇木业公司现场管理上存在的问题已经严重制约了公司的发展
具体表现为：
公司加班加点的生产还是不能满足市场的需求，产品处于供不应求状态，各工序之间的不同不化生产导致部分工人的闲置和大量中间产品的停滞，最终影响生产效率。
公司采用计件制，员工的积极性不高，追求数量而导致产品的质量达不到要求。
现场在制品过多，车间内、办公区的材料随处堆放，占用空间，造成搬运过程的拥堵、生产过程的停滞，给管理带来不便；同时也占用了安全通道，给企业带来一定的安全隐患，降低生产效率，造成资金的浪费，人员或加工设备的闲置浪费。
员工的满意度不高，生产积极性较低，没有归属感，员工之间经常产生矛盾，人员的懒散等，损害企业的形象与声誉，影响士气，工作氛围不佳工作态度不端正，从而直接或间接的影响生产，使得产品质量下降，效益下滑。
推行5S管理就是改善现场存在的问题，可以创造一个干净、整洁的工作场所和空间环境，5S管理是最基本、最有效的现场管理方法，故推行“5S”管理势在必行。
3.林勇木业公司推行5S管理的可行性
林勇木业有限公司拥有一套完整的生产工艺以及配套的生产设备，公司的茶农以其优质的质量，一直占据成都市销售前列。
公司注重产品质量，不断改造生产的工艺技术，不断探索生产流程的最优化，实现长期稳定的利益。
对于现阶段存在管理上的诸多问题，该公司的管理者已经充分意识到了，并考虑通过不断优化生产系统、消除生产流程中的浪费、注重生产线的平衡、减少资源闲置，从而缩短生产时间的方式进行改进，故为推行5S管理奠定了基础。
2.3“5S”的实施
1推行“5S”活动
1）步骤
（1）建立组织、明确责任范围
在林勇木业公司要推行该套管理系统时，首先要成立相关的组织机构，安排专人负责组织的开展工作。
即各个生产车间应该成立相应的“5S”推行领导小组，组织本车间推行“5S”的工作，明确各车间的责任范围，确定“5S”推行责任人，并张榜公布。
（2）制定方针与激励措施
激励措施可以有效地激发员工的积极性，利于“5S”活动的推行。
具体的操作如下：
在每个S实施之后都进行总结评比，一方面可以通过涨工资或颁发荣誉证书的方式奖励推行5S工作表现好的车间，另一方面定期公布各车间5S活动的通过情况，实时掌握各阶段各车间5S的实施情况。
（3）制定计划与实施方案
罗列出“5S”活动推行计划，使员工知道做什么以及如何做。
（4）宣传与培训
鉴于上述一些不良问题的存在，需要对公司里各个阶层的所有员工都进行宣传与培训，利用多张方式向员工进行全方位的宣传；培训的主要内容是5S的基本知识，使每位员工都能很好地了解5S，便于5S活动的开展。
（5）示范区推行及全面推行5S活动
（6）督导、诊断与检查
开展“5S”活动要制定合理的量化指标，通过严格的监督、评定，从而达到以评促管，断提高林勇木业公司的管理水平。
即流程图如下：
2“5S”活动的具体推行
（1）整理
全面检查生产车间，区分必要与不必要的物资，为了更好地配合完成整理工作，在整理过程中可以使用红牌作战和定点拍照工具，方便对改善前后的效果进行对比，增加员工对进一步改善的积极性；
对各工序的不需要物品进行处理，及时将已经加工好的成品、半成品运往成品及半成品仓库。
（2）整顿
依据“定点”、“定位”、“定量”三原则进行标准化处理：
在进行整顿之前进一步加强整理工作，以便清理出更多的可利用空间；
对经过整理后的有用物品进行有效管理：
首先根据车间生产的使用频率决定物品的放置位置；其次，合理划分作业通道，对于干燥车间与原材料仓库、人工拼接区到单面涂胶车间、热压区到去毛边车间等等需要叉车和手推车搬运的路线与人工搬运路线分离；
对于生产车间相互关系强的车间进行靠近布置，并保证车间内物品的品种和数量的正确。
（3）清扫
最需要清扫的是切毛边车间，其毛边留下的边角料以及切割过程中产生的尘埃需要及时得到清扫。
清扫不是简单的大扫除，还包括对设备的维修和保养，寻找污染源。
（4）清洁
清洁是整理、整顿和清扫的坚持和深入，林勇木业可以采取以下措施：
首先对12个车间和原材料仓库以及成品、半成品仓库划分责任区，并给每一个责任区安排一个责任监管人员；
每周定期对各个责任区进行检查，并对现场管理不善的责任区加强监督与管理。
