试论内部审计和集团型企业的管理.doc

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试论内部审计和集团型企业的管理

近年来，随着我国的经济体制转型为市场经济体制后，作为市场经济中的经营个体，其模式也日趋多元化，而集团型企业的不断崛起，除印证了市场经济“优胜劣汰”的规则外，更是企业牢固占有市场份额的一种战略。

然而，集团型企业由于其组织结构的特点，又决定了这类企业在内部管理上的难度要远远大于普通的单个型企业。

而国内外一些大的知名的集团型企业充分运用和发挥了内部审计的作用来加强企业管理，确保整个集团时时在核心领导层的掌控之中，使其按既定目标健康运行。

可是在我国，内部审计在大多数企业里并没有得到真正的重视，这可能是由于对内部审计作用的理解有所偏颇所致。

因此，笔者想就内部审计对企业，特别是集团型企业的内部管理的重要作用谈谈自己的观点。

一、内部审计所涵盖的范围

在谈到内部审计时，相信大部分人都会将此项审计仅仅同企业的会计和财务工作联系起来，这还只是停留在以往对内部审计工作的认识层面上。

实际上，内部审计远不止于对财务的审计，它的触角也伸向了企业管理的所有方面，根据国际内部审计师协会的最新定义：

内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，目的是为组织增加价值并提高组织的运作效率。

它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和治理的效果，帮助组织实现其目标。

任何企业都会在不同的阶段制定本企业的发展战略目标，为了保证这些目标的实现，一定还要制定一整套运营系统来实施目标并配有相对应的管理制度加以保障，这就是通常所说的企业经营活动和企业管理。

然而，这套运营系统和管理制度在贯彻落实中必须得到检查和监督，以便发现问题或风险，及时修正和防范，实施这样的检查和监督工作就是内部审计。

二、集团型企业及其管理中存在的共性问题

随着市场经济中的竞争越来越激烈，组建规模庞大的集团型企业不失为一项上策。

然而，企业越大管理越难，这是由集团企业的组织结构特征决定的:

集团型企业往往包括若干不同行业、不同地区、内部隶属关系复杂的企业，这些千差万别的企业走到一起，成为某一龙头企业的子公司或孙公司，靠什么维系？

主要靠产权和股份。

作为控股方（这里主要指母公司，下同），可以主要是通过一系列管理制度来保证其各项决策的贯彻，力争集团整体运作的协调，减少各类风险，以实现集团的各项目标。

大多数集团型企业都有自己的内控管理制度，这些制度也都能从本企业的实际情况出发进行制定和完善。

问题是这些制度在实施过程中往往缺少检查或是没有相应的问责制度；也有的是这些内部管理制度的设置同集团的发展战略不相匹配以至脱节；还有的是一些内部业务流程在运行中已发现不足或问题，却因为没有检查或操作反馈制度而影响工作质量甚至酿成大祸等等。

上述种种问题，使人们不难意识到，集团运作的成功与否光靠管理制度是难以保证的。

这是因为：

首先，集团的各成员企业在法律上都是独立法人，独立核算、自负盈亏，因此集团的各项要求只能通过内部制度来制约它而不能替代它；其次，内部各成员企业的情况差别很大，不仅有经营业务方面的差别，还有个体机构之间的差别，而这些差别的确认和梳理对于控股方来讲不是三下两下就能解决的，而这一问题不首先排除，就谈不上接下来的管理和控制;

再者，目前国内集团型企业的成员变数很大，转让、兼并和吸收的情况时有发生，这种变化又给内部管理增加了难度，管理人员要不断熟悉新情况，制定对应的管控制度；最后，即便是前面所列举的种种障碍都能排除，制定的内部管控制度也能得到贯彻，但是执行的结果如何，是否走样，是否有潜在的风险，是否需要改进或提升？

要解决这些问题，只有内部审计才能在最短的时间里见效。

三、内部审计是提高集团型企业管理质量的要求

内部审计部门是企业中一个相对独立的部门。

从概念上讲，内部审计不应该向管理部门报告。

内部审计可以保留对管理部门报告的职责，但是它主要对更高层的权力机构负责，例如董事会。

通俗地理解，内部审计的特点决定了这个部门好比是象棋中过了河的卒子，能够“横冲直撞”，根据最高领导层的意见或经批准的审计计划，在任何时点，对集团内部的任何一个单位和管理环节进行检查，所以不受内部行政管理级次的制约，完全可以根据集团的需要进行工作，其效果可想而知。

