论我国商业银行的客户经理制Word文件下载.docx
《论我国商业银行的客户经理制Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论我国商业银行的客户经理制Word文件下载.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
3、优质客户的深层次综合开发。
根据竞争的“二八规律”：
20％的优质客户创造了80%的利润。
对于银行来讲，对创造主要利润的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备专业的客户经理，最大程度地满足和开发这些优质客户所有的现实及潜在的金融需求。
4、提供更具个性化产品和服务。
客户经理不仅要能提供标准单一产品的服务，而且要具备根据客户需求进行特定的产品组合设计能力，以达到为客户“量身定做”的目的。
5、金融产品及服务的不断创新。
客户经理制度是制度的创新，客户经理本来又是金融产品创新的主体。
客户经理最了解客户的需求以及市场和客户需求的变化，他们对此信息进行提炼总结，反馈到产品部门，并和产品部门联手进行产品创新设计。
同时，在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组台设计本身也是一种创新。
6、深化金融服务技术的运用。
客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技能进行综合运用，以取得客户的信赖。
对客户进行调查和评价，提供客户服务方案设计，这些逐步深化的金融服务专业规范，就是客户经理不同于以往银行信贷员的技术含量。
（二）商业银行客户经理制的主要特征
1、商业银行服务客户的主动性
“急客户所急，想客户所想”，积极主动为客户服务，给客户提供其所希望的帮助，这是实行客户经理制给银行服务客户带来的显著变化之一。
客户经理服务客户的主动性，这是商业银行经营管理变化的全面体现。
通过客户经理与客户的密切联系，商业银行在主动服务的过程中，掌握了经营管理的主动性，即商业银行不仅了解客户的需求，也全面知晓客户的基本情况。
2、商业银行服务客户的全面性
银行客户经理根据客户分类和不同客户的特点，通过不断地开发金融新产品和新服务以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。
在与客户全面接触，全面了解的基础上，把客户的各方面需求综合起来，统一传递到产品部门和风险控制部门，最后通过三个部门的密切配合，为客户提供一揽子金融产品和服务。
实行客户经理制，商业银行不仅要根据客户的需求推销其产品和服务，而且还要成为客户的参谋，当好客户的理财顾问。
3、商业银行服务客户的高效性
银行作为经营货币这一特殊商品的金融企业，与其他企业一样，要以占有客户为其生存与发展的基础，特别是谁拥有了优质客户，谁就能在激烈的银行同业竞争中处于领先地位。
在这种形势下，商业银行为赢得顾客，构筑互惠互利的合作关系，除了提供主动的、全面的服务外，还要提供高效率的服务。
这是因为商业银行彼此激烈的市场竞争不仅使商业银行可以选择客户，而且客户也可以选择商业银行，特别是那些绩优客户，对商业银行的要求更高，选择能力更强。
4、商业银行客户经理知识的综合性
作为客户经理，必须具备很强的学习能力和适应能力，客户经理要具有经济、金融、财务、法律、税收、市场营销、公关、心理、语言文字等多方面知识，要有丰富的社会人文常识，以便与客户展开各个领域的交谈和沟通，彻底完成从信贷员到客户经理的转变。
5、商业银行客户经理营销的技能性
客户经理不仅要掌握现代营销知识，强化营销观念，而且还要具备专业水准的营销技能，包括商业银行的工作技能、财务技能、调查技能、分析与展业技能等，这样同各种各样的客户打交道才会游刃有余，对客户提出的需求才能应对自如。
