绩效考核执行办法Word格式文档下载.docx

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1、绩效奖金的评定；

2、岗位系数变化的依据；

3、员工培训；

4、职务升降与岗位调动；

5、评优的依据。

第六条考核周期、考核内容

1、部门考核周期分为季度考核和年度考核，个人考核周期分为季度考核和年度考核。

2、部门考核内容同部门负责人工作业绩考核，个人考核内容分为工作业绩、综合素质两部分，另根据发表与公司或企业文化精神相关的文章和在实际工作中有突出贡献，被通报表扬等情况进行加分，根据出勤、违纪、工作重大失误等情况进行减分；

具体如下：

（1）发表与公司或企业文化精神相关的文章，起到宣传、倡导优秀事迹和企业文化的加1分（公布到OA平台）；

（2）在实际工作中有突出贡献，被通报表扬的，加分2-5分（附书面材料）；

（3）工作效率、质量低下，影响部门或公司目标的达成，扣1-4分；

（4）工作中有失误，对工作计划或业务工作造成影响扣分2-5分；

（5）重大失误对公司声誉、管理、业务、经济等造成影响的，另行处分或追究法律责任；

（6）员工考核周期内每旷工1天，扣减5分。

第七条季度考核

1、部门考核

（1）考核对象：

集团本部部门和下属公司各部门

（2）考核时间：

每季度第一个月的前5个工作日内（遇节假日顺延）进行上一季度的考核；

（3）考核内容：

月度部门工作计划完成情况

（4）考核分数：

1）月度部门考核采用部门自评、分管领导考评、总经理办公会考评三者加权平均，计算公式为：

S=部门月度自评得分×

10%+分管领导评分×

30%+总经理办公会评分×

60%

2）季度部门考核分数为月度部门考核得分的算术平均值

（5）考核分数与考核等级的转换

部门考核等级

优秀

良好

合格

需改进

部门等级代号

A

B

C

D

部门考核分数

100﹤M

90﹤M≤100

70﹤M≤90

M≤70

绩效考核等级的说明：

优秀（A）：

实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门职责分工的要求。

良好（B）：

实际业绩完全达到预期计划/目标或部门职责分工的要求。

合格（C）：

实际业绩基本达到预期计划/目标或部门职责分工的要求。

需改进（D）：

实际业绩未达到预期计划/目标或部门职责分工的要求。

2、个人考核

（1）考核时间：

每季度第一个月的5个工作日内（遇节假日顺延）进行上一季度的考核；

（2）考核内容：

1）总监以上岗位的工作业绩考核为分管工作的工作计划完成情况

2）部门负责人的工作业绩考核分数为部门考核分数

3）其他人员的工作业绩考核为月度个人工作计划完成情况

4）工作能力和工作态度考核为季度综合素质评议

（3）考核分数

1）普通员工考核评分采用个人自评、部门经理考评、分管领导考评三者加权平均，计算公式为：

S=自评得分×

30%+部门经理评分×

40%+分管领导评分×

30%；

2）部门负责人综合素质考核评分采用个人自评、分管领导考评、总经理考评三者加权平均，计算公式为：

30%+分管领导评分×

40%+总经理评分×

3）总监级员工或副总级员工考核评分采用个人自评和总经理考评两者算术平均，个别总监有副总和总经理两级领导的参照部门经理级员工考评执行；

4）季度工作业绩考核得分为月度工作业绩考核得分的算术平均值；

5）综考核结果为：

工作业绩考核得分+综合素质评议得分+加分-减分；

（4）部门经理（含）以下人员考核分数从高到低按下表原则进行考核等级强制分布,个别人员特殊情况可另行申请，由集团总经理特批。

性质

部门等级

部门人数

2-3人

4-6人

7-15人

16-30人

最多

1

2

3

10

5

20

8

最少

4

6

（5）部门经理（含）以下人员考核等级与考核系数的转化

考核等级

等级代号

考核系数

1.1

1.0

0.9

0.8

（1）绩效考核等级的说明：

实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求。

实际业绩完全达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求。

实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求。

实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求。

（2）绩效分数低于60分时，绩效系数为0，不计发季度绩效工资。

第八条年度考核

1、考核时间：

在次年1月15日前进行年度考核；

2、考核内容与考核结果：

工作业绩考核得分和综合素食评价得分均为四个季度考核得分的算术平均值，考核分数的处理另行规定。

第四章考核流程

第九条考核流程

1人力资源部在每季度最后一个月20日前下发考核通知；

2被考核者在每季度最后一个月的次月5日内进行综合素质自评和上季度月度工作业绩算术平均分，其中工作业绩考核以月度为周期，员工在当月第5日完成上月工作业绩自我评议，并拟定当月工作计划，在“月计划”中填写“工作计划事项、计划完成时间或进度标准、评分标准、分值（权重）”等项内容，经直接上级领导审批确认后交人力资源部。

