管理技能培训课程心得体会Word下载.docx
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概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力（设定目标，画饼）、决策能力、判断能力；
人际性能力对于任何角色都始终重要；
技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而忽视概念性能力，则是专家型发展路线。
二、关于计划
1、笔记
忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”
制定计划的好处：
1、明确目标；
2、安排和协调人力资源；
3、更充分的利用资源；
4、加强对任务的控制；
5、增强团队的工作效能和士气。
不愿意制定计划的原因：
1、计划过于复杂；
2、计划缺乏灵活性；
3、制定计划浪费时间和精力。
制定计划的过程：
设定目标--统筹规划（时间、人选、程序）--充分传达。
有计划但不传递等于没有计划。
你必须让你的下属知道并了解你的计划，这样有利与计划的顺利执行。
在传递计划的过程中需要不止一次的传递，要反复多次，知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。
确定部门的工作目标：
通过以下问题来确定部门的工作目标，1、企业/部门的绩效（效果）在哪里？
2、谁是你的顾客（可以是内部的，也可以是外部的）？
3、顾客需要的是什么？
关于“顾客价值”：
顾客购买的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购买的是一种价值。
但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或服务。
因此，作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么？
重要性如何？
可替代性如何？
等等问题。
目标设定的SMART原则：
SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED
统筹规划：
1、时间--合适开始？
何时完成？
；
2、地点--在哪里工作？
3、人选--谁是完成任务的最佳人选？
4、标准--怎样衡量结果？
5、程序--怎样完成工作？
传达计划：
1、说明计划的好处；
2、让员工参与计划的过程；
3、激发员工的行动；
4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。
制定计划7因素：
1、目标--要到到什么样的预期结果？
2、时间--合适开始？
3、地点--在哪里工作？
4、人选--谁是完成任务的最佳人选？
5、标准--怎样衡量结果？
6、程序--怎样完成工作？
7、传达--怎样向有关人员传达计划？
做计划的技术和方法：
SMART/BRAINSTORM/PROJECTOR（MS）/CPM,PERT/WBS,KPI,BSC/PDCA/5W2H/S.P.预测/--fwsI--滚动计划法/360度/MB0/PEST/5'
FORCE注：
技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。
效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决（更多地关注组织外部）。
用SMART原则和领导谈判，想清楚5个问题是否有答案了？
在5W2H方面是否达成了一致。
管理工作的核心是沟通（人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通），而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。
所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。
2、心得
做计划要看具体项目的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没有标准。
计划本身不能是绝对死的，计划本身要预留弹性的空间，应对变化。
如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：
如果我们这么干了，竞争>
对手如何应对？
合作伙伴如何反映？
组织相关部门如何反映？
概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件
做计划不是做加法，做计划要知取舍，要懂得做减法。
确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。
计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义，计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。