二、商业银行实施客户经理制的竞争优势分析
在当今银行这种竞争性市场中，竞争优势己成为银行绩效的核心。
所谓竞争优势就是银行自身相对于竞争对手来说取得的成本领先和具有的独特性。
客户经理制能够影响和增强银行的竞争优势。
商业银行客户经理制作为一种全新的经营理念和机制，对银行经营管理的影响是全方位的，客户经理制的实施不仅能够改变银行的经营行为，而且改变银行间的竞争基础，同时，还为银行开拓新的业务，从而为银行赢得成本、差别化、信息、人才及防范和化解风险等多方面的竞争优势。
国外许多银行通过实施客户经理制取得的良好效果充分证明了这一点。
客户经理制是商业银行为贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的方针，为客户提供全方位金融服务而采取的一项新的组织和机制创新。
因而，客户经理制的广泛运用对商业银行组织结构的分布产生重大影响，客户经理制的广泛运用，使商业银行赢得了以下几方面竞争优势：
1、使银行内部资源流动得到修补，降低了银行的组合成本
客户经理制使得商业银行内部资源流动通道人为割裂状态得到修补，各种要素流动更加畅通，大大降低了银行的组合成本（机会成本、时间成本、信息成本、风险监控成本），建立了良性循环。
从而使商业银行的规模经济和范围经济得到帕累托改进，取得了成本优势。
例如，以客户经理为中心的客户服务小组向客户提供一揽子服务，组内各成员表现的优劣直接影响到客户对其的评价，同时，客户服务小组整体的业绩也是银行考核和激励的基础，在此情况下，客户服务小组必将在提高服务效率、服务水平和降低服务成本上狠下工夫，导致成本降低。
2、有利于为客户提供差异化服务，采用合适的服务营销组合策略
由于银行的个人顾客在年龄、性别、职业、收入、文化以及公司顾客在企业规模、产品特征、经营状况、风险大小等各方面存在着差异，他们对银行服务的需求已经呈现了多元化、层次化、个性化的特点。
目前任何一家银行都无法满足全部顾客的所有需求，而只能满足市场上某一部分消费者的某些需求。
同时，根据营销中的20／80原则，企业的80%的利润是由20%的品牌使用者创造的，而80%的其他消费者只创造了20％的企业利润。
因此，银行营销的重点是如何将这些20%的顾客转变成企业的忠实消费者，因而提供高质量的服务是一个最佳的切入点。
银行通过建立客户经理制，对外以客户经理为代表，密切联系顾客，时刻追踪顾客的需求变化，并根据不同市场中顾客的不同需求，提供差异化的便利性服务和支持性服务，采用合适的服务营销组合策略，这样可以最大程度地满足顾客（尤其是优质顾客）的需求，培养顾客的忠诚度，获取竞争优势。
银行服务产品的创新，竞争对手是很容易进行模仿的，而银行一旦形成了自己的服务特色，特别是以客户经理为切入点，将自身有限资源服务于优质客户，则竞争者难以一时之间模仿成功，因为银行服务质量的提高，要以高素质的员工、先进的经营理念、优良的企业文化为基础。
如花旗银行的市场定位在美国本土及全球集中于中产阶级及高收入消费阶层。
在亚洲，银行重点服务的对象是占人口总数20%的高收入阶层，为他们提供理财、信用卡和抵押贷款等一系列的产品服务。
花旗银行对其市场定位中的重点客户，采取不同的服务措施，如对持有金卡的一些客户实施免收年费的优惠政策；
另外，针对欧美和亚洲地区消费者的不同特点，银行卡功能也有所不同。
在外汇交易业务方面，为了加强与客户的关系，银行经常为客户举办酒会和宴会，还邀请少数大客户参加一些大型游乐活动。
源于有效的营销政策，近年，虽然受到金融风暴的影响，但是花旗银行零售业务收入年增长率达到20%以上。
3、有利于银行获取客户和市场信息
营销行为的关键是需要有明确的指向，需要有的放矢。