若考核期内出现重大计划调整（如达20%以上工作任务量的取消或增加、工作质量要求大幅度提升）需经被考核人与其直接上级重新审批确认后交人力资源部备案。

3分管领导（总经理直接管理的部门为部门负责人，下同）在下一季度第一个月7日内将各部门负责人业绩考核材料提交行踪总监审核汇总；

4行政总监总在下一季度第一个月10日内将审核汇总的部门负责人业绩考核材料提交总经理办公会对部门绩效进行考评，确定部门绩效等级；

5部门经理、分管领导、总经理参考部门绩效等级在下一季度第一个月15日内对被考核人完成考核评分和绩效等级确定（分管领导不需考核等级），并双方签字确认；

6各分管领导将审核汇总的考核材料在下一季度第一个月17日内提交人力资源部；

7人力资源部在收到各部门考核材料后3日内对考核结果审核汇总报总经理审批，并将审批后的考核结果在2日内反馈分管领导或部门负责人；

8各部门负责人或分管领导组织各岗位人员在人力资源部反馈考核结果的5日内进行绩效面谈，确认考核结果，并在面谈结束的2日内将绩效面谈反馈表交人力资源部备案。

绩效考核结果严禁相互打听，各考核负责人也不得泄露考核结果，违者以泄密论处。

9被考核人如对考核结果持有异议，可在考核结果面谈后的2日内以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、所在单位和部门名称、申诉事项及理由；

10人力资源部接到员工申诉后，首先对员工申诉内容进行调查，然后与考核人及审核人进行协调、沟通。

对无法协调的申诉，人力资源部上报总经理，由其做出最后裁定。

第五章考核结果应用

第十条所有考评结果均记入员工档案，作为员工培训和职业生涯规划的重要依据。

第十一条考核结果作为调薪和调岗及辞退处理依据

第十二条季度考核结果作为季度绩效工资计算依据，具体计算公式为：

绩效工资=绩效工资基数×

季度考核系数

第六章执行监督

第十五条由人力资源部对绩效考核各环节执行情况进行监督检查，发现违规情况立即作出处理。

1、对于评分时间和报送时间不及时的，人力资源部催交1次扣分管领导（总经理直接管理的部门扣部门负责人，下同）绩效分2分；

2、对部门评分未按规定操作和分数统计错误的，发现1次扣分管领导绩效分2分，评价打分不实事求是，明显没有完成的工作没有扣分的，发现1次扣考核者绩效分10分，并对考核者通报批评；

3、未提交月度业绩评价表、工作总结和绩效反馈表等资料和内容的，发现1次扣分管领导绩效分3分；

4、月初制定月工作计划未明确权重的，发现1次扣分管领导绩效分5分；

5、个人总结空话、套话，重点不突出，没有结合季度工作总结的，个人意见没有认真领悟上级评议、没有改进措施计划的，发现1次扣当事人绩效分3分，扣部门负责人绩效分2分。