如果计划与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。
计划本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而计划不同。
正如兵法所言，打仗的办法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过程。
对未来的假设是做计划的基础，计划基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。
但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。
计划是思考的工具，而不是最终的目的。
这里的思考，指的是前瞻性的思考。
目标可在石头上、计划写在沙滩上。
目标本身要明确，计划可以很灵活。
MRKEETING的工作关注的是趋势性问题。
沟通的方法和沟通目的的本质：
通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。
管理工作总必须分清：
什么是技术性问题？
什么是沟通性问题？
不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。
对于没有方向的船而言，没有风是顺风。
知识性社会，选择性大大增加，但机会成本也大大增加。
这需要>
勇气去权衡和决策。
变化越快，越使人容易迷惑，计划也就越重要。
设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做计划的。
技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：
外部明确目标，内部提高效率。
时刻明确你的顾客是谁？
顾客需要什么？
提供产品（服务、工作）背后的价值给顾客。
计划的不是工作。
计划的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。
团队成员的多元化和想法的差异，更体现出沟通的价值和重要性。
让执行者参与到计划中来，会大大的提高执行效率和效果。
尤其是对于知识型组织而言。
计划是工具，不是目的。
（计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。
三、关于行动和检查
救火不是一个有效的管理方法。
对组织资源的占用；
降低整个部门的工作效率；
容易养成修补的工作习惯。
管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。
避免频繁的救火：
凡是以预计则不劳；
科学周密的计划；
关键项目要有应急预案；
严格过程控制，防微杜渐；
加强自我的时间管理。
分清事情的重要性和紧急性。
先做重要而紧急的（尽量避免扩大），重视重要而不紧急的（加大>
投资），避免不重要且不紧急的（尽量避免），尽量减少不重要且紧急的（彻底消除）。
一天的计划：
把今天要做的事情写在一张纸上；
确定这些事情的优先顺序；
按照优先顺序做完一件再做第二件。
抓而不紧，等于不抓。
计划和行动的完整周期PDCA：
PLAN--DO--CHECK--ACT对应四个原则：
标准、及时、反馈、调整
OGSM:
Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）
关于顾客抱怨：
顾客抱怨是表面现象，根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。
我们重视产品和服务质量，却很少重视员工满意度。
客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。
案例：
海底捞火锅。
把事情分为三类：
必须亲自做的、可以做的、别人做的。
日清管理（重要而紧急的事情），日高管理（重要而不紧急的事情）
集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。
每次做一件事情效率最高。
要学会拒绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。
当然，要注意技巧。
时间管理的本质不是管理时间，而是管理消耗时间的事情，是自我的管理。
做时间主人而非奴隶。
把员工培养成优秀的人，强将手下无弱兵。
管理体系越完备，容易让管理者关注内部的持续改进，但忽略了外部。
军队的执行力之强，关键在于布置了检查。
对于下属而言，他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。
对于这种情况，有规律性的随机抽查是很好的管理方法。
但必须要有规律！
检查和反馈的目的在于改进，而不是挑毛病。
目的在于帮助员工成长，为员工提供改善工作的信息。
慎用惩罚，不要把惩罚与绩效结合太紧，否则适得其反。
管理三重境界：
不知己不知时--知时但不知己--知己知时。
知道那些时间是归属与自己支配的。
“紧迫感”不等于“效率”
由简入奢易，由奢入简难。
从重要的事情开始做，而不是从自己喜欢的事情开始做。
按照重要性排序，而不是按照喜好排序。