（5）素养
素养是“5S”管理的核心，林勇木业公司现存的人员素质、工作态度、工作积极性等都有待提高，为了保证素养的顺利开展，需要注意以下几点问题：
首先要做到持之以恒，加强对员工素质的教育与培训；然后要突出对员工的奖惩制度，做到赏罚分明，通过激励的手段提高员工的工作积极性与归属感；还有一点需要强调的就是不仅加强对员工职业道德的培训，还需要提高员工的职业技能。
三．瓶颈工序问题的解决
3．1装配线平衡
瓶颈工序定义
瓶颈工序：
瓶颈通常是一个生产流程中生产节拍最慢的环节。
会造成在制品的等待，制约其他工序的正常工作，从而影响整个流水线生产的流畅性。
生产过程中的瓶颈不仅会影响产品的产出速度，而且还限制了其他环节的生产能力。
3.2瓶颈工序的计算
方法一：
不考虑生产过程中的拖延、搬运及等待时间
1）依据订单计算出计划产出量
由案例中给出的资料，我们知道林勇木业公司的月订单为24000张，每个月有20个工作日，每个工作日有6个工作小时，则：
计划产能
生产节拍
1）预压、冷压以及热压工序的实际产能计算
预压工序的产能计算
机器
板坯数量（张）
总数量（张）
时间（s）
热压机1
8
16
430
热压机2
8
预压工序产能
预压工序的节拍
冷压工序的产能计算
冷压工序产能
冷压工序的节拍
热压工序的产能计算
热压工序产能
热压工序的节拍
2）林勇木业公司实际生产细木工板产能的计算
实际生产产能=
（张\小时）
因为：
，即：
实际生产产能远小于计划生产产能，故该公司只能加班加点赶进度。
利用minitab软件绘制预压、冷压和热压三道工序的帕累托图，结果如下：
由上述帕累托图可知：
预压、冷压和热压三道生产工序的瓶颈工序为：
预压车间F的预压工序
由于预压的生产节拍最慢，导致冷、热压机经常处于闲置状态。
方法二：
1）车间各工序的时间
不考虑生产过程中的拖延、搬运及等待时间，统计各个车间生产所用时间，统计结果如下表：
车间名称
工序内容
工序编号
生产时间（s）
车间生产总时间（s）
C
板芯加工
1
15
15
B
长芯条加工
2
19.6
19.6
D
单面涂胶
3
9.6
9.6
E
手工拼板
4
26
26
F
预压
5
11.8
11.8
G
切毛边
6
5
17
检验
12
H
板坯涂胶
7
16.8
26
贴面皮
9.2
I
冷压
8
16
16
J
热压
9
15
15
K
锯边
10
21
21
L
检验
11
10
30
砂光
20
统计出各道工序所用时间及单位生产时间，结果如下:
工序
工序编号
时间（s）
人员
板芯加工
1
15
4
长芯条加工
2
19.6
4
单板涂胶
3
9.6
2
手工拼板
4
26
28
预压
5
11.8
4
切毛边
6
5
1
检验板坯
7
12
2
板坯涂胶
8
16.8
2
贴面皮
9
9.2
2
冷压
10
16
2
热压
11
15
2
锯边
12
21
3
检验
13
10
2
砂光
14
20
2
2）利用minitab软件绘制帕累托图，找出瓶颈工序
由瓶颈工序的定义可知：
生产时间最长的工序即为瓶颈工序，在这里我通过绘制各个工序生产所用时间的条形图来找出瓶颈工序，绘制结果如下图所示：
由上图可以看出整个生产工艺中的瓶颈工序为手工拼板工序。
3结论
由生产工艺流程图可知：
预压的前一道工序为手工拼板工序，
经过分析我们知道手工拼板工序为整个生产过程中的瓶颈工序，原因是由于人工拼接单板的速度很慢，相对于其他工序来说需要大量的工人同时进行工作，尽快拼接出较多的单板，才能保证后续工作的正产进行。
正是因为手工拼板的速度很慢，直接导致了下一道工序（预压工序）的生产节拍变慢，影响正常生产。
故：
整个生产线中的瓶颈工序为手工拼板工序
3.3瓶颈工序的改进
1）鱼骨图分析法
利用因果图分析瓶颈工序生产节拍慢的原因
从人、机、料、环、法五个方面对手工拼板工序进行分析，生产节拍慢的原因可以依据鱼骨图分析方法进行仔细分析，即：
找出导致生产节拍长、生产耗时的原因，然后利用工业工程手法进行改进。
2）ECRS原则分析法
根据ECRS原则，对瓶颈工序进行取消、合并、重排和简化工作