商业银行营销行为的核心是客户，产品、价格、渠道和促销等行为的最终目标是能够满足客户的需要。
正如著名管理学家彼德·
德鲁克所论述的那样，“企业的成功不是取决于生产者而是取决于消费者。
”商业银行营销的主要任务就是要关注将客户的社会需求转化为盈利的机会，亦即以适当的价格、适当的促销方式、通过适当路径和网点，适时地把适当的产品和服务提供给适当的客户，在适度地满足顾客需要的同时，使商业银行获得盈利和发展。
客户是银行关注的焦点，如何研究市场和开发新产品，如何争取和留住客户是银行营销工作的主题。
人们已不再满足于基本的生活需要，更加注重具有个性化和人情味的产品和服务，因此市场被细分成一个个更小的客户群。
市场细分要求银行越来越重视客户的兴趣和感受，要求银行的市场研究和产品开发人员站在客户的立场及时了解客户的需求与变化，依照客户的价值观念来开发和定位银行产品。
而这一切的实现有赖于客户与银行间的信息沟通。
信息沟通是商业银行与客户之间非常重要的原则，市场经济的一个重要特征就是竞争日趋激烈，而在这之中，信息的竞争己成为竞争的关键。
可以说，谁最先占有了信息谁就在竞争中取得了优势。
这就要求商业银行必须全方位占有信息，科学地分析、加工与运用信息。
客户经理制能帮助商业银行在上述领域取得优势。
4、有利于银行培养熟悉多种金融产品的复合型人才
客户经理是以黄金客户和不同的客户群体为服务对象，直接服务市场，面对面向客户提供全方位服务，以拓展市场、沟通关系、衔接工作、反馈信息、对外宣传等为主要职责的员工队伍。
每个客户经理有固定的服务对象、服务项目，有一定的服务标准和要求，任务完成要量化考核，单位时间里同客户沟通要有固定的次数。
总而言之，客户经理是新业务的开发者和推广者，是贷前调查者，是金融产品的营销员，是客户的理财顾问。
这与以往实行以“产品”为中心的经营模式时有本质的不同，客户经理不再从事单一的产品和服务业务，而需针对特定的客户为其提供综合性的配套产品的增值服务。
三、我国商业银行客户经理制的发展和问题
（一）我国客户经理制的发展
我国银行业曾一度处于少数几家银行垄断和寡头竞争的状态，在这种市场格局下，银行产品是不需要重点考虑营销问题的，也不需要专职的客户经理。
随着国家金融体制的改革和金融业对外开放，我国商业银行的外部环境已有很大变化，并呈现出以下特点：
一是由于政策变动导致的存款分流现象日益严重。
如国家刺激消费、拉动需求政策的陆续出台，对社会资金产生较强的吸引力；
存贷款利率持续维持低水平状态，增加了存款的流动性，加剧了存款分流。
二是竞争主体日益增多。
改革开放以来，继工、农、中、建四家国有商业银行之后，新成立的商业银行、外资银行、非银行金融机构如证券公司、保险公司、信托投资公司、企业内部的财务公司、金融租赁公司等如雨后春笋般涌现。
原有的市场占有格局被重新分配，银行同业竞争日益加剧，优质客户相对缺乏。
尤其是2007年以后，我国金融市场完全开放，外资银行将、更多地进入我国，人才和客户的竞争更加激烈，我国商业银行经营将面临更多的困难。
三是竞争客体日趋成熟。
近几年，金融竞争正处在由盲目向理智转变的过程中，作为竞争对象的企事业单位也在竞争中逐渐成熟起来，由被动接受银行转变为择优选择银行，他们对金融服务的要求越来越高，然而国内商业银行在服务产品的开发、服务手段的改善、服务质量的提高方面与外资商业银行相比差距很大。
外部环境的变化和市场竞争的日趋激烈，迫使我国商业银行不断深化改革，主动迎接挑战，不仅要重视金融产品、金融业务创新，而且还要重视金融服务、金融市场的营销创新。
在这种情况下，国内商业银行开始引进和发展诞生于西方金融市场的客户经理制度，以推进自身改革，增强竞争优势。
例如某银行厦门分行从2000年开始实行客户经理制，经历10年的发展，成立的客户经理队伍已经超过百人。
该行实行客户经理制的一个重大的变化是减少贷款审批的中间环节，从以往至少10个环节减少为现在的2个环节。
