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可以这么说：
只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。
也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。
也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：
①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
③包括流程、协调、组织在内的工作方法；
④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。
控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。
管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。
根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。
当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。
哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。
绩效存在于何处
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。
只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。
国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。
进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。
绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。
绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。
当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。
1.为了发奖金
有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。
许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。
2.为了进步
对于有些人来说，绩效可以促使其进步。
一个刚参加工作的人，不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。
对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。
通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。
3.了解自己的发展程度
有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：
①看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；
②看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。
1.绩效的作用过程
影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。
从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：
注：
A代表将加入工序岗位的员工；
B代表所有潜在的绩效因素；
C代表绩效。
从B到C就是一个明白绩效的过程，
而从C到B是明白绩效后的反馈。
图1-2绩效的作用过程
绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。
2.绩效的目的
评估绩效可以面向未来和过去。
面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；
面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；
对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。
在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问题成为关注的焦点。
但是，对于绩效的理解多种多样。
存在多种解释的原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。
绩效可以说是所有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。
不同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因素。
绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的目的：
对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进原因等等。
第2讲绩效是怎样评出来的
理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。
但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。
绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。
人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。
实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；
制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。
这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。
绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。
不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。
考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。
组织考核模式
组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。
系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。
1.系统资源模式
怎样看待一家公司，也就是对组织的评价。
有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；
有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。
2.管理过程模式与功能模式
考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。
对员工个人的考核方法
绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。
但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！
1.观察印象法
是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。
这种方法在简单绩效评估时经常使用。
但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。
但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。
2.德能勤绩法
顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。
这在传统的企业中常常用得较多。
相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。
3.绩效要素法
绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。
这种方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。
它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。
这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。
4.目标指标法
所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。
它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。
但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。
但是这种方法很适用于对业务人员的评估。
表2-1四种评价方法比较
考核方法
观察印象法
德能勤绩法
绩效要素法
目标指标法
特点
注重被考评者周围的人对他的评价，保持上级的权威
注重人品和一贯的做事方式，特别强调个人必须保持良好形象
列举出各种绩效层次过程和结果的状况
预先设立要达到的标准或评估指标
缺点
评估人标准不一致，随评估人的喜好和偏见常常会产生误差
产生曲解，只注重品德和勤奋，却不注重实际绩效成果
制订评估表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境任务的不断变化
目标指标不能全面表示绩效，使绩效考核变得复杂，而且管理人员也难于操作
应用
范围
临时、简单、管理幅度较小的评估
初级评估，或针对管理人员的评估
只适合评价一些稳定和程序性的工作
适用于对业务人员的评估
绩效考评中绩效的含义
管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。
对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。
绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。
例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。
这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。
业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。
而目标指标法则是结果+过程。
在目标指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：
如拜访新顾客的次数与时间。
所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。
不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导程度也分别有所不同。
【自检】
不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。
观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人绩效评估方法。
请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义各自连接起来。
不科学的考核方法
在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。
1.模糊判断考核
一个人看待事物往往总是不全面的。
比如有的人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。
因此，采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。
同时，老板所做的判断只不过是他个人看到的个别方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。
单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是根本不行的。
没有一个公正的统一考评标准，到最后还只能是不公正地仅凭感觉行事了。
2.绝对量化考核
采用绝对量化的考核方法，不仅严格固定了死板的考核的内容，抹杀了工作中的创新、改善和进步，而且要建立一个完善的绝对量化考核制度也是根本不现实的。
采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。
