第三方物流pls供应链管理创新的推动者发展分析报告Word文档下载推荐.docx
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纽约外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席执行官（CEOs）认为其顾客外包的主要原因就是减少作业成本，另有30%的CEOs认为其顾客外包是为了避免在非核心业务和活动上投资购置资产，只有17%的CEOs认为其顾客外包的原因是为了改善服务。
总的来说，越来越多的公司将起物流作业外包给3PLs的原因有以下几个方面：
（1）降低作业成本
一般来说，3PLs至少可为货主降低10%的费用。
这是当前许多企业选择外包的主要原因。
特别是在欧洲，由于更多的税费，更高的劳动力成本核算和更多的规章及作业限制，在欧洲的物流成本要比美国高出一倍，这也是许多公司选择外包的重要原因。
（2）致力于核心业务
现代竞争理论认为，企业要取得竞争优势，必须巩固和扩展自身的核心业务。
这就要求企业致力于核心业务的发展上。
因而越来越多的企业将其非核心业务的外包给专业化的3PLs。
（3）减少投资，利用3PLs的先进技术
3PLs物流作业的高效率有赖于其先进的设施和软件，利用3PLs就可以为企业减少在此领域的巨额投资。
一项调查表明[3]，3PLs投入大量资金用于购买物流技术设备，包括软件、通信和自动认识系统。
74%的3PLs购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元，另外在软件上平均花费61万美元，在通信和追踪设备在花费40万美元。
另外，60%的3PLs为其顾客购置了物料搬运设备。
在货架方面开支达41万美元，在贮存和提取系统方面开支45万美元，在码头设备上开支30万美元，在起重机及附件方面开支43万美元。
（4）重新整合供应链
当前有一种日益增长的趋势，即公司向来3PLs外包整个过程而不只是物流。
如Compaq公司，与其供应商使用卖方管理库存的管理系统。
通过雇用CTI进行检测、质量保证、库存管理等关键过程，并提供物流服务，这为供应商减少了投资。
转向过程管理是更多的货主按单件价格付酬的一个原因。
在此体系下，3PLs得到的报酬是根据顾客生产的每一件产品计算出来的。
这对于3PLs来说风险与机遇并存，他们需要考虑得到的报酬能否超过其固定和可变成本。
还如制造商选择外包时要考虑的一样。
（5）拓展国际业务
随着全球经济一体化的加速，不少没有国际营销渠道的公司希望进入国外市场，而国际3PLs恰恰可以帮助这些公司实现其拓展国际业务的目的。
如SantaCruz,—Circle贸易服务成功拓展了国际业务。
（6）公司虚拟化的需要
虚拟公司和电子商务被视为21世纪的最具前途的商业模式，但虚拟公司要取得成功必须依赖3PLs[4]。
如贺卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名为Ensemble的子公司生产卡片、礼品包、名信片、书签、文具等礼品。
Ensemble的职员致力于产品创新，发现市场需要，进而开发产品，在投入生产之前，将创意提供给零售商。
总之，Ensemble的业务就是为市场需求量身定制解决方案，而后提交方案。
作为一家虚拟公司，Ensemble依靠其它公司完成其它的传统商业功能，如制造与分销。
一开始，Ensemble就外包了制造和采购。
现在，Ensemble使用世界各地的数百个供应商来进行制造，但在分销环节，却只有一个合作伙伴—USCD分销服务公司，一家成立于1967年专门提供增值物流服务的公司。
根据协议，USCD全权处理Ensemble的所有的订货满足，接受货物，仓储及美国境内的运输。
平均每天有100票货物需运至Hallmark所属的独立的卡片店，杂货店及其它零售点。
Ensemble接受来自美国境内的4000多个客户的订单。
这些订单以电话、传真、EDI传入Ensemble，Ensemble再通过计算机将其传输给USCD以完成订货满足。
除了传统的仓储和运输责任，USCD还向Ensemble提供分销咨询服务。
1.23PLs的主要业务范围
