最新保险公司销售队伍建设与管理指引文档格式.docx

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由于代理队伍的高度流动性以及业务品质的不确定性，公司暂不考虑建立专门的保险代理人队伍。

紫金选择三个系列的专业发展模式，是吸取各家公司的发

展经验，避免单一模式可能造成的销售大起大落的情况，有利于组建核心销售队伍，推动专业化发展。

2、销售队伍与机构的业务发展方向相匹配

按险种大类区分为:

车险业务、财产险业务、意健险业务，每一大类业务又可细分，各机构首先要根据细分险种的业务质量，确定本机构的业务发展方向。

销售队伍要根据本机构业务发展方向，有针对性的进行组建。

3、根据资源情况确定队伍的发展方向

根据人才资源和业务资源情况，确定各个销售系列发展的优先顺序，以最有利于业务发展为原则，分阶段建立直销、渠道、公司业务销售队伍，成熟一个发展一个。

二、建立成本合理、可持续发展的销售组织

1、销售组织建设基本原则

销售组织建设遵循两个基本原则，一是适应当地市场，二是与成本控制相匹配。

所谓适应市场，是指销售组织具备一定的发展空间，便于引进一定职级的销售人员。

所谓与成本控制匹配，是指发展初期尽可能扁平化，以适应发展初期规模低，成本高的现状。

销售组织分为一级部和二级部两种。

一级部即指营业部等销售组织，其管理层级有两级，营业部经理管理若干团队经理，团队经理管理若干业务员。

二级部即团队，由团队经理直接管理若干业务员，只有团队经理一个管理层级。

出于竞争需要，销售部门的名称可以适当美化，但在申报时必须明确是一级部还是二级部。

一般情况下团队（二级部）应称为“**业务部”，营业部（一级部）应称为“**营业部”。

公司发展初期，分公司和单列中心支公司的本部所在地在

成本允许的情况下可以设立营业部（一级部），其他中心支公司只能直接设立团队（二级部）。

分公司和单列中心支公司的本部初期应采用扁平化组织结构，先设立若干团队，待发展壮大后再对团队整合、升级为营业部。

销售组织架构图

分公司

一级部

/单列中支

第一

第二

渠道

公司

中支公司

营业部 营业部 业务部 业务部 （支公司）

业务一部

业务二部

业务三部

渠道业务

一部

二部

二级部

2、营业部及团队设立标准

1）营业部设立标准

（a）只在分公司、单列中支公司本部所在地设立；

（b）人力成本足以支持；

（c）全年保费规模不低于3000万；

2）团队设立标准

（a）一类地区直销团队设立标准不低于500万，其他

地区不低于400万；

（b）一类地区渠道团队设立标准不低于800万，其他

地区不低于600万；

（c）一类地区公司业务团队设立标准不低于800万，

其他地区不低于600万。

（说明：

1、一类地区包括北京、上海、浙江、南京、苏州、无锡、常州、宁波等地区;

