港口集团企业内控体系建设的理论与实践基于烟台港特色的内控体系建设工作总结Word文档下载推荐.docx
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本文基于烟台港集团（以下简称“集团公司”）的内控建设实践，向读者展示“烟台港视角”下的内控理论与实务工作认识。
集团公司自2010年实施内控体系建设以来，秉持“整合、凝练、提升”的工作思路，集思广益，统筹规划，全力推进内控体系建设。
《烟台港集团有限公司内部控制手册（2011版）》（以下简称“内控制度”）于2011年起正式运行，标志着集团公司内控制度体系正式建立；
《烟台港集团有限公司内部控制检查评价办法（试行）》（以下简称“评价办法”）于
①朱华建，张盛勇，高宏伟.21世纪以来我国内部控制研究主题及述评——基于2000年到2010年《会计研究》等国内主要七种期刊的分析［JL会计研究，2011（11）：
57~64。
交通财会
。
|2013・10（总第31S期）
2012年9月份起运行，标志着集团公司内控体系运行框架正式确立；
2013年3月底，集团公司所属实体单位全部正式运行单位实施细则，标志着集团公司内控体系建设阶段工作全面完成，内控工作步入了常态化运行阶段。
集团公司被山东省评为执行内控制度先进典型单位，自主建设思路及经验被《中国会计报》作为“山东经验”进行宣传报道。
通过实施内控体系建设，提高了风险管理意识，整合了管理资源，加强了职能管理，促进了信息化建设,实现了预期目标，取得了良好效果。
一.内控建设思路符合实际
1.探索出一条符合港n实际的内控工作思路
内控体系建设是一项基础的、持久的系统工程，纵横贯穿、点多面广，将现代企业风险管理理念融入到企业管理的各个方面。
如何探索出一条符合港口发展实际的内控工作思路,以打通各项管理环节，促进各项管理工作的程序化、规范化、制度化和标准化，使生产、经营和建设各管理环节都处于受控状态，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现集团公司战略发展目标提供合理保障。
这些必须立足于集团公司的管控实际，这就决定了必须科学把握内控建设的火候——不能操之过急，也不能驻足不前。
结合港口发展实际，集团公司将内控体系建设工作划分为三个阶段。
第一步：
整合，用内控的方法论去整合集团公司基本管控资源,使各项管理体现集团公司现阶段的发展实际,使各项流程运转顺畅，职责明晰，重点突出，以合规目标为主建设内控体系；
第二步:
凝练,基于内控的视角，对集团公司所有业务流程、管理环境进行深入剖析，对关键流程或环节进行全面分析，去伪存真，精简压缩，总结提炼,以管理目标为主建设内控体系；
第三步：
提升,就是在前两步的基础上，基于港口发展战略，深入革新各项管控流程，使各项管控举措紧紧围绕着“价值创造”这一终极目标而不断完善和提升。
三个阶段虽任务不同，各有侧重，但彼此联系，将现实与目标有机统一起来，使内控体系建设形成一个统一的基本蓝图，形成一套逻辑上环环相扣，行动上递次推进的内控建设方法论。
基于上述思路，目前已经完成所有业务流程的梳理、分析和完善工作，其中：
集团公司确立起30个管理大类，74项重点业务流程，涵盖1343个关键控制点;
基层单位梳理、完善起1165项基本控制流程，重点优化或建起429项基本业务控制流程。
内控建设初步整合工作已顺利完成。
2-自主建设，实现了内控工作的真正落地。
内控是现代企业管理实践发展的产物，它不是一项孤立的事物，其本质就是企业管理，是风险管理视角下的企业管理形式。
应采取何种方式开展内控体系建设，集团公司内控办先后对兄弟单位进行了实地调研，经认真总结分析后认为:
若将该项工作外包给中介机构，就是以较大的成本代价，换回一套“貌合神离”的内控制度，究其原因在于企业管理环境的不可复制性，若采取自主建设，可凭内控理念之精髓，取先进企业之法，使这项工作能够“发自肺腑”地去开展，真正将内控工作与企业管理紧密地融合起来，实现管控举措的落地生根，并锻炼一大批管理人员。
为此，集团公司内控办从各单位、部门选拔优秀人员组成专家工作组，并建立部门联络员工作机制，参与财政部组织的高层培训6批次，使其较系统性地掌握了内控工作理念。
