绩效管理的发展及演变doc文档格式.docx
《绩效管理的发展及演变doc文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理的发展及演变doc文档格式.docx（98页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
罗伯特S，卡普兰与戴维P，诺顿等研究的评衡计分卡为绩效考核指标体系的创新作出了重要贡献。
■我国绩效考核发展概况
我国企业重视绩效考核是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这些年来看，绩效考核大致经历了以下四个发展阶段：
●平均主义思想下的奖惩调剂阶段
这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义，谁作出特殊贡献，则对之有特别奖励；
谁犯了重大过失对其惩罚，以有限的奖惩作为调剂。
●主观考核阶段
一些起步较早的民营企业认识到必须打破平均主义，实行灵活的考核与分配机制，且必须依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是在这个阶段，企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
●德能勤绩考核阶段
一些企业认识到考核应当综合考察多个面，不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、态度、出勤率等。
目前中国多数企业的绩效考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。
但这种考核模式存在的问题是：
考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。
考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。
●量化考核与目标考核阶段
客观、量化的考核可以说是近来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。
这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。
这一阶段可以说是绩效考核科学化的初级阶段。
俊龙餐饮经营管理公司
绩效管理的概念
■绩效管理及考核
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
一个优秀企业的绩效管理应该具有什么特点呢？
对世界优秀企业的大量研究资料显示：
这些全球最优秀的企业，其绩效管理都具有相同的四个基本要素：
明确一致且令人鼓舞的战略、进取性强又可衡量的目标、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。
●明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的战略就如同航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
●进取性强有力又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一大套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。
目标制定得太高和太低都没有什么意义：
目标太高会让人望尘莫及，产生畏惧感：
目标太低又会让人轻松懈怠，无所追求。
●透明而有效的绩效沟通和绩效评价
·
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考核者与被考核者之间的关系：
分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点；
明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；
反映被考核者阶层的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
在绩效沟通中，可能会因为被考核者不认可自己某些不足发生争执。
这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，这样，在出现争执时，才能做到有理有据。
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
●迅速而广泛的绩效成绩应用
目前，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。
而实际上，对绩效成绩的利用包括以下六个方面：
工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
迅速地应用绩效成绩主要是为了保证有效的激励周期，使员工能快速感受到自己创造的优秀绩效所速写为的各种回报。
绩效管理的核心是绩效考核。
绩效考核是人们在管理活动中最常用的概念之一，绩效可以在组织的不同层次上表现出来。
比如，从组织整体的层次上，股东和潜在的投资人关注企业的经营业绩，特别是股东回报；
政府关注的是组织提供的就业岗位，是否遵守了环境保护法规等；
员工关注的是工作的稳定和薪酬状况等。
这些都是组织层次绩效的体现。
绩效考核是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程，是绩效管理系统中的核心环节。
它是一种重要的管理工具，与计划、组织、指挥和控制等主要管理职能密切相关，是组织决定奖征、晋升、培训及解雇的重要依据，因而备受世界工业管理学家们的关注。
经过实践的进步和理论的推动，绩效考核方面现在已经取得了相当多的成果，并且成为企业鼓励员工、获取竞争优势的一个重要方式。
■绩效考核理论体系
●系统考核理论
系统考核理论是把考核对象看成一个系统，指标、权重、方法均应按系统最优的方法进行运作。
把现代企业看作一个系统，通过对该系统行为和结果的分析使之与系统有关的绩效指标、考核权重、考核方法等均按系统最优的方法进行运作，对提高考核质量无疑是有益的。
任何系统教师是一个转换机构，即把一定的输入转换为一定的输出，再进一步地反馈到输入，如此反复运转，这样，系统的全部活动归结为输入、运行、输出和反馈四个部分。
系统结果与行为结构说明如图1-1所示
图1-1系统行为结构图
●目标一致性理论
目标一致性理论指的是在绩效考评过程中，组织（企业）目标、绩效指标和考核目标的三者之间要取得一致，这是实施有效的绩效考核的前提与必要条件。
三者的关系如图1-2所示。
图1-2企业目标、绩效指标和考评目的关系图
绩效考核目标一致性理论体现在以下几个方面：
◎绩效指标与企业目标的一致性
绩效指标的内容是否根据企业目标进行了科学的分析，是否反映目标的实质含义，是否建立了一套能够反映企业目标与整体效率的多方面、多层次有机联系的考核体系。
要做到一致性，绩效指标的内容不仅要能够正确评价系统（企业员工）输出对企业目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。
◎绩效指标与考核目的一致性
绩效指标是一组既独立又相关能较完整表达考核要求的考核因子。
因此，绩效指标应体现考核内容、考核要求与考核目的。
◎考核目的与企业目标的一致性
绩效指标既要与企业目标一致，又要与考核目的一致，这就要求考核目的与企业目标也要具有良好的一致性。
否则，设计绩效指标体系过程将出现难以两相适应的局面，最终将导致考核工作的失败。
企业目标决定了一切活动，考核工作必须服务于企业目标，考核只是一种手段，为考核而考核是毫无价值的。
因此，考核目的和企业目标的一致性也是目标一致性原理所要求的。
●定量与定性相结合理论
在绩效考核过程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即定量考核和定性考核。
◎定量考核
定量考核是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量的形式表示出来。
定量考核的优点
可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