2、以上标准为底线，机构可以上浮。

）

3、营业部、团队设立审批流程

销售组织架构的设立需签报审批，各机构根据发展需要边引进边申请设立营业部、团队，人员未落实前不建议预设销售部门。

1）签报主题：

设立销售部门的签报主题为“关于**分公司设立**营业部的请示”、“关于**中心支公司设立团队的请示”。

2）签报审批材料

（a）二级销售组织营业部审批需要的材料：

签报正文陈述销售组织设立方案，附组织架构图，营业部设立审批表、营业部拟任负责人简历，营业部负责人考核方案等四个电子附件。

营业部设立方案，需要就营业部的发展规划，业务方向，营业部保费目标，人力成本情况进行说明。

（b）团队审批需要的材料：

“销售团队设立审批表”，经过分支机构会签的“团队经理

录用审批表”，团队经理个人简历两个电子附件。

4、四级机构设立审批流程

机构设立支公司、营销服务部等四级机构，需得到机构发展部的批准，按机构发展的有关要求准备报批材料。

ⅩⅩ年公司对四级机构按团队进行管理，对四级机构负责人按团队经理进行管理，相应的薪酬可参照团队经理薪酬略高10%以内执行。

三、组建高产能的销售队伍

1、“紫金人”的基本素质要求

1）紫金人的行为文化（a）人格追求

温和、内敛，恭敬、宽宏，常思、明察，出众、顽强

（b）行为导向

爱岗敬业，积极进取，勇担责任，乐于助人，真诚沟通，勇于谏言，融入集体，勤俭节约，忠于组织2）销售人员录用的基本素质要求（a）没有不良从业记录，无违纪、违法行为；

（b）大专以上学历（国民系列教育均可）；

（c）有一定的业务量或业务资源，业务符合公司的业务导向；

（d）较好的沟通能力和表达能力；

（e）年龄一般不超过45岁。

3）营业部经理、支公司经理、营销服务部经理基本素质要求

除具备销售人员基本素质要求外，还需符合监管部门任职的基本要求。

4）销售人员的核心素质

业务能力是销售人员的核心素质，业务能力包括专业知识、业务拓展能力、业务沟通能力、抗压力能力等。

2、销售队伍的引进方式和引进标准

引进标准

引进方式

增员目标地图

同业成熟人员具有资源背景人员

社会招聘人员

拥有大项目资源人员目标行业专家

专业型销售人才

直销队伍

公司业务队伍

•同业挖角

•特殊关系引进

渠道队伍

服务意识形象

沟通能力

学历

•定向引进

•社会招聘

1）销售人员最低入编标准

（a）一类地区直销业务员最低入编编制不低于60万，其

他地区不低于50万；

（b）一类地区渠道业务员最低入编标准不低于100万，其

他地区不低于80万；

（c）一类地区公司业务最低入编标准不低于200万，其他

地区不低于150万；

（d）此标准为最底线，允许机构根据当地市场情况提高标

准

一类地区包括北京、上海、浙江、南京、苏州、无锡、常

州、宁波等地区

3、销售人员的劳动合同和试用期规定

1）业务员劳动合同可以签订三年，试用期6个月，符合下列标准的可以缩短试用期：

（a）在行业内销售业绩优良（个人业绩不低于100万，团队长所带团队业绩不低于500万），有据可查，并且业务符合公司政策导向；

（b）有特殊业务资源，对公司发展有较大的贡献；

（c）因特定工作需要。

2）机构认为有必要缩短劳动合同期限的，试用期按劳动法的规定执行。

3）无论试用期长短，均执行二次定薪制，首次定薪考察期限不短于三个月。

4、销售系列人员录用审批要点

1）除营业部负责人需总公司审批外，其余都授权分公司总经理审批；

2）分公司应成立核人小组，把好入口关，保证录用审批客

观公正；

3）录用手续齐全，符合公司规定，保管好录用审批档案材料备查；

4）销售人员录用后代码开设目前需报总公司，未来将逐步下放到分公司。

四、建立具有市场竞争力的销售薪酬体系机构制定销售人员薪酬方案时需遵循以下要求：

1、薪酬保费比要求：

ⅩⅩ年总体薪酬保费比不超过6%，薪保比指销售人力成本与实收保费的比值。

一般来说，公司业务队伍薪保比应低于渠道队伍，渠道队伍薪保比应低于直销队伍

2、薪酬结构要求：

人力成本=固定薪酬+变动薪酬+五险一金+福利费

直销和渠道队伍：

变动薪酬占比不低于固定薪酬与变动薪酬之和的40%。

变动薪酬占比不低于30%。

3、社保福利要求：

按人事制度的规定，销售人员缴纳五险一金，其中社保和公积金缴费基数将对薪保比产生一定的影响，在符合当地社保规定的前提下，合理设定社保基数，同时将福利政策向优秀业务人员倾斜。

4、标准保费折算要求：

标准保费体现效益导向，机构必须按照标准保费确定业务员薪酬水平。

标准保费=（实收保费-外部费用）*险种折标系数*渠道折

标系数

车险标准保费可以酌情考虑以实收保费计算，不减去外部费用。

机构的折标系数应根据总公司下发值结合当地实际情况确定。

意外险

财产险

商业车险

交强险

健康险

1.3

1.2

1.0

0.8

0.6

险种折标系数指导值（机构可调整）

渠道调整系数：

直销为1，其他渠道由各机构自行制定，不高于0.8。

5、首年定薪要求：

1）预定薪酬制：

通过使用新进人员《业务申报表》，预估引进人员年标准保费，并确定对应薪酬。

操作中应注意：

由于预计保费容易被虚报，因此应谨慎审核，就低确定预估保费。

2）严格考核制：

机构需严格执行三个月后二次定薪的规定，并制定细则，将薪酬发放与保费计划达成进度紧密挂钩。

3）全年统算制：

为了修正预定薪酬的偏差，允许按照销售人员年终实际完成保费重新确定薪酬，多扣少补。

6、次年定薪要求

次年定薪按照上年实际完成定薪，并应将该定薪和保费进度紧密挂钩。

7、薪酬核算与发放

各机构确定业务人员薪酬核算岗和复核岗，核算岗详细记录业务人员定级、定级标准，保单绩效，考核结果与发放情况，每月编制月度工资表，工资表经复核后，由财务部向总公司申请资金，按表发放。

各机构销售人员薪酬表报总公司销售管理部备案。

由于涉及二次定薪、年终统算等问题，薪酬核算岗不宜频繁变动，每月原始资料应建立档案，妥善保管，核算人员变化时做好交接，以准确核算薪酬。

五、以业务品质为主要依据确定考核制度

1、考核指标

各机构本着突出经营导向、简单易操作的原则设定考核指标，考核指标值按当年度经营目标进行设定，考核指标与薪酬方案相匹配。

关键考核指标和专项考核指标如下：

1）关键考核指标

（a）保费计划达成率=累积完成标准保费数/保费计划时间进度数*100%

（b）满期赔付率=（已决赔款+未决赔款）/满期保费*100%

（简化版）

（c）边际贡献=保费收入*（1—边际成本率）（年度考核指标）

2）专项考核指标

（a）应收率和应收账龄

（b）人均产能（对团队经理的考核指标）

（c）续保率（自第二年开始）

（d）团队管理指标（会议管理、活动管理、培训学习等）

2、考核比例和考核频度

销售人员的考核部分应不低于工资总额的40%，考核频度一般为月度监控，季度考核。

3、考核工具与考核激励

各机构应设专人负责销售团队、销售人员业绩统计和分析，定期出具分析报告，销售统计数据应在职场内公开，销售人员有异议的应予及时处理。

销售部门应召开周例会、月度分析会，就保费达成率、赔付率、开单率、活动量等信息进行公开，并查找原因，研究对策。

销售部门定期组织业务学习，通过开展销售竞赛，制作销售战报等形式，营造良好的销售氛围，建立积极的销售文化。

请各机构认真研究分析当地市场，贯彻落实总公司销售工作的有关要求，制定本机构实施办法，实施办法未经总公司审批不得执行。

附总公司制定的《销售系列薪酬考核管理暂行办法（ⅩⅩ模板）》以及各项审批表，供机构参考使用。