一项最近的有关制造业利用3PLs的情况调查表明，3PLs向财富500强提供的服务中有2／3是基本的运输服务，接近半数的是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次活动，例库存补充和产品装配[2]。
在97年的另一项调查中，174家公司中有58%外包运输服务，46%的公司向3PLs外包仓储，31%的外包物料搬运系统[3]。
以美国为例，在98年运输合同额达62亿美元，增长20%。
在这一行业中，利润很高，特别是卡车运输公司。
如Swift,Wener和M.S承运公司发展迅速，这与众多的公司外包自己的运输业务有很大关系。
这些承运公司拥有大量客户，拥有先进技术进行运输流的优化。
在3PLs行业中业务量最大的是增值的仓储与配送工业，98年收入达144亿美元，其中许多公司属于国际仓储物流协会（IWLA），它代表着北美公共和合同仓储公司。
IWLA的成员仓储面积每年增加15—20%，而年收入每年增加20—25%。
这是因为更多的收入来自增值服务而不仅仅是贮存费用。
IWLA中90%的成员提供服务，如货物合并，库存管理，条码标识，分类检签，提取和装箱，订货实现等。
有的成员还扩展到其它的增值服务领域，如保证期内退回产品的管理，维修与更换，退回产品的销毁，网上订货满足和计算机组装，促使3PLs仓储业务增长的原因，是许多公司决定外包他们自有的仓储作业。
在90年代中期，在美国约有11%的仓储业务由3PLs完成，现在这比例提高18%，在IWLA的新增成员中30%是增加了仓储服务的卡车运输公司。
铁路和货运转运商也增加了仓储能力，许多公司将钱投向物流领域，特别是仓储领域。
太多的企业涌入增值仓储服务领域将使这一行业的利润率大为降低。
许多公司缺乏相应经验，无法很好控制其成本和顾客服务成本，出价过低，很有可能达不到其它行业的利润率水平。
当前，劳动力密集型职能如仓储和配送被越来越多的企业作为外包的对象，而且物流外包的范围在不断扩大。
如欧洲最大的3PLs提供大范围的增值服务，这些服务是制造商针对不同市场顾客化产品所必需的，包括以不同语言进行标签和包装到产品装配。
目前，3PLs的顾客源中不仅有大型企业，如70%的财富500强使用3PLs；
也有中小企业。
据Armstrong公司的调查表明，1000家3PLs中其顾客87%是中型公司。
另外，3PLs正不断扩展其国外业务，3PLs的海外经营额已占25%左右。
1.33PLs的未来前景
尽管近年来，3PLs的发展速度有所放慢，但其未来发展空间仍极其广阔，其业务扩张将主要来自以下几方面的需求：
（１）老主顾外包其它业务
当前3PLs承担的业务还主要集中在一些最基本的物流服务上，如运输和仓储。
当这些业务取得成功后，货主往往回考虑进一步扩大合作范围，如产品包装，标签印制甚至产品组装等。
（２）整合供应链作业
一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合，而3PLs是在领域的专家，相对于制造业企业来说，他们可以做得更好。
因而越来越多的企业考虑与3PLs合作进行供应链整合。
如UPSWorldwidelogistics（WWL）和Fender国际公司—吉它制造业巨臂的合作。
位于英国圣阿尔班斯的UPS帮助Fender完成其配送过程的流线化和集中化，以使Fender公司在近几年内实现欧洲境内销售量翻番的计划。
由UPS管理来自世界各地制造厂的海陆进货，由第三方物流公司管理其EDCs的库存。
由EDCs的雇员检查产品质量，检视库存，满足配送商和零售商的订货，管理多方承运人的交付。
通使用UPS的集中化配送中心，Fender公司能够缩短交付时间，更好地监控质量和交付订货，更为重要的是，UPS在将吉它运往零销商之前，完成每把吉它的调音，以保证零售商从箱子中取出吉它时即可弹奏。
（3）开发物流信息管理系统
在供应链一体化后，货主需要支持物流作业的信息技术。
而企业信息部门忙于内部信息系统。
这就为3PLs提供了扩展业务的机会。
3PLs在物流优化方面优势明显，可帮助其顾客采用供应链策略管理物流。
（4）处理供应链未端任务
如退货和产品包装。
尽可能地在靠近消费者或者买主的地方完成产品，已成为供应链管理体制中的基本原则。
23PLs的选择与考评
当企业为提高供应链效率而决定外包其物流作业时,面临的首要问题就是如何从众多的3PLs中选择合作伙伴.