一次性把事情做到位，避免修补，产生“胶水效应”
四、关于授权
授权的好处：
1、对领导：
有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力；
2、对员工：
提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间；
3、对组织：
最佳利用人力资源，提高组织的绩效。
领导者为什么不授权：
1、缺乏信任；
2、领导者自己可以更快更好的完成工作；
3、不愿意冒授权的风险；
4、没有合适的人选；
5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性；
6、缺乏自信；
7、过大的权力欲望和控制欲望
不宜授权的任务：
1、不可替代的任务；
2、时间紧迫的任务；
3、没有人选的任务；
4、风险太大的任务。
宜授权的任务：
1、员工易上手的任务；
2、领导者很熟悉的任务；
3、目标较为明确的任务。
绩效=能力×
意愿
授权的七大原则：
1、权利要与责任相符，避免下级有责无权；
2、授权要有层次，避免越级授权；
3、授权要给予适当协助，避免放任自流；
4、授权要注意节奏，避免授权速度太快；
5、授权要避免你授权，逆授权往往是由于不放心下属工作引起的（领导者不要说我考虑考虑，这样下属就会等着你的考虑。
而是和下属探讨，给出建议。
）；
6、授权不等于弃权，要注意授权中的控制；
7、授权不是授责，不能单单把责任交给下属。
管理者的权利来源于哪里？
管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任！
T.I.G.E.R授权法
TASKSELECTEDCAREFULLY
提高管理者工作效率；
下属得到更多空间；
为组织培养人才；
考虑授权的风险。
INDIVIDUALSELECTEDCAREFULLY
是否有益于提高团队绩效；
当前工作的饱和度如何；
那些下属需要特别激励和挑战？
他们会热情接受吗？
是否有能力在获得培训后胜任工作？
GROUPAFFECT
授权给错误的人，会影响和降低团队效率；
授权时要公开宣布并说明原因；
不要担心其他人认为的“得宠”，关键在于事实上的能力。
ENERGYNEEDEDPERSONALLY
明白授权的必要性；
不要以授权为理由而偷懒；
澄清任务和目标；
需与下属正式沟通，达成完全一致后方可；
充分的交流时间是授权成功的前提之一。
REVIEWREGULARLY
通过提问题来了解被授权者的想法；
只有真正了解之后才能进行纠正；
目的不在于纠正，而是让被授权这更好更快的成长。
管理者的职责是帮助下属思考，而不是帮助下属做事。
看看《别让猴子跳回到你的背上》这本书
政府和事业单位的现象是：
流水的领导，铁打的兵。
雇佣一个人要雇佣一个人的全部，包括手、脑、心。
手用来劳动，脑用来思考，心则会体现出忠诚。
五、关于指导
为什么员工不愿意接受你的指导？
1、意愿问题；
2、目标不清楚；
3、能力问题；
4、资源问题
给予指导的六个步骤：
1、阐述情境；
2、正确发问；
3、仔细聆听；
4、反馈指导；
5、及时跟进；
6、认可员工绩效。
指导的最佳时机：
1、员工接受新挑战（有意愿）；
2、授权之后；
3、工作检讨时；
4、情况困难时；
5、下属请教时。
有效提问的GROW原则：
GOAL目标+REALITY现实+OPTIONS可能性+WARP-UP意愿
倾听的五个层次：
忽视；
假装听；
选择性倾听；
留意的听；
同理心倾听
倾听的艺术：
要耐心地听完整；
认同与鼓励；
反馈与确认；
避免批判；
理解与换位思考
指导的形式：
书面指导；
口头指导；
书面结合口头；
实际操作
指导的4C原则：
慎重思考CONSIDERATE;
清楚CLEAR；
明确CONCISE；
完整COMPLETE
指导下属，而非是教育下属。
管理者的责任在于取得绩效，教育人的事情交给上帝去做。
指导下属不是为了指导别人而指导，更不是为了证明自己的正确和别人的错误。
指导下属是为了让下属取得更好的绩效，帮助员工成长。
六、拟定绩效期望
制定有效的绩效目标
以岗位说明书为基础
以公司和部门的绩效目标为依据
协助员工确定自己的绩效目标
确定员工的目标是否给公司带来回报
写上确定员工的绩效目标
协助员工制定达成绩效目标的>
工作计划
制定岗位说明书的原则
强调责任、简单明了、切合实际、定期检查
应该避免使用的词汇
足够的、几乎没有、大约、尽可能快、正当的、最小、最大、最好
最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那无所是事-无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中这充分显示了管理者的无能。
妥善拟定进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；
让设备保持在一流状态，勤于保养，或者机器有故障时，能立刻修好也不是小事。
最能激励员工绩效的，就是把内部管理事物处理得无懈可击，通过这些活动向员工展示管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。