（1）对于拼接的28名员工，首先应该对他们进行操作上的培训，规范动作，增加他们对拼接工序的熟练程度，减少因速度不一致导致的生产节奏不一致的问题；然后安排两个工人共同拼接一张板坯，减少因走动等待造成的不要的浪费；
（2）对于机器，应该改善车间的布局，使35个拼接台环形布置，减少不必要的走动与等待，使得器具的布置更加合理；
（3）手工拼板的内部布局应尽可能合理，未拼接的板料以及已经拼接完的板坯分开摆放，并将待加工的物料放置在双手作业范围之内，以及将拼接完的板料运往下一道工序进行加工，保证工序的持续正常进行。
四．唐经理的解决方法分析
4.1.唐经理的做法
1）在人工拼接工序中，为了避免工人围绕拼接台走动时间的浪费，唐经理让每个工人都站在拼接板的中间，让两个人来回转身负责一张板的拼接；
2）基于员工对拼板区到单面涂胶区的距离不一致二产生抱怨的问题，唐经理采取的措施依据优先原则进行选择，即先来的工人先选择自己的拼板位置；
3）对于合面工序因工人离岗造成工序中断从而导致半成品堆积的问题，唐经理基于合面工序时间较短的考虑，没有采取任何措施，放任半成品在该工序中的堆积。
4.2唐经理做法带来的后果
1）由于工人的速度不一致，导致员工之间不能做到有效地合作，从而产生矛盾；
2）工人对于平板区到单板涂胶区的安排不满意，产生抱怨的心理；
3）由于工人的缺岗，导致半成品在冷压和热压车间的堆积，占用车间空间，不能及时运往下一道工序，进一步造成工序的停滞，降低生产效率。
4.3对唐经理做法的评价
1）唐经理为了避免工人围绕拼接台走动造成时间上的浪费，从而采取了让工人站在拼板中间，由两个人负责一张板的方法。
该措施考虑了工业工程的基本分析方法，即联合作业分析和动作分析，但是没有很好地应用。
从而造成员工之间工作速度的不一致，导致矛盾的发生；
2）公司采取的是计件工资制，处于员工的角度考虑，则员工都希望能在相同时间内进行更多的板坯拼接。
对于员工抱怨距离不一致的问题，唐经理采取了优先选择的原则，优先选择的方式没有错，但是对于那些长期后来才到的工人而言，这种方式长期下去会造成他们工作态度上的不端正，进一步导致自暴自弃，从而打击员工工作的积极性，影响产品生产；
3）唐经理处于合面工序时间不长的角度，放任半成品在车间的堆积，这种做法是十分不可取的。
虽然工序的时间不长，但是半成品堆积在生产车间会造成一系列问题：
占用生产车间的空间、造成各生产工序之间的停滞、降低生产效率、带来安全隐患等等。
4.4做法的进一步改善
采用联合作业分析时，先对该工序的操作工人进行工作时间的测量，记录并加以统计；在分配合作的双方时，尽量将工作时间相接近或是有着亲属关系的工人安排在一起；
对于手工拼接区选择的问题，我觉得下面的做法值得推荐，即：
首先对这28名员工进行均匀分组，分为3组，组一9个人，组二9个人，组三10个人；
然后规定这三个小组轮流进入三个不同的手工拼板区工作，轮换的周期可以定为每星期换一次、每个月换一次等等。
这样的话，相对比较公平，工人的工作积极性不会受到打击。
合面工序半成品堆积的问题，原因是当合面工序的某个工人离岗时会造成生产上的停滞，改善的措施有：
首先对合面工序的所有员工进行多技能培训，贴面皮、冷压以及热压工序的培训，使得员工之间具有替补性，当出现不在岗状况时，可以保证工序的正常进行；
其次是做好”5S”现场管理工作，及时有效地对车间内堆积的半成品进行清理，较少空间上的占用，减少安全隐患，保证生产效率的提高。
5．参考文献
[1]马汉武.设施规划与物流系统设计[M].高等教育出版社.北京.2005
[2]易树平.基础工业工程[M].机械工业出版社.北京.2013
[3]谢峰，张于贤.基于工序时间寻找生产线瓶颈的新方法[J].天津工业大学.2014.12
[4]邢磊.5S现场管理在A锅炉公司的应用[J]山东大学.2013.5
[5]李保东.装配生产线平衡分析与应用研究[J]重庆交通大学.2013.12
[6]黄小华.基于装配线平衡的中小制造企业现场管理方法.[J]重庆交通大学.2012.12
[7]曹文东.发动机装配线生产瓶颈工序的研究[J].吉林大学.2011.5
[8]葛安华.孙晶.应用基础工业过程理论提高装配线的生产效率[J]黑龙江.2008.5
升级会员 