2.13PLs的分类
Armstrong咨询公司将3PLs划分为3个层次。
在顶层，如Ryder,和MenloLogistics年净收入都达到数亿美元。
这些3PLs处理的货物数量巨大，并有足够的能力与承运公司谈判以获得最佳服务和费率，他们有与大的承运公司打交道和管理最大货主的网络的技术和管理。
如:
Schenker将在鹿特丹设立一个新的物流一体化中心，作为主要的欧洲配送中心处理有关集装箱接收、海运、空运的重新整合，发货的合并及库存管理等业务，同时提供装配、包装和产品顾客化等增值活动。
再如RyderIntegratedLogistics（RIL），一家最大的3PLs，年收入18亿美元。
RIL服务于12个欧洲国家，有2000雇员，98年赢利1.40亿美元，向客户提供运输、物流管理、包装、轻度装配，满足订货、采购、商面布置及其它的顾客化服务。
再如GATXLogistics，拥有600多家客户，年收入达3亿美元，年增长率在5%--10%之间。
在第二层次的3PLs年收入低于1亿美元，但有能力购买最好软件，这使他们可以提供与最大的3PLs一样的技术和管理。
第三层次3PLs包括数以百计的管理公司，其毛收入大致在100万—200万美元。
在这一部分中竞争将日趋激烈，为与大公司抗衡，很多公司进行了兼并[5]。
企业应根据自身业务的特点和需要，考虑选择3PLs的大致范围。
2.23PLs的选择步骤
在决定向3PLs外包其物流作业之前，制造商应考虑并回答以下问题：
使用3PLs①产品或服务质量会更好吗②可以改善现金流和降低库存投资吗③对企业和顾客都有益吗。
此外，企业还需综合衡量外包的风险以及自营的优势，如图1所示。
只有做到与3PLs签订合同前谨慎审视自己，评价需要和期望，才有可能选择正确的物流伙伴，才会取得双赢（Win-Win）效果。
一旦决定外包物流作业给3PLs，可按下列步骤进行选择[6]：
（１）组成跨职能团队，从企业的销售、营销、制造、质量控制以及物流部门抽调人员组成团队，并使每一个人参与到整个选择过程。
（２）设定目标：
一旦团队成立，团队应设定外包的目标。
对项目目标的透彻理解是选择3PLs的指南，并为后来的3PLs业绩评价提供依据。
团队还需识别项目的约束条件并探讨应与3PLs建立什么类型的合作关系。
（３）确定顾客服务需求。
确定3PLs必须满足的顾客服务需求。
为此，团队应对内部和外部顾客进行调查以确定当前物流的优势与缺点，从而了解未来哪些能力是必备的。
（４）制订选择准则，这些准则应与公司的目标和顾客需求相联系。
如准时交付、可靠性、顾客服务以及价格往往是企业优先考虑的准则。
（５）列出候选名单。
候选者应有与公司相似的业务方向并能提供所必需的地理覆盖范围的服务。
为选定潜在的合作伙伴，团队可以与专业组织联系，与供应商和顾客交流甚至在因特网上查找。
（６）候选者征询。
团队向候选者发也征询信，询问对方有无兴趣投标。
信中应包含公司的信息和外包项目的实质和范围。
同时要求候选者提供其公司及服务能力的基本信息。
（７）发出招标书。
向有资格的并对该项目感兴趣的3PLs发出招标书。
招标书中应注明有关运输，仓储和增值服务的项目要求。
应选者的投标书中应包括一些特定信息，如组织结构、能力和现有顾客以及报价模式和选择。
（８）现场考查。
在评审投标书的基础上，将候选者范围缩少到4-5家，现场考查其作业情况。
通过考查让团队了解3PLs的管理设施、程序和职员情况。
在考查时应依据标准的检查表，并安排相同的团队成员对候选者的能力进行一对一的比较。
（９）候选者资格评审，团队应研究有关资料和投标书细节，使用检查单和现场考查完成的调查表，评审候选者的财务信息，战略符合程度及经营理念。
（１０）利用分析工具选择3PLs。
利用层次分析法（AnalyticalHierarchyApproach），根据选择准则，发现最佳的3PLs。
2.3 3PLs的业绩考评
3PLs在促销过程中经常许诺节省成本、提高生产率、无纠份作业和明显的服务改善。
许多公司试图将各种物流作业较交给3PLs，然后坐收节省费用。
事实上，签订外包合同然后甩手不管的公司注定会失望的，节省费用提高生产率是不可能实现的，或者在一个领域有所收获却在另一个领域带来问题。
因而定期对3PLs的业绩进行评价是十分必要的。
对3PLs的业绩评价要依据明确的目标和标准，如成本，可得性和质量，由外包涉及到的各部门经理组成评审组，或由聘请独立的第三方对3PLs的业绩进行监控，每季度一次，发现问题及时解决。