最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处。
重点必须放在一个人的长处上--放在他们擅长做什么而不是不能做什么上。
识人所长、用人所长、容人所短
七、传达绩效期望
关于完美主义者：
工作热情饱满、尽职尽责；
用于钻研、锲而不舍；
较强的组织能力；
道德高尚，诚实可信；
具备奉献精神；
对自己要求严格，对别人也要求严格；
对信仰、配偶等非常忠诚，家庭一般较幸福；
做决策时比较犹豫，怕错误，怕失败，需外界力量的促进；
事必躬亲，不放心，注重细节；
对大局的判断稍显弱；
谋而不断；
非常在意别人对自己的看法；
容易不满和挑剔；
更高的要求标准；
有嫉妒心；
以礼相待，注重规则。
完美主义者需要注意以下关系：
个人目标和组织目标；
自我强迫和强迫他人；
压力与>
挫折感；
极端的思维方式；
低效率的工作方式。
积极的批评：
有效的提问，把消极影响转化成积极影响，目的在于给出建议，而不是强调错误。
探寻的方式：
质疑型探寻；
建议型探寻；
欣赏型探寻；
尽量避免质疑，强调建议和欣赏。
表扬的艺术：
具体；
及时（激励要及时）；
寄希望与表扬中；
受经验于表扬中；
个人行为和组织认可
对过去的工作了解太多会阻碍自己今后的发展
汉堡式沟通方法：
倾听--肯定--指出不足--解决办法--及时
避免思维定势和固化工作模式（这个一般都是不自觉的行为，需要特别的注意和反思！
），提高主动性和创新性
避免质疑型探寻，增加建议和欣赏型探寻。
沟通是尽可能避免“但是”，把“BUT”转换为“AND”
界定紧急情况，灵活解决方案
帮助员工建立起一个领导者的愿景，把愿景传达给团队中的每个人。
给员工更多的参与机会，以培养他们的管理者的愿景。
八、有效沟通
有效沟通--关注接收者。
进行沟通的是信息的接收者。
对发出信息的人来说，如果他发出的信息没有人听到，就没有沟通，只是噪音。
在一场谈话中，最重要的人是哪一位倾听者。
有效沟通的第一个原则：
关注倾听者
如何关注倾听者？
听、说、问、观察、感知
沟通从心开始
有效沟通的第二个原则：
关注贡献
沟通是中通过动机来起作用。
如果沟通符合信息接收者的愿望、价值观念和动机，他就是有力的；
繁殖，她就很可能根本不被接受，或至少收到抵制。
有效沟通的第三个原则：
关注双赢，而不是迎合
面对面人际沟通的ALLS原则：
ASK+LISTEN+LOOK+SPEAK
沟通不应该是一种手段，而应该是一种方式。
如何和上司沟通，如何管理好上司
1.主动去管理，而不是被动由上级踢着走
2.为上级提供价值，时刻问自己：
在上级的眼里什么最重要？
上级想要什么效果？
3.主动汇报，及时反馈
4.关注领导工作中的时间习惯
5.一次只做一件事情的效率最高（伤其十指不如断其一指）
6.跟上司沟通，一定要提供备选方案。
老板要的永远不是问题，而是如何解决
7.拒绝上司的不合理的工作安排要有理有据。
也要注意选择场合（比如在非正式的场合进行沟通），明白领导的底线是什么（挑战领导底线的前提是摸清领导的底线），分清什么事情可以拒绝什么事情万万不能拒绝，注意表现自己工作能力的技巧（以免自己热火上身）。
九、培训员工
如何培养优秀员工？
优秀员工来自于：
STAR--STANDARDS标准+TRAINING培训+ASSESSMENT评估+RECOGNITION认可
在实践中学到的东西是最宝贵的，也是最深刻的
培训应以绩效评价和绩效目标作为依据，并结合员工的实际情况
KASH培训法则：
KNOWLEDGE知识+ATTITUDE态度+SKILL技能+HABITS习惯
技术培训的五个步骤：
描述每一个步骤--演示过程--要求提问--让员工演示过程--让员工教授过程
管理者对员工发展负有责任！
提高员工技能和团队的手段，绝非仅仅是人力资源部门的事情
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
培训员工中极为核心和关键的是，在培训前首先要设立标准
招聘时找到价值观相同的人，能避免很多培训和节省管理成本
十、总结
1.管理者要从改变自己开始！
2.一位主教的墓志铭：
年轻时，我希望有能力改变世界；
成熟时，我发现无力改变世界，便希望改变国家；
及至暮年，我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。
如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就是我自己。
也唯有改变自己，才有可能改变家庭，才有可能改变国家，才有可能改变世界。
3.管理者要练好基本功：
张瑞敏说：
“什么叫做不简单？
能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？
大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易”
4.管理的本质不在于知，而在于行；
其验证不在于逻辑，而在于结果；
其唯一的权威就是成就！
《>
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