对于复杂或多变的过程，还可借助计算机等来解决庞大的数据运算问题，提高了考核的可行性和时效性。
定量考核的缺点
对于数据不够可靠或者难以量化的考核项目，定量考核结果就难以达到客观和准确的要求。
另外，定量考核的过程不够灵活，难以发挥大的智力对考核的作用。
◎定性考核
定性考核也称为专家考核。
它是由考核主体对系统的输出作出主观的分析，直接给考核对象打分或作出模糊的判断，如很好、好、一般、不太好或不好。
定性考核完全依据考核主体的知识和经验来作出判断和评价，容易受各种主观因素的影响。
所以在实际工作中，定性考核经常集体共同进行，彼此相互补充，以得到一个相对比效完善的结论。
另外，定性考核还要求考核主体是个别专家，对考核对象所从事的工作相当内行，能够从大量感性经验资料和不完整的数据资料中分析出事物的本质。
定性考核的优点
不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，把问题考核得更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。
定性考核的缺点
考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考核主体的个人素质；
考核结果的稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，武断的主观判断经常造成严重的不公平，从而挫伤了员工的积极性，影响了组织的发展。
◎定量考核和定性考核相结合
制定健全的绩效考核制度的出发点，就是要努力克服考核的主观性，实现客观性考核，以发挥绩效考核应有的作用。
在实际绩效考核的工作中，不会单纯使用定性考核或定量考核，而是将两种方法的长处加以综合应用，弥补各自的不足。
在数据比较充足的情况下，以定量考核为主，辅以定性考核；
在数据比较缺乏的情况下，以定性考核为主，辅以定量考核。
定量考核也有一个定性分析的过程，定性考核中应用的模糊数学，也有定量的计算过程，二者是相互依存的关系数，建立考核指标体系的时候，应尽量实行量化，收集相关的统计资料，提高考核结果的精确度。
同时，应针对考核对象的具体情况，将定量考核和定性考核技术有效的结合起来。
●层次结构分析理论
层次结构分析理论是由美国运筹学家匹兹堡大学的教授于20世纪70年代提出的一种决策方法。
它将考核对象或问题视为一个系统，根据问题的性质和想要达到的总目标，将问题分解成不同的组成要素，并按照要素间的相互关联度及隶属关系，将要素按不同层次聚集组合，从而形成一个多层次的分析结构系统，把问题条理化、层次化。
◎AHP方法的步骤
◎阶梯层次结构的优点
◎层次分析法的缺点
绩效管理的作用及意义
■人们为什么不喜欢绩效评估
事实上，管理者和员工从心理都不太喜欢绩效评估。
因为当一个人知道自己将要被别人评价时，呀者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。
这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。
人们不喜欢绩效评估的另一个原因是他们没有意识到这件事情的必要性与重要性。
许多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问：
绩效评估对我们到底有什么用？
包括被评估者也常常对绩效评估的作用持怀疑和回避态度。
●被评估者的焦虑
人们的内心往往处于一种矛盾状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击。
人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在主管心目中形成不良的印象，会影响对自己未来绩效的评估，甚至会影响整个职业生涯。
人们常常希望自己与众不同的能力被公司发现并得到高于其他人的待遇，又想回避绩效评估给个人带来压力。
被评估者的焦虑常常表现在以下几个方面：
由于对结果的不可控性带来的担心。
绩效评估标准的不确定性，让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好成绩完全不是由自己所能控制的，不知道自己到底该做到什么程度才算是好的绩效。
对批评或惩罚的焦虑。
很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。
平常可能有些事做得并不能够让上级完全满意，因此到了评估的时候就担心上级会来个“秋后算账”。
害怕自己的弱点暴露出来，任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。
如果对评估的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给某些被评估者带来不必要的伤害。
●主管人员的焦虑来源
主管人员在绩效评估中常常充当评估者的角色，是绩效评估的主要实施者。
如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展了。
然而主管人员常常是由一被动参与到评估中来，他们不喜欢绩效评估通常因为这几个方面的原因：
认为这件事情没有意义。
很多主管都认为，绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会评估中，他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件事情。
担心由于这件事情会与员工发生冲突。
在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。
许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起与员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。
对绩效评估的原理、流程、制度、方法和工具不理解，对评估工作持怀疑态度。
■为什么需要绩效管理
随着市场经济的不断发展，企业面临前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈。
企业管理者只能更加关注以结果为导向的经营业绩，才能在竞争中求得生存和发展。
围绕如何确保经营目标的实现，促使绩效管理越来越得到重视，并成为企业管理的重点，可以毫不夸张地说企业管理都可落实到以绩效管理为基础的管理。
无论从组织的角度，还是从管理或者员工角度，我们都需要绩效管理。
●组织为什么需要绩效管理
从整个组织的角度来看，组织的目标被分解为各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；
而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
组织要关心以下问题：
组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产品，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。
一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；
另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
●管理者为什么需要绩效管理
管理者承担着组织赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。
管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成如下目的：
管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
管理者需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以作出决策。
管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。
这些信息既有关于工作计划和执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等；