注意衡量3PLs业绩的目的是改善作业而不是惩罚。
可参考以下评价指标[7]：
-准时发货率
-准时交付率
-提货准确率
-订货完成率
-产品线完成率
-库存准确率
-缺损损失
-每公里成本，每次交付的运输成本
-货物进库时间
-仓储运营成本：
如单位订单的搬运成本：
每小时搬运量，每人搬运量等。
3如何与3PLs建立牢固的关系
由于内部解决方案往往难以取得令人满意的效果，企业经常雇用3PLs以达到战略解决方案的效果，但成功率较低。
美国摩西管理咨询公司（MercerManagementConsulting）通过调查发现，受调查的25%的货主在某些方面取消了与3PLs的合作[8]。
3.1与3PLs合作失败的原因
导致合作失败的原因是两方面的。
有货主的原因，也有3PLs的原因。
以双方合作中缺乏供应链创新来说，在外包协议中缺乏创新的责任一般应由货主承担，因为他们还是认为物流是一个成本中心，因而大多数的努力放在成本缩减上，而不是改善服务和提高竞争力。
另一方面，3PLs对外包协议缺乏创新也须承担一定的责任。
3PLs经常为一些业务并不复杂的公司提供基本的负荷规划和网络技术服务，通过一次性优化以取得立竿见影的效果。
尽管这些公司可以有所收益，但3PLs并没有做好他们的工作，他们没有实现持续的价值，除非其顾客每周甚至每天都需要这样的优化。
3PLs很少意识到他们应在创新中起重要作用，一般只有当顾客提出要求才参与，而此时，顾客已提出了战略。
因而，3PLs只能在作业层次改善服务，如关闭一家仓库，压缩车队规模等，为顾客节省10%的费用。
顾客则希望3PLs能够每年为其节省更多的费用，这样总有一天，3PLs无法满足顾客的期望，因为它们不能参与供应链战略的制订。
概括来说，导致合作失败的原因有以下方面，如表1所示。
3.2企业与3PLs的合作关系
能够提供连续价值改进的3PLs是货主应建立长期合作关系的伙伴，但许多货主并不愿意建立这种亲密的关系来共享目标、风险和回报。
企业与3PLs应建立双赢（Win-Win）的合作关系，共享战略要素，包括公司任务、业务目标、物流任务和物流目标；
而且双方要平等。
一些先锋企业与3PLs建立了风险共担的伙伴关系，使他们取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。
如Jacksonville,Fla-basedCustomizedTransportationlnc.（CTI）和美国通用汽车公司（GM）[2]。
CTI不仅管理GM的物流，而且还扮演GM的制造供应商。
在这个不同寻常的安排中，CTI向GM位于Kansas市的工厂提供车内门板组件，按照生产线的需要在准确时间供货。
尽管GM选择材料供应商，但由CTI签发采购单并从这些供应商处购买材料。
CTI接受到这些材料后，进行装配，尔后放到货架上并运往GM的生产线。
GM收到CTI的发票，发票包括所有的作业成本、产品成本和边际利润。
为使该系统有效运作，GM和CTI共享了大量的生产数据。
CTI与GM的实时生产系统连接，从而了解特定轿车处于生产过程的哪个环节。
当CTI的工作人员被以电子手段通知一辆车出了喷漆车间的时候，他们就马上开始为这辆车生产门板，这一切将在4小时内完成。
尽管CTI的任务包括物流和运输，但它远远超出了传统3PLs的责任范围，它管理库存，承担产品过时和损坏的损失，承担装配任务。
这满足了GM减少库存，管理资产的要求。
CTI和其他供应商只在车完成之前拥有库存，在车开下装配线随后就被出售给顾客。
当零件装到车上时，供应商就可以得到货款。
如果GM预测生产250000件，CTI就需将其固定成本分摊到220000件至250000件产品上，如果GM生产超过250000件，CTI就会有更多的赢利，如果少于220000件，CTI就会亏本，即CTI要与GM共同承受风险。
3.3合作关系的管理
如同其它关系一样，3PLs安排同样需要关注和不断的维持，但许多货主没有意识到这一点，他们不再安排人员参与，不再投入努力使这种关系正常运转，而只是希望坐收其利。
事实上，货主仍需管理这项活动，仍需象管理其它业务职能一样，保持通信交流和合同管理。
（1）增强交流，互相了解
缺乏交流往往是失败的根源，货主应使3PLs明白自己期望什么和不期望什么，3PLs也应使货主明了他们能做什么和不能做什么。
有的情况下，一方不了解对方希望从这种关系中得到的利益和目标，3PLs可能不明白其客户为什么会选择配送作为外包的首选对象。