考核人的点评空话套话，没有指出下属的进步、不足并提出要求的，发现1次扣考核人绩效分3分。

绩效反馈表填写未按格式要求写的，扣被考核人绩效分2分，扣直接考核人绩效分2分。

6、对一个季度内一个部门没有一项减分项和加分项的，扣部门负责人绩效分2分，扣分管领导绩效分2分。

第十六条执行监督过程中的绩效扣分由人力资源部作好记录，在当次季度考核中体现，个别不能在当季度体现的在下一季度体现。

第七章附则

第十七条本管理办法由集团人力资源部制定、解释、监督执行和修订。

第十八条本管理办法自颁布之日起实施。

4.15个人月工作业绩评议表（部门经理级以上）

个人月工作业绩评议表（部门经理级以上）

本月部门（项目）工作计划

计划工作完成的时间或进度标准

实际完成情况

分值

自我评分

分管领导评分

总经理评分

（此栏根据实际内容自行添加）

*工作业绩考评得分：

Ⅰ=自评得分*30%+直接上级评分*40%+分管领导评分*30%=（）分

70

加分

Ⅱ

发表与公司或企业文化精神相关的文章，起到宣传、倡导优秀事迹和企业文化的加1分（公布到OA平台）

在实际工作中有突出贡献，被通报表扬的，加分2-5分（附书面材料）

减分

Ⅲ

出勤：

旷工天×

5分+不在岗天×

0.5分=分

工作效率、质量低下、影响部门或公司目标的达成，扣1-2分

工作中有失误，对工作计划或业务工作造成影响扣分1-4分（重大失误对公司声誉、管理、业务、经济等造成影响的，另行处分或追究法律责任）

在绩效考核组织过程中存在执行监督章节中违规情况的，依据制度规定对相关责任人进行扣分

实际得分

Ⅰ分+Ⅱ分-Ⅲ分=分

本月自我工作小结

对工作创造性的思考

创新事例描述

本月取得的进步

自身不足分析

直接上级评议

整体绩效评价结论：

取得的业绩：

存在的不足：

改进的方向：

签名：

被考核者意见

签名：

RDHK-BB-4RL-024REV:

00

4.16个人月工作业绩评议表（员工级）

个人月度工作业绩评议表（员工级）

RDHK-BB-4RL-022RVC:

本月计划工作

直接上级评分

本月计划外工作

0.5分=分

工作效率、质量低下，影响部门或公司目标的达成，扣1-2分

对工作的创造性思考

本月度取得的进步

签名：

分管领导评议

4.17部门月工作业绩评议表

部门月工作业绩评议表

本月部门工作计划

总经理办公会评分

Ⅰ=自评得分*10%+分管领导评分*30%+总经理办公会评分*60%=（）分

100

在实际工作中有突出贡献，部门有被通报表扬的，加分2-5分（附书面材料）

工作效率、质量低下，影响公司目标的达成，扣1-2分

部门工作中有失误，对工作计划或业务工作造成影响扣分1-4分（重大失误对公司声誉、管理、业务、经济等造成影响的，另行处分或追究法律责任）

本月部门工作小结

签名：

总经理办公会评议

总经理签名：

被考核部门意见

4.18综合素质评议表（部门经理级）

综合素质评议表（部门经理级）

第季度填表时间：

年月日

被考核人姓名

所在部门

岗位

考核指标

权重

评分标准

评价得分

好

较好

基本

初步

自我评议

综合得分

91-100分

81-90分

61-80分

60分以下

企业认同度

3%

将个人的发展与公司的发展联系在一起，视公司利益如个人利益

对公司和团队充分信任，愿意与公司共同发展

对公司和团队基本信任，但偶尔做出有损公司和团队利益的事情

对公司缺乏基本的认同，时常做出损害公司或团队利益的事情

纪律制度遵守

1%

能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性

能够严格遵守工作规定与标准，有较强的自觉性和纪律性

基本上能够遵守工作规定、纪律和标准，有时出现自我要求不严的情况

不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

责任心、积极性及敬业精神

能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任，在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重

勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱，工作积极主动，能够按时完成工作任务

能够履行岗位职责，承担应有的责任，工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务

面对任务，设法逃避，工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务

创新能力

思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著

能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益

能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况

因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问

执行力

能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高

能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好

基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求

常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差

专业知识、技能及学习能力

学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身岗位的新知识、新技能并解决岗位实际问题，对于相关岗位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题

能够自发地学习与工作岗位相关的新知识、新技能，自身岗位中遇到的一般问题都能得到解决

能够在上级或相关部门的要求、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要

不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要

组织协调能力

能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务

工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务

工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务

工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系，组织成员意见大

培养下属能力

2%

对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高

能够针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高

能够提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节

不能对下属进行培训和指导

团队建设能力

通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、相互配合、积极性高、业绩优秀

通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强

能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好

不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差

过程监控能力

能够充分与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任

能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务

虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助

对于下属的工作过程没有关注

发现及处理问题能力

能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决

发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键

遇到问题，束手无策，经常需要求助于上级处理

综合素质考评得分：

S1=∑（单项综合得分×

权重）=（）分

其中单项综合得分=自评得分×

30%+分管领导评分×

30%

RDHK-BB-4RL-023REV:

00

4.19综合素质评议表（总监或副总级）

综合素质评议表（总监或副总级）

能够提供基本的培训和指导，但