也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们的哪些方面有待提高。
●员工为什么需要绩效管理
当我们很好地理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说，也是他们成长过程中所必需的。
参照马斯洛的需要层次理论，当员工在基本的生理需要得到满足之后，更多的高级需要有待于满足。
其实每个员工内心都希望了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解公司、上级、他人对自己的评价。
员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
另外，员工也需要了解自己目前有待提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
总之，关注绩效管理是市场经济竞争业绩导向下的必然要求，也是提高企业管理水平的必然要求。
没有评估，就没有管理。
■绩效考核在组织中的重要作用
●绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。
要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政法素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。
也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
●绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
人员调配之前，必须了解人员使用的状况、人事配合的程度，其手段是绩效考核。
通过全面、严格的考核，如果发现一些人的素质和能力已超过所在职位的要求，而适合担任更具挑战性的职位，则可晋升；
如果发现另一些人的素质和能力已不能达到现职的要求，则应降职；
如果发现还有一类人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调动。
●绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，要针对人员的短处进行补充学习和训练。
因此，培训的前提是准确地了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构、优势和劣势、需要什么、缺少什么，也就是进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。
同时，考核也是判断培训效果的主要手段。
●绩效考核是确定劳动报酬的依据
按劳分配是公认的企业员工的公配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
没有考核，报酬就没有依据。
没有考核结果为依据的报酬，就不是真正的劳动报酬。
●绩效考核是对员工进行激励的手段
考核本身就是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；
通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，促进进取。
只有这样，才能使广大员工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。
●绩效考核促进沟通
在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。
因此，绩效考核具有促进上、下级间沟通，了解彼此对对方期望的作用。
●绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作出参考
●绩效考核是平等竞争的前提
企业有良好的绩效考核依据，是平等竞争的前提，它使每位员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
■绩效岗位职责
●绩效总监岗位职责
绩效考核是反映企业员工工作成绩的一把测量尺，而绩效总监则是握有、保管这把尺子的人。
●绩效考核人员岗位职责
绩效考核人员是绩效管理工作主要的执行人之一，对协调和辅助企业内各部门绩效考核工作开展负有不可推卸的责任。
■绩效管理制度
●员工绩效考核管理制度
◎总则
○考核目的
通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业战略目标。
○考核对象
本考核制度适用于所有正式聘用员工。
○考核原则
本考核制度遵循以下原则。
公开的原则
考核过程公开化、制度化。
客观性原则
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
沟通的原则
考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。
时效性原则
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
○考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。
○考核周期
以上人员依企业章程办理外，本公司其他各级员工的考核均分为月度考核。
○考核关系
被考核者是指接受考核的对象，包括商配总经理、加工部经理和普通员工。
绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。
人力资源部组织并派专人监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报董事长总经理审定。
董事长总经理是考核结果的最终审定者。
◎绩效考核内容
○绩效考核指标体系的构成包括以下4个方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，可选取不同的指标组合。
财务指标
公司商配考核期的收入和利润目标完成情况。
实体指标
实体、供应商满意度及市场维护相关指标的完成情况。
内部过程指标
部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。
学习成长指标
部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。
○绩效考核指标确定
确定商配考核期内重点战略目标和核心举措，具体包括以下4点。
根据公司重点战略目标和核心战略举措，确定商配的目标和核心支持举措。
根据商配核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取4—6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。
确定考核指标的衡量标准。
考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定都要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
○有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖等奖励，并记入考核记录。
对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者。
遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本公司重大利益或他人生命者。
对有危害本公司产业或设备的意图，能防患于未然，因而避免损害者。
○有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、中诫、降级等处罚。
并记入考核记录。
行为不检、屡教不改或破坏纪律情节重大者。
遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本公司或公众蒙受重大损害者。
对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本公司遭受不必要的损害者。
觉察到对本公司的重大危害
升级会员 