按照“整合、凝练、提升”的工作思路，破除部门壁垒，打通管理环节，从集团公司770项具体流程中，梳理确定出74项基本业务流程,满足了集团公司现实的、基本的管控要求。
通
.宝wyg舟经验交流
过自主建设，将制度、流程和管理实际有机融合了起来，如物业公司将内控工作与推行多年的“三标一体化”工作巧妙地融合起来；
通过自主建设，锻炼了一大批懂内控、知管理的工作人员，为深入推进内控建设提供了保障；
通过自主建设，提升了风险意识，为管理工作搭建了统一的平台，为整合管理资源，提升管理效率奠定了工作基石。
2012年7月，集团公司被评为山东省执行内控制度先进典型单位。
二、工作组织扎实而有效
1.加强宣传、沟通，凝聚内控体系建设合力。
为使内控体系建设在集团各个管理层次形成良好的沟通，建立了定期的调度会制度，统筹协调各层面内控工作，下发《内控建设简报》12期，及时通报内控建设进展情况；
以《烟台海港报》为媒介，实施“一把手谈内控”专访25期，使内控建设的思路更加明确，重点更加突出，使管理干部对集团内控制度“入脑、上手、形成习惯”；
建立了内控体系建设典型报道机制，对内控建设优秀单位进行典型宣传报道4期，以交流经验,推进工作，采取多种方式，强化宣贯培训，召开启动大会、内控制度宣贯大会、典型经验交流会和总结大会，对中层干部集中培训2次，开展其他专项培训20余次，基层单位通过多种途径开展宣贯工作。
多途径的宣传，为推进内控体系建设营造了良好的舆论氛围，成为内控建设源源不断的动力源泉。
2.“错位”实施，提高工作效率及效果。
内控体系建设在一个大型的企业集团开展很难全面铺开，往往是先选取若干业务单元作为试点，然后逐步推广，但是这样就会拉长内控建设周期。
在充分研究港口管控实际的基础上，提出“错位”实施内控体系建设的工作方法，即：
将集团公司总部作为内控制度的控制环境层次，将各级单位作为内控制度的控制活动层次。
具体实施为：
2011年上半年，集团公司以总部为核心，梳理、完善控制环境方面的各项内容或流程，同时，各级生产单位遵循现有环境，集中梳理、完善或建立各项具体业务活动流程；
2011年下半年起，集团公司总部认真分析、核定各级单位的具体业务流程，以集团控制环境为基础，补充完善集团管控重点流程，同时，各级单位严格遵照集团公司内控制度，进-步修订本单位业务流程，完善控制环境部分。
通过“错位”建设内控体系，使工作任务分工明确，既提高了工作效率，又使内控体系上下印证，取得良好的效果，使集团公司内控制度在较短的时间内建立起来。
2012年8月10日，集团公司自主建设思路及经验被《中国会计报》作为“山东经验”进行宣传报道。
3.用“框架”撑起内控制度的“肌体”
内部控制基本规范及其配套指引，建立了内控体系的基本理论框架，内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督，这五要素是指导企业内控体系建设的基础，也体现于内控制度的各个组成部分。
关于“框架”：
一是业务流程框架，每项业务流程都要包含内控的五个要素，每一项流程包括目标界定、风险界定、流程描述、关键点标注、制度依据、适用范围、管理责任和流程图等部分；
二是制度手册框架，首先确定核心业务流程，再梳理重点业务流程，将次要的业务流程进行梳理、合并，建立起重点流程目录并明确责任部门，确定内控制度手册的基本框架；
三是内控体系框架，将集团内控制度体系划分为两个层次——集团内控制度层次和单位实施细则层次，集团内控制度重点关注基本业务流程、控制环境，指导实施细则的运转，单位实施细则是集团内控制度在具体业务单位的细化，形成最具体的控制流程，二者具有有效的对接口径；
四是内控运行框架，将内控制度和评价办法有机统一起来，建立起内控运行的基本工作机制，相互促进，确立内控建设的长效机制。
通过.构建不同层次的“框架”，很好地将内控五要素融入到各项业务流程中去，使集团内控制度重点突出，层次分明，职责清晰，运转畅通。
三、内控建设成果稳步呈现
实施内控体系建设以来，内控理念日益融入企业管理工作，风险管理意识稳步提高，对促进部门职能发挥，整合管理资源等方面，潜移默化的功效正稳步呈现。
1.确立起现行基本的管控规则，协同效应明显。
随着资产规模的快速增长，股权结构将日趋复杂，建立起基本的管控规则，是实现由亿吨大港向一流强港转变的内在需求。