例如，国际知名大公司美国GE公司拥有309亿美元的资产，年销售额达405亿美元，业务涉及通讯、家用电器、医疗设备、航空航天和动力发电等领域。

GE公司为了抓住它那巨大的产业所有权，充分利用了公司的审计部，在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司总战略目标，培养一代企业领袖方面开创了成功的先例，取得了十分理想的效果。

再比如武钢钢铁（集团）公司，在完成了“非钢企业全面推向市场，主体实施债转股”的体制改革后，为了尽快适应加入世界政治经济发展、提高企业核心竞争力的需要，提出了“进一步加强国有企业监管力度”的宗旨，围绕这一宗旨，公司把内审工作当作在适应组织结构变化和管理任务变化中，实现组织增值、提高组织运作效率的一种机制。

公司重新认识审计在新形势下的使命，按照国际内部审计理念进行定位，使内审工作得以健康发展，形成国家对大型企业既充满活力又有约束力的机制。

这些成功的案例无疑给了人们深刻的启发和巨大的鼓舞。

启发在于：

内部审计作为一个部门，可以根据集团的要求，适时调整工作重点，为集团总体战略目标的实现“保驾护航”，它不同于内部的管控制度，贯彻起来要人人培训、层层落实，而是可以在最短的时间内见效，且不影响企业正常的运行程序。

而凡是真正重视了内部审计工作，并落实到位，都收到了硕果，这难道还不鼓舞人心吗？

由此，可以认为，内部审计是一个企业里不可或缺的部分。

特别是针对国内的大多数企业，尤其是集团型企业的现状来讲，内部运营的流程、内部的管理和控制制度都有或基本都有，然而因为没有跟踪监督、反馈和检查，就使现有的制度得不到改进和提升，严重的是发现不了问题，风险控制就流于形式。

内部审计工作能非常有效地弥补企业在运营和管理中的这种缺失。

如果不能象重视企业管理那样重视内部审计，那么企业管理成败就很难定论，风险防范就会大打折扣，集团所制定的目标能否最终实现更成为一个未知数，而目标不能如期实现对企业的危害往往是致命的，这样的例子不胜枚举。

当然，要组建一支精良善战的内部审计队伍，不是一件轻而易举的事，应该从以下几个方面着手：

（一）转变观念，重新认识内部审计工作

观念的转变是最根本的转变，只有在这个前提下，其他问题才能得以解决。

对内审工作的性质、地位和所赋予的权限的认识应该按照国际内部审计的理念来统一。

那么企业的哪些人员的观念（认识）必须得到统一呢？

应包括企业内部的各个部门的责任人，上起集团最高领导层，下到车间班组的责任人都属于这个范围。

因为内审人员在工作中将同上述这些人员进行工作接触，如果认识不能统一，工作就无法正常有序地开展。

（二）内审部门的权力和职责必须明确界定

根据国际内部审计师协会颁布的《内部审计专业实务标准》规定:

“内部审计活动的宗旨、权力和职责应在章程中进行正式的界定”（这里的章程是指内部审计章程）。

内部审计部门是一个相对独立的部门，它的工作范围是评价由企业管理当局制定的一系列风险管理、控制和治理过程是否充分，运行是否有效，并提出改善意见，以帮助企业实现战略目标。

而要开展这一系列工作，首先必须给内审部门创建一个可以运作的外部环境，其次应赋予内审人员相对的权力和职责。

（三）引进和培养优秀的内部审计人员

内部审计部门在企业中重要而特殊的地位决定了加入到这个部门的人员必须是十分优秀的。

由于内审工作涉及企业管理的各个方面，因此人才的需求也应该是多方面的，比如前面提及的GE公司，其内部审计人员大约80%有财会方面的学历；15%有工程、制造和管理等同公司经营业务相近的学习背景;5%是搞信息系统的。

而不管进入内审部门的人员具有何种专业特长和学历，作为一个内审人员都必须具备良好的职业道德，包括品德高尚、客观、保密、能力出众。

引进和培养人才是任何一个企业都十分重视的长期战略，前期还要付出较高成本。

即便这样，还是应该从企业的长远发展战略目标考虑，把人才引进工作落到实处，并在实践中给予充分施展才能的舞台，是一定会得到回报的。

随着我国经济逐步融入世界经济范围，中国企业的视野会越来越开阔，许多国际上先进的管理理念或规则将不断得到国人的认同和接受，并通过自身的不懈努力，也一定会拥有跨国集团，也会有“百年老店”。