该行的客户经理还经常到企业为财务人员就银行各类业务、企业购销合同条款等提供咨询服务，并不定期地在企业设立咨询点，回答客户的疑难，深受客户的欢迎。
（二）我国商业银行发展客户经理制存在的问题
客户经理制是西方商业银行实践证明行之有效的营销模式，已在我国全面推行。
但是由于历史和现实的原因，将客户经理制真正落实还有相当多的困难需要克服。
同时，在我国商业银行推行客户经理制度的过程中，也出现了一些值得我们关注的问题，这些问题阻碍了客户经理制在我国商业银行的全面实施。
主要表现在以下几方面：
1、客户经理的素质需要提高
我国商业银行的从业人员众多，但是素质良莠不齐。
大多数的人员技能单一，与客户经理制要求的复合型人才有一定差距。
主要表现在：
（1）操作型人才较多，而精通法律、市场营销、国际金融和外语的高层次人才相对不足，人才资源结构性短缺。
（2）员工综合素质不高，一专多能的复合型人才比较缺乏，客户经理的素质难以保证。
（3）培训制度不完善，没有系统化和长期化。
2、客户资源使用和分配应更加集约化
由于传统的商业银行组织结构呈块状分布，各部门分别办理各项业务，每种业务自定价格和服务内容，并独立进行风险监控，因而信息的相对泛滥和相对匾乏并存。
同时大部分银行分别记录账户，无法做到对照检索。
一个客户可能在银行有多个账户，如储蓄账户、信用卡账户、住房（汽车）信贷账户等，但出于其分别记录在不同的档案里，最终导致银行知道有多少账户却不知道有多少客户，这不但为私人理财带来困难，也为银行在争取那些至少与银行已经有过一次交往的客户时，带来了极大困难。
3、考核和激励机制需更加健全
客户经理的职能具有综合性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，相应地，客户经理的责任和压力增大，对客户经理的要求也提高了。
在这种情况下，如果没有与之相适应的科学合理的考核和激励机制及时跟进，就会在新制度实施一个阶段后，挫伤客户经理人员的工作热情与工作积极性，使他们产生厌倦情绪，最终失去工作动力。
现有的管理模式中，对客户经理的目标和要求引导，往往难以脱离旧有的目标惯性，工作目标的规划往往缺乏长远性、预见性，而多为眼前的一项或几项工作任务。
这样导致短期利益为先，难以与客户建立长期稳固的关系。
4、信息技术建设应进一步加强
现代金融业越来越成为技术含量高的一个行业，电子技术的运用、网络的建设大大改变了金融业的面貌。
先进的金融业技术不仅提高了服务的质量，而且降低了客户的实际成本，成为竞争力的一个重要因素。
以美国为代表的西方商业银行，将高新技术广泛运用于银行业，建立以客户数据库营销为主要特征的研究开发体系以针对客户的特定需求创新金融产品和金融工具，不断提高客户的满意度和忠诚度。
客户经理制成功实施的前提是必须要有充足的客户信息资源，因而客户营销数据库的建立是必不可少的。
近年来，虽然我国商业银行在建设计算机网络、推进办公自动化、引进先进的经营管理技术等方面取得了明显的成绩，发展水平有所提高，但是，总体上来说，我国商业银行的发展均未完全摆脱粗放经营的思路、模式和格局。
广设分支机构仍然是拓展业务、占领市场、开展竞争的基本手段。
四、我国商业银行客户经理制的完善
客户经理制是银行业为适应市场发展和竞争需要推行的一种营销和制度创新机制，其重要性在于客户经理制的建立能够形成银行真正意义上的核心竞争能力，赢得竞争优势。
因为银行业的产品及其服务的创新缺乏有效的保护，很容易被模仿，从产品开发中获取的优势是短暂的，但客户经理的服务技能和与客户的关系却能形成有效的竞争障碍，提高客户的转换成本，从而巩固银行的客户群体。
（一）贯彻“以客户为中心”的经营理念