现行内控制度是在集团公司当前基本管理实际的基础上整合、凝练而来，是对集团公司最基础的管理流程的梳理和界定。
从横向，打通部门间管理环节后，落实于主责部门的职能管理业务流程；
从纵向，其落实于各单位实施细则。
现行内控制度所涵盖的30个管理大类，74项基本业务流程，体现着集团公司对各港区、各级单位企业管理行为的最基本要求，经过不断调整、优化和完善，将促进各港区、各级单位管理行为的一体化，保障集团上下协调一致，不断整合管理资源，保障集团整体管理水平的稳步提升。
2.确立起全新的工作机制，利于管理系统化。
内控体系也是企业管理的免疫系统，一方面通过梳理和确定各项业务管理流程，并使之成为一贯性的工作活动，实现管理价值；
另一方面通过建立内控评价机制，对各项业务流程的有效性进行评价，实施永无休止的否定和再否定，直到各项业务流程在管理上达到更优。
目前，集团公司已经建立由综合评价、内审评价、专业评价和自我评价组成的“四位一体”的内控评价工作机制，使管理活动一方面要严格执行内控制度，另一方面要持续地接受评价办法的监督。
经初步检验，效果明显，经不断地优化和完善，将使企业管理工作摆脱条块式管理，步入系统性的、制度式的管理阶段。
3.内控工作深入地推进了企业“制度建设”
内控制度与规章制度是企业管理的两个纬度，在内控制度中，通过各项业务流程串联起相关的各项规章制度，在各项规章制度中体现着内控的控制标准或规则，二者关系相辅相成。
在实施内控体系建设过程中，对集团公司现行的规章制度进行了细致梳理，甄别过时的制度，督促完善既有制度，按内控要求优化相关制度。
实施内控体系建设以来，共建立各级管理流程1240项，优化和建立重点业务流程504项；
共完善各类规章制度628项（含列入修订计划），其中：
集团公司64项，基层各级单位564项，有效地推进了制度体系建设。
4.拓展了管理幅度，利于管理职责充分发挥。
通过实施内控体系建设，将各部门的业务流程整合到统一平台上来，使管理工作在部门间衔接上更趋顺畅，关键控制环节更趋清晰，相互协作力度更趋强化，利于部门职责的充分发挥。
通过内控评价这一工作机制，使部门工作和对各级单位在本专业系统内的工作有机结合起来，上下联动，协调一致。
实施内控体系建设以来，各级单位结合工作实际，累计研究风险管理新举措49项，如：
经营总公司建立了货物管理的双人复核制度，建立了货物进出口和代理合同的电子台账监管体系；
环球码头公司以电子信息为手段，建立燃油过程控制机制；
中交航务公司则优化、建立起施工项目的全过程控制机制等。
各级单位共在68个方面加强了薄弱环节管理，如：
联合公司优化了生产要素配置机制，突出了生产组织管理及生产业务流程控制；
龙口港公司强化了物流融资及营运资金管理；
动力公司强化了委托建设单
位资质及资金审批管理等。
5.改变了传统的内审模式，监督工作更趋有效。
内部审计是内控制度的重要组成部分，也是现行内控评价机制中的重要组成部分。
评价办法运行以来，监察审计处累计完成7家单位内审评价工作，共发现并督促作整改各类控制缺陷54项。
内审工作远远超出了传统的以财务收支为主的审计范围，审计工作视角拓展到企业管理的各个方面。
所发现的问题更加广泛，剖析问题产生的因素更加透彻，审计结论的出具更加客观和有效。
实践也已证明，内控建设工作已经促进集团公司内审工作开拓了新的局面，进入了一个全新的审计监督阶段，拓展了审计部门职责发挥的空间，改变了内部审计工作格局，使内审监督工作更具成效。
6-内控体系建设深入推进了信息化建设工作内控体系运行就是业务流程遵循“完善一优化一固化”这一周而复始的循环过程，而实施信息化建设是固化管理流程的基本手段。
通过内控体系建设，深入推进了集团公司信息化建设工作：
在内控体系建设过程中，集团公司形成了以财务为核心的信息化建设规划，明确了集团公司今后信息化建设的基本方向；
在具体生产环节，通信公司完成了散杂货生产业务管理系统，稳步推进各单位生产管理系统整合工作；
在财务核算监督环节，已完成新旧财务核算系统切换工作，标志着集团公司统一、跨港区、涵盖各级单位的财务核算管控体系建设工作顺利完成，新系统统一了各港区财务核算规则和港口经济核算数据，建立了港区间、单位间一致、顺畅的数据通道，将深入固化财务管控流程，逐步提升集团公司财务管理水平，有力强化集团集中管控能力；