一旦交流出现问题，将会破坏整个第三方安排。
如一家3PLs虽然通过满载发运降低了运费，却是以牺牲准时交付为代价。
这样尽管3PLs降低了运输费用，但货主并不满意，因为顾客并没有得到产品快速交付。
其原因就在于缺乏交流，相互之间缺乏了解[9]。
（2）设定标准，提供激励
事先告知3PLs准确的业绩期望，明确在发运、订货处理，电子联系等方面的服务标准，这样公司在与3PLs合作过程中就不会出现有关业绩标准方面的纠纷。
公司在对待与3PLs的关系上也应取得一致意见。
有时，公司内部对外包存在抵触，从而削弱与3PLs的关系。
所以公司在开始与3PLs合作之前就应对此达到一致意见。
要取得一致意见关键在于是否愿意接纳3PLs作为公司大家族中的一员，将3PLs视为局外人而又希望3PLs能象一个内部机构那样有效工作是不现实的。
要使3PLs提供一流的服务，必须使3PLs认识到其与客户的关系是有利可图的。
一味压低价格是不足取的。
如埃克森化学公司，当将其在意大利的工厂的生产周期时间由天减为小时并取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。
在这个行业中，半数可控制的费用是配送。
埃克森选择了单一的供应商－Nedlloyd,由其协调一个供应商小组，这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。
在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多，由此节省了12%的配送费用。
（3）雇佣4PL管理合作关系
第四方物流（4PL），对自身组织和辅加服务提供者（3PLs）的资源、能力和技术进行组合和管理以取得供应链显着效果的供应链整合者。
也称为物流服务主导供应商（LLP）或总合同方（GeneralContractor）。
4PL可以通过自身能力来影响整个供应链，提出有效的供应链解决方案并创造价值，4PL可以发现某行业中最佳供应商并使整合这些不同的物流服务以产生最佳方法。
3PLs则很难做到这一点。
安德森咨询公司和菲亚特的一家子公司—新荷兰公司,已成功运营了一家合资企业7年，这家公司主营业务是在欧洲管理服务配件物流，名为新荷兰物流公司。
安德森与新荷兰的持股比例为20%和80%。
新荷兰负责提供在6个国家的仓库、775名雇员、资本投资和作业管理，安德森提供管理人员、信息技术和在作业管理和重组方面的专长。
备件管理作业包括计划、采购、仓储、分箱、运输和顾客服务。
7年来的回报是6700万美元。
其中2／3的节省来自作业成本的下降，20%来自库存管理，15%来自运输费用。
新荷兰物流公司的订货满足准确率高于90%[10]。
4凯思公司（CaseCorp）外包物流案例[11]
凯思公司是一家农业及建筑设备制造商，产品销往全球，年销售收入达50亿美元。
凯思公司每年发运货物858次。
从750家供应商采购零件运往8个制造厂，其成品和备件交易商多达4100个，使用分布在全球各地的仓储设施16个，制造品和备件库存高达20亿美元。
货物发达的可靠性
，可视性及其与供应链其它部分供应商、制造商和顾客的衔接是至关重要的。
公司自1993年起就致力于在全公司范围内整合供应链，自卫年将其全部物流作业外包给3家3PLs运作。
这三家3PLs来自物流工业的不同领域，共同为凯思公司提供全球队范围的专业服务。
这三家公司是：
＊FritzCos.，一家运作良好国际转运商。
被指定为这三家3PLs的领袖。
按照计划，FritzCos.负责开发EDI的应用及与其它联盟系统。
另外，它还管理所有的国际发运。
＊Schneider物流公司（SLI），负责所有的国内运输。
＊GATX物流公司，一家仓储专业公司，负责管理出入凯思仓库和制造支持中心的零部件。
4.13PLs的选择
-聘请BooyAhen&
Hamilton咨询公司来检查凯思公司的整个过程。
发现公司机遇在于成品库存和交付周期时间的压缩。
-公司计划整合其全球物流，但自身没有足够的资源和能力。
-保董事会提出3PLs的基本要求：
3PLs须提供信息系统使凯思公司能随时对其全球的材料与产品进行检视。
-选择3PLs花了6个多月。
凯思茅首先向26家3PLs发出了整合其全球物流的设计，要求这些公司提供其作业和财务的详细信息。
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