以客户为中心是客户经理制的核心，为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面的资源，客户经理的背后是整个银行的品牌和资源的支撑，而不仅仅是个人的能力与水平。
他们所推销的产品是银行的产品，而不是银行某个部门、某个分行的产品。
（二）优化与客户经理制相适应的内部机制
良好的工作机制是保障客户经理制度有效运行的基础。
借鉴发达国家商业银行客户经理管理办法，结合我国国情，我国商业银行建立客户经理制度的基本原则应该是：
以客户为中心，以市场为导向，立足重点客户，强化营销意识，改善金融服务，提高经营效益，在银行内部建立客户经理为客户服务、行内人员为客户经理服务的高效运作的工作机制。
1、建立市场拓展三大机制
①市场拓展联动机制。
主要包括以下两方面内容：
一是内部联动。
加强客户经理与各业务部门之间的沟通与协调，以一个服务整体面对客户，促成内部各部门之间的上下联动、左右联动和整体联动；
二是外部联动。
通过长期的伙伴合作关系，为客户聚财，助客户生财，帮客户理财，促进共同目标和共同利益的实现，建立银企联动之目标。
②市场拓展组织机制。
通过对各行内部组织机构的重组和部门职能、业务流程的调整，建立起从总行、省分行、二级支行的市场拓展组织体系，使市场拓展实现点、线、面的有机结合。
③市场拓展管理机制。
主要做好以下几方面工作：
一是加强目标责任制，使客户经理的责、权、利相结合；
二是严格执行市场拓展工作制度，包括访客报告、客户经理例会、项目上报立项、档案、信息上报和反馈、市场开发协调、主办行等工作制度；
三是建立科学有效的信息决策机制，确保业务决策的民主性、科学性和准确性。
2、信息网络建设与管理机制调整相结合
银行业是一个知识、信息和技术密集型的行业，随着信息经济与知识经济的到来，对信息和知识资源的开发与利用程度，将成为决定银行竞争力水平高低的关键因素。
而我国商业银行对信息技术的开发与利用多限于自动化，尚处于初级阶段，对知识再造的认识与发达国家银行业相比也存在很大差距。
首先，应整合银行内部信息流程。
一是要建立一个对市场反应敏捷的信息采集系统，分类建立经营业务数据库，管理统计数据库（例如，贷款管理应用系统、利率水平分析系统），客户及环境信息数据库等，为各项经营分析提供全面真实可靠的依据，不仅要采集客户信息，也要采集市场信息、行业信息、地区信息、甚至国外经济信息。
二是要提高银行对信息的处理能力，对信息进行高水平的分析与整合。
信息仅仅是原料，信息能否发挥其功用，关键在于对信息的整合处理能力，即人的知识与经验水平。
应在总行统一规划和管理下，建立完善的金融统计综合处理系统，即要保证统计数据的准确、可靠、及时又能实现统计资料的连续性，为全行的业务经营服务。
三是要建立网络信息共享系统，为客户经理业务的开拓和管理层风险管理决策提供信息保障。
其次，要创造性地运用信息技术，逐渐将业务系统向客户延伸，建立新型的银行分销网络。
如在业务流程再造的过程中利用信息技术使业务流程更贴近客户，逐步全面推广电话银行、网上银行、家居银行等高层次服务。
3、完善激励约束机制
随着我国市场经济的发展，人才的竞争将日趋激烈，我国商业银行要全面推行客户经理制，就必须建立一整套与客户经理制相配套的的激励约束机制。
从根本上提高客户经理的主观能动性，引导、督促客户经理自觉维护银行整体利益、提高服务质量，促进客户经理逐步形成“岗位靠竞争、分配靠贡献、晋升靠能力”的新观念。
设计考核和激励机制，建立有效而合理的激励约束机制，激发员工的工作热情，并使员工、尤其是客户经理在开拓市场、发展客户的同时，努力防范各种风险，在发展与风险之间找到一个积极的平衡点，保证业务的良性循环。
4、优化研究与开发机制
长期以来，客户只能在银行所提供的产品与服务的范围内进行选择，银行提供什么，客户就接受什么，银行缺乏金融创新的动力、随着市场经济的发展，客户资金来源渠道拓宽，银行业买方市场形成，客户需求日益多样化、综合化、个性化。