在资金集中管理方面，2013年6月底完成了基于“资金池”管理下的跨港区结算中心建设，实现各港区资金的统一调剂，集中监控，加快资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本，最大限度地盘活资金存量资源。
下一步，随着内控常态化工作的深入开展，在完善、优化和固化各类控制流程的基础上，进一步完善、优化新的财务系统，稳步推进与各专业管理系统的集成工作，推动稳步完成集团信息化建设规划目标，使内控体系建设迈入一个新的阶段。
7.基层内拔建设特色鲜明，效果明显。
在单位实施细则建设过程中，一方面严格要求各单位遵照集团公司内控制度要求来建设本单位实施细则，另一方面鼓励各单位结合业务特征，走特色建设之路，涌现出诸多内控建设典型单位。
以东龙国际为代表的合资公司，将跨国公司的风险管理理念深刻地融入到本单位内控建设工作中去，对业务流程的描述清晰而顺畅，对关键控制点的定位准确而有效，业务流程框架很值得集团公司借鉴；
客运总公司将集团公司内控制度细化到极致，紧扣单位业务实际，流程描述细致入微，管控举措清晰顺畅，将风险管理与制度体系很好地融合了起来，龙口港公司系统性地实施内控建设，有效地实现了管控结合；
联合公司以生产管理和成本控制为核心深入落实内控体系建设，为港口主业生产单位内控建设做出了榜样；
物业公司和海港医院巧妙地将内控工作与已运行的管理体系结合起来，其中：
物业公司通过“三标一体化”体系将内控工作融入到日常管理中去，解决内控与其他管理体系之间的关系课题，树立了榜样；
海港医院很好地将内控体系建设融入到创二甲级医院工作中，理顺各项管理制度358项，建立关键控制流程79项，使内控工作落实于具体的医疗管理工作活动中去；
经营总公司和集装箱货运公司则将内控建设融入到企业信息化建设中去，在固化控制流程上迈出关键的一步，等等。
这些建设经验，为进一步凝练和提升集团管控举措具有深刻的借鉴意义。
四、将内控工作向纵深推进
目前，集团公司内控建设阶段工作已全面完成，并不意味着内控工作就此结束。
如何秉持“整合、凝练、提升”的理念，持续地推进内控常态化工作，将是长期、艰苦的工作。
内控运行的整体框架虽然已建立起来，但其有效的运行仍面临着诸多挑战：
一是对内控工作的认识需要进一步提升;
二是内控与企业管理的融合还需要经历较长时间的磨合；
三是内控运行的机制和效率需要进一步探讨和理顺；
四是业务流程的层次分级、优化和固化任务非常艰巨。
为深入推进内控工作的常态化运行，重点应把握好以下几个方面：
1-秉持一个“恒”字
恒，即持之以恒。
内控建设是一项系统工程，永无止境。
在内控常态化运行过程中，应进一步摒除“运动论”和“静态论”等错误观点，持之以恒地推动内控工作与企业日常管理工作的融合步伐;
持之以恒地整合、凝练和提升企业管理活动中的每一项流程；
持之以恒地推动各级管理人员风险管理意识的提升，使权限运作有制衡，职责发挥有监督，权力运用有约束，工作成果有评估，目标实现有保障。
内控办将进一步完善内控评价工作机制，使之落实于具体工作而不繁琐,行之有效而不敷衍；
将进一步完善内控制度修订机制，使之顺应管理发展之趋势，合乎集团管控之理念；
将尽快制定内控运行常态工作规划，使内控工作目标明确，行有可依，果有可鉴。
2-坚持一个“严”字
严，即从严把关。
各项业务流程都贯穿于相关各部门、各岗位，直至具体的经办人员，贯穿于各业务链条的责、权利之始终，既要畅通高效，又要有据可依。
首先，要把握好流程的准入关，不纳入无据可依的控制流程，不纳入职责不清的控制流程；
其次，要把握好流程的修订关，应提高每次修订的标准，以管理创新和优化管理秩序为核心目标，实施不间断的修订工作；
再次，要把握好流程的审批关，每项流程都要经过充分论证，实际检验等环节，避免不当的流程影响整体管理效率；
最后，要把握好流程的执行关，集团层面的基本流程，各级单位要绝对执行，通过内控评价来监督内控制度执行的有效性。
内控办将积极研究相关保障机制，以落实内控运行的从严要求。
3.理解一个“活”字
活，即盘活资源。
内控体系本质上是融入系统性风险管理理念的企业管理工作，也是现代企业管理发展的产物。