理想的绩效考评方法
在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自存在着优、缺点，企业管理者都在追求一种适合本企业的科学的绩效考评方法。
虽然每个企业的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质：
既全面，又重点
考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。
既客观，又主观
也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。
既简单，又复杂
考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。
既量化，又质化
即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定量，应将定量与定性相结合。
既局部，又整体
考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。
既普遍，又特殊
考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。
既独特，又关联
考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；
对于整体，其成绩与其它整体的成绩相对比，具有横向可比性。
既短期，又长期
考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。
既计划，又变化
考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。
既考评，又管理
考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动，它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又有密切的联系。
以上10个原则是在选择绩效评估指标、运用绩效评估方法时应该重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目标。
绩效是众多企业十分关注的热门话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。
但是企业管理者却往往发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法确实非常困难。
现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。
理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常见的组织考核模式。
对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。
然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。
第3讲目标管理
目标管理对于企业的重要意义
目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大作用。
目标管理引进中国已经很多年了，但是，却没有几个企业能真正做得非常成功。
究其原因，是因为企业对于目标管理的理解存在着各种偏差，也没有建立一套科学完善的目标管理制度。
实际上王总已经找到问题所在了：
一个是员工素质差，另一个是文化的差异。
其实于前者，并不是问题，因为通过企业的培训可以有效地提高员工的素质。
后者才是真正的问题所在。
A公司应该改变一下管理方式，让每个员工都承担起责任来，并及时给予业绩美好的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予以惩罚，让所有的人都不会只关心最后的结果。
实施目标管理，让每一个员工都承担起责任，这种办法对于所有的企业都是适用的。
目标管理的常见误区
1.目标管理=工作结果
目标管理，有人理解为一切以目标为中心，制订目标，最后检查目标的完成情况。
他们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理的过程，其实不然。
目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈这个全过程的管理。
目标的制订也是上下级主动以实现高一层的目标为己任的。
像他们这样操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正的目标管理。
2.目标管理=目标+过程
目标管理是目标设立和完成过程及完成结果的统一，但是目标管理绝不是三者简单的机械组合。
把目标及实现过程放在一起考评，虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目标管理。
这只不过是一般意义的工作考核，把目标管理考核的范围扩大了。
目标管理主要是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者的自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。
3.目标管理=关键绩效指标（KPI）体系
公司整个组织都被纳入KPI体系以后，每一级领导从KPI数字中就可判断企业的经营状况，了解哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。
例如说，将考核初期上下级相互协商制订的KPI值，与考核期时根据事实统计的数值相比得分，数值出来了，部门还要说明为什么数值升高了或降低了。
像这样每一个KPI单独拿出来操作，可以是目标管理，但是如果没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。
本身KPI是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务相对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后才计算总分，这样对于某一指标来说，对它进行目标管理的所占成分就很小。
一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，通常情况下最好三个左右，否则不可能完全按目标管理的意义进行操作，而且即使是操作了，也势必不会有好的效果。
KPI只反映基础性管理数据，可以说是组织运营的过程指标。
它常常是多方面分散工作所形成的结果，达不到有针对性地激励特定工作者的目的，也达不到真正的目标管理要求参与KPI管理及负责的程度。
图3-1非目标管理模式
例如对于销售经理来说，最重要的指标莫过于收入额、毛利润和回款率。
如果对一个销售工作制订的KPI是收入、毛利、回款等三项。
按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，所采取的每一个措施都对三个KPI的结果值有影响，最终形成考核期的三个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。
但是KPI体系是要求观察三个指标独立的变化。
像这样用同一条措施来进行三个目标管理，管理三个KPI，这不是目标管理的方式。
但是如果三个KPI互不相关，对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式了。
图3-2目标管理模式
下面是某公司某部门的KPI表，请你阅读后回答后面的问题。
KPI名称
KPI定义
负责人
考核周期
目标管理绩效考核推进
对部门目标管理绩效考核模式的推进程度进行评估
A
年度
合理化建议处理及时性
及时处理的合理化建议数与合理化建议总数的比率
B
月度
人均合理化建议数
合理化建议总数与部门总人数的比率
C
季度
员工达到任职资格比例
部门员工达到目标任职资格人数与员工总人数的比率
D
……
1.请问，这个部门应用的关键绩效指标体系是目标管理吗？
是□不是□
2.如果不是，请说明理由。
目标管理
图3-3目标管理过程
1.目标管理必须具备的条件
上下级员工必须有一个良好的思想基础
上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都愿意为之而努力。
观念上的认同是实现目标的重要基础。
目标管理中的目标有其独特的意义
目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的，因此能够得到上下级员工一致的认同。
同时，目标还应该符合一些原则。
人们常说的目标，同时有两个含义：
①一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；
②对做成这件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合SMART的目标。
必须有目标管理过程
除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们进行工作辅导。
必须对目标管理的结果进行评估
制订目标时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与订单落实的量直接挂钩。
另外，对结果要对照目标进行评估，并把评估结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更有成效地改善工作方法。
2.行政工作中的目标管理
一般来说，在经营企业中实施目标管理的多，对于行政工作，同样也可以实行目标管理。
行政管理工作通常可以分为两类：
①项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果、完整独立的工作；
②程序性工作，即按流程讲究效率的进行工作。
项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只能用一般的绩效管理进行操作，两者可以分别进行不同的考核与评价。
程序性工作如果制订了改善目标，也可以进行目标管理工作，但操作起来难度大一些，要深刻领会目标管理的内涵才能做好。
国外某些政府机构也这样实行目标管理。
事实上，对任何需要绩效的工作都能够进行目标管理。
只要严格按照目标管理的思想和规则进行认真操作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，都可以进行目标管理。
目标管理的负责人
成功的目标管理体系中，明确责任人十分重要。
每一级目标必须由相应的责任人来负责，上级领导不仅应该明确下属的职责，给予下属相应的授权，而且自己也应该承担起自己所应承担的责任。
实施目标管理，不但能够促进完成目标，激发自我动力，还能促进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控的能力，从而帮助企业建立目标体系。
但是企业必须根据本企业的实际情况，制订出符合本企业的目标管理制度。
第4讲短板管理
工作中的短板
在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的有效方法，其本质要求是企业始终要去识别在不断变化的短板，进而有针对性地去改进。
在管理中，只有明确了什么是短板以后，工作才能有的放矢。
现在，也有许多企业推行绩效管理，制订了各种各样的考核指标，但是对于他们来说，这样的绩效管理会产生什么效果呢？
考核指标与指标之间是什么样的逻辑关系？
对这些问题他们并不是非常清楚。
因此，绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈，再对瓶颈进行短板管理，这样才能不断提高企业的绩效。
轮流提升工作中的短板
1.短板是相对的、不断变化的
在企业的绩效管理中，不断地识别短板，有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。
就像水桶一样，不断地提高最短的一块木板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就可能变成短板，再去解决此时的短板。
2.员工个人短板管理
员工个人短板管理应该是公司全面短板管理的一个重要组成部分。
员工个人短板管理通常需要考虑身体素质、知识能力、思想和综合素质等四个板块。
身体是革命的本钱，健康的身体素质是做好工作的前提。
如果这个板块高度为零，那么木桶的有效容积也势必相应的为零；
如果板块变窄，木桶的有效容积自然就变小。
知识能力板块弹性最大，伸展性也极强，是影响综合素质的最主要的板块。
在道德品质相当的条件下，人与人的素质差异一般都表现在知识能力板块的不同。
在长度一定的情况下，宽度可以伸延和舒展。
思想与身体的素质板块相似。
这一板块构成要素比较多，也比较复杂。
它是由若干条板块组成的，其中只要任何一条板块破损，整条板就为零高度。
一个人成就的大小关键全在于他的综合素质板块的高低，所以综合素质板块是最重要的。
也是需要每个人重点关注的。
3.抓
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