然而，目前，我国商业银行在市场的研究上还基本处于跟随、模仿、一哄而上的阶段，金融创新尚处于低水平开发阶段，与国外商业银行较强的金融创新能力相差甚远。
客户经理作为银行竞争策略的最终实现者，与商业银行系统内部的研究与开发工作息息相关，要最大程度发挥其效用，必须有一套高效、灵活的研究和开发机制。
为此，商业银行做好以下几方面工作：
（1）加强研发的战略规划研究，提高客户服务系统和客户经理行为的针对性，突出市场开拓重点。
发挥整体优势，实现整体效益最大化。
新产品开发部门应在综合客户经理反馈回来的信息及客户的特点基础上，以“量身定做”的方式，研制、开发适合不同客户群体需要的产品，再通过客户经理直接进行新产品的推销。
（2）注重研发的组织管理研究，促进工作方法的更新和操作流程的简单、高效，杜绝日常工作低水平、简单重复等现象。
从而确保客户的价值观念始终贯穿于银行的整个产品开发和服务体系中，以客户为中心开展工作。
（3）建立客户数据库，加大新产品的开发力度，以市场需求为导向，抢占市场先机，尽早摆脱规模竞争和价格竞争的“陷阱”，跨入高层次、高附加值的服务竞争行列。
银行客户数据库营销对于银行产品的研究、开发、定位和营销策略的制定起着至关重要的作用。
而且，从客户数据库中可反映出与竞争者有联系的客户特征，进而跟踪记录并用图表描述、解释原因和预测竞争者的动向，分析竞争者的优劣势，提供比竞争者更符合客户需求的产品和服务。
（4）建立银行新产品研制开发、推广中心。
通过中心加大科技产品和新的金融工具的开发力度，从金融市场竞争实际出发，不断提出具有竞争力的金融新产品，如电子商务新产品、网点消费新产品、业务操作创新系统、决策管理创新系统等。
研究与开发机制的再造，将使客户经理等一线营销人员摆脱“无米之炊”的尴尬，以自身的高素质和手中丰富的金融新产品去拓展业务，在满足和赢得客户的同时，为银行创造最大效益。
（三）建立客户经理的管理制度
作为商业银行与客户之间沟通、联系、交易的主要“桥梁”，客户经理自身在多大程度上具有综合型的经济、金融知识、专业型的业务交易技巧，开拓型的营销公关素质和自律型的道德品质修养，直接决定着以客户为中心展开业务经营活动绩效的优劣、成果的多少。
因此，商业银行必须首先建立健全以客户经理为对象的一整套管理政策、制度、规范和标准，这是实施成功的客户经理制的首要前提。
1、客户经理职责及权限界定。
客户经理作为一个职能岗位，独立处理银行与客户的一切业务关系，是客户身边的“袖珍银行”，为客户提供全方位的银行服务，为银行创造最大的效益。
为此，客户经理的职责必须明确。
一般而言，商业银行客户经理的基本职责有发展客户，为客户提供服务和充当客户业务经纪人和代理人这三项。
由于世界各国商业银行制度上的差异，使分业管理制度下商业银行的客户经理，在充当客户业务经纪人和代理人方面受到了很大的限制，因而在分业管理已成事实的我国商业银行，客户经理的职责主要包括发展客户和为客户提供服务两项内容，亦可概括为客户管理和业务拓展。
所谓客户管理，主要指对存量客户管理维护，主要包括：
按要求制定客户发展计划，建立完善的客户档案，负责黄金客户的推荐和考核，定期与客户沟通，反馈客户要求，为客户安排、设计各种银行服务，以及其他一些资料工作。
所谓业务拓展，主要是指以自身较高的业务素质和应变能力，积极开展市场营销，拓展优质新客户。
2、客户经理的日常管理。
加强对客户经理队伍的日常管理是客户经理管理制度的重要内容。
客户经理的分类管理，是其中一项重要内容，即在对客户依据一定的标准加以分类的基础上，将客户经理按能力等加以相应分类，从而使客户经理与所辖“要匹配”。
他们不仅要精通金融业务，而且要懂得企业管理、商业经营，还必须善于与各种客户打交道，一般由他们负责银行的重点、黄金客户，或为
升级会员 