进一步促使内控工作在企业管理中的活学活用，使具体的管理工作有了内控而更加充满活力，从而实现效率的提升。
用内控的理念去整合每一个管理子系统的管理资源，打通管理节点，释放管理活力。
用内控的理念，使集团层面的控制举措进一步融入到各级单位的具体管理中去，使得上下协调一致，沟通自然，降低集团整体管理成本。
内控办将加强集团层面内控制度与各级单位实施细则的对接工作，以稳步推进管理资源整合，盘活无形管驱项企业资源,Wt理效率的邮
4.做好一个“变”字
变，即适应变革。
现行内控制度梳理、总结了现行管理的实际状况，尚未涵盖企业所有的业务活动,需要不断完善和优化。
一是内控体系运行要满足管理工作的变革，积极主动地适应集团公司改革工作举措，并为之提供有效的决策支持；
二是内控体系运行要充分适应各级单位业务环境的变化，做好某些项目由建设阶段向生产阶段的转变，适时调整风险管理工作重点,三是要积极学习先进内控工作理念，优化和完善各项控制流程，促进业务控制质的变革，效的提升。
内控办将加大内控（下转第78页）
2013.10（总第315期）I
学研园地建寰.5勰艾狞
7姓交通财会 __
亿12013.10（总第315期）
也一并纳入预算统筹安排支出；
预算编制后由主管部门审核汇总报财政部门，经法定程序批复后执行。
单位预算编制和执行要严肃、认真,避免对结余资金使用的随意和无计划，预算执行调整要遵循规程。
2.规范决算管理。
单位年度决算要按照规定编制，并由主管部门审核汇总后报财政部门审批。
要加强会计账簿和相关资料以及决算报表的审核，认真分析单位账簿与决算报表之间的差异及原因，保证决算数据的真实、准确,决算账表一致，确保决算报表信息真实、完整。
（六）加强事业单位财务监督工作
事业单位应当建立健全内部控制制度、经济责任制度、财务信息披露制度等监督制度。
对单位预算管理、收入管理、支出管理、结转和结余管理、专用基金管理、资产管理和负债管理等进行监督，依法依规按程序公开财务信息；
事业单位财务监督应当实行事前监督、事中监督、事后监督，日常监督和专项监督相结合，同时，事业单位还应当依法接受主管部门和财政、审计部门的监督，抓好监督发现问题的整改工作，加强监督成果深化运用，促进全面提升事业单位财务管理和会计工作水平。
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参考丈缺
⑴事业单位财务规则（财政部令第68号）［SJ.2012.
［2］ 事业单位会计准则（财政部第72号令）［S］.2O12.
［3］ 财政部.事业单位会计制度（财会〔2012〕22号）［斗
⑷财政部.事业单位会计准则（试行）（财预字〔1997）286号）［S］.
［5］ 财政部•事业单位会计制度（财预字〔1997〕288号）［S］,
［6］ 事业单位国有资产管理暂行办法（财政部第36号令）［S］.2OO6.
（上接第71页）培训力度，强化流程研究，稳步提升流程工作效率，用变的思维，推动内控工作及时适应企业发展环境的变化。
五、关于港口集团内控建设的体会
综上，集团公司在内部控制体系建设工作中，结合自身管理实际，实事求是地提出工作思路和实施方案，将内控建设与日常工作紧密地结合起来，将管控实际与内控建设阶段性目标有效结合起来，扎扎实实地全面推进内控体系建设，通过“整合、凝练、提升”三个步骤,使内控体系建设为实现由亿吨大港向一流强港转变提供有力的管理支持。
基于烟台港内控建设的实践，关于港口集团内控体系建设工作，我们认为：
首先，内控的本质就是企业管理，内控工作必须扎实、有效地融入到企业管理的各个方面，不能形成两套“管理体系”或“两张皮”；
其次，内控建设必须要符合港口集团的自身实际，要充分满足自身的发展环境、管控水准、发展阶段等要求，阶段性地将内控理论落实到具体管理，不能盲从或照搬照抄，避免使工作流于形式"
再者，内控工作应结合港口集团自身实际，形成体现各自管控理念的“方法论”，以有序指导内控工作的开展；
最后，港口集团一定要高度关注内控的实施效果，通过效果来验证“实施方法论”，并建立内控运行长效机制来推动实现内控工作各个阶段性目标。
总之，内控基本理论给企业内控工作指明了方向，确立了基本原则，
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