经典项目销售方法论MEDDIC法Word下载.docx
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Economicbuyer
买单人，也就是能决定花这笔钱的那个人。
这个人不好找，不好见，甚至见不到。
不过在你的企业客户对象中，这个人是必须存在的，必须参与到这个项目里来的。
举个简单的例子，小朋友在校门口看到一个好看的玩具，就会找妈妈买，妈妈就是E.B，如果妈妈不给钱，你是作不成这笔生意的。
因此，我们必须时刻想着，找到这个“妈妈”，无论她在多么深的幕后，你也要想方设法把她拉到这个大项目里面来，至少让她必须知道，你正在和她的部下讨论这个“玩具”买卖。
Decisionmakingprocess
决策流程。
顾名思义，了解客户做决定的流程，这可以帮助你了解项目推进到了那个层面，不同的层面又涉及到了不同的处理对策。
决策流程是用来帮助你解答“你在哪”这个问题。
注意，不同的企业，会有不同的决策流程，比如中小民营企业，决策流程就是老板，今天决定，明天付款。
对于上市公司，决策流程就比较繁琐，比如：
技术部门提需求－部门上级主管审批－报总经理－采购部门对比－采购部门确定预算额－跟你讨价还价－签订合同。
小企业的生意很好做，老板就是决策流程；
大企业的生意不好做，层层报批层层关；
反过来，小企业的生意又很不好做，联系不到大老板，跟谁谈都白扯。
大企业的生意又相对好做，组织结构图清清楚楚，项目预算确定下来就基本上板上钉钉了。
Decisionmakingcriteria
决策标准。
这又是一个你必须搞清楚的重要部分。
为什么要买，又为什么买你的产品。
大部分决策标准可能包括很多方面的因素，包括技术上的因素：
是否能满足或者响应我们所要求的全部技术需求；
商务上的：
价格是否合理公道，性价比或者投入产出比如何；
服务上的：
是否能让我们不用担心使用过程中的任何问题与故障，是否提供高水准的人员培训等等。
Identifypain
确认客户痛处。
人们买东西总是要有某些目的的，减肥是因为太胖，买空调是因为热的受不了，买LV是为了不被别人看不起或者显摆。
因此，你必须要充分了解客户的痛处在哪里。
你必须确保你的产品和方案，就是直接针对他们的痛楚。
因此，为了实现解决痛楚，你需要和前面提到的各个角色充分沟通，来了解他们不同的痛楚，而你的方案可以直接或者间接的帮助他们。
Champion
冠军。
看起来这个翻译很不准确，如果翻译为拥护者更好些。
事实上，Champion是客户里面，支持你和你的产品的那个人。
这个人太重要了，他可以为你做很多事情，包括：
∙在老板面前为你的产品美言；
∙为你透露内部信息，项目进展顺利与否；
∙为你抵挡竞争对手；
∙为你介绍安排重量级的人物见面；
∙为你催促货款；
∙为你干一些你都干不了的事……
正因为Champion能为你做这么多事情，以至于很多大项目销售人员都在把寻找Champion作为最重要的一件事，吃饭、喝酒、送礼等等手段真是无所不用其极。
不过这就要搞清楚了，Champion必须是能够对最终决策施加足够影响力的一个人！
因此，Champion职位不能太低，否则你做这个人的工作是没有任何希望的，即使他和你吹嘘自己能搞定一切。
另外，Champion很可能是企业老板。
总而言之，没有Champion的单子肯定是失败的单子。
介绍了这么多，大概就把这六个字母的意思介绍完了。
我是工科出身，记得在我刚刚参加工作的时候，有这种看法，做销售的绝大大部分都是乌合之众，他们没有什么技术水准，整天就知道如何走关系，走后门，陪人吃饭喝酒桑拿。
而随着阅历的增长，当我跳出中国大陆这个泥潭用英文看当今世界，看法就逐渐改变了。
大项目销售是一门学问，很大的学问。
MEDDIC理论是一个比较系统化的帮助你去进行把握大项目销售的理论，如果你没接触过这个理论，可能你也能成为很牛叉的一个大项目销售员，凭借自己的聪明与摸爬滚打然后满身是伤。
当然，如果你今天从淬念开始知道了这个概念，我觉得你应该就能找到一个相对正确的方向。
这是关于MEDDIC大项目销售理论的第二篇。
如何寻找Champion，在阅读这篇文章前，我建议先看看第一篇《MEDDIC，大项目销售的金钥匙》。
Champion是每个销售项目中的必不可少的重要因素，你必须要寻找到他，或者把某个人转变为你的Champion。
按照第一篇中的定义，Champion包括两个要素：
1.客户内部对决策具有一定影响力的人物，不一定是老板
2.这个人必须支持你
注意：
第一条很重要，如果影响力太小，那么只能成为一个信息提供者或者说内线，并不能帮助你成单！
根据这以上两点，我们的工作也就相应得变成了两个部分：
1.寻找客户内部具有决策影响力的人物
2.针对这个人开展相关工作
这篇文章，我们将集中力量处理第一个部分，第二部分将是MEDDIC理论中的Metric，DecisionMakingCriteria与Identifypain部分的内容。
如何寻找对决策具有影响力的人
前不久，看到一条新闻：
《不堪短信骚扰，56万广东老板手机号480元叫卖》，我觉得这个标题中的56万广东老板可以改为56万广东Champion，这实在是一个大宝库啊。
言归正传，回到如何寻找对决策有影响力的人上。
这种人在企业里一半是具有一定级别的职位的，包括：
董事、董事长、总经理、总监、厂长、行政总裁等等。
大部分情况下，如果你能拿到这种名片，大部分情况下，都是有潜质成为Champion的。
另外，对于中国的很多上了些规模民营企业，通常老板身边都是自家人，包括兄弟、姐妹、叔侄等，他们可能没有名片，却也极有可能成为你的Champion。
明确了目标对象后，如何寻找是最令人头疼的，大部分Champion的电话不会公布在互联网上，而公司的前台也不会轻易告诉你他的手机号码。
因此，最为普遍的情况是：
绝大多数的销售是从底层人员开始联系，然后希望逐级向上接触，这样的成功率通常是比较低的。
因此，我们可以注意到这样的一些正规模式，
∙很多企业都采用展会、WorkShop，RoadShow这种方式来接触一些级别较高的客户。
因为，较低职位的人不太具有机会代表公司出现在这些场合。
这个缺点是就是费用比较大，对于大部分中小企业来说，这是很难承担的销售成本。
∙采用印刷制品与信件的方式联系这类较高级别的管理人员。
（为什么，大部分人讨厌电话推销，但对信件，甚至是漂亮的手写信具有好感）当然，你必须确保这封信要尽可能的到达他们手里。
因此，你需要确保知道对方的完整姓名，这样才能提高一些命中率。
如何知道姓名对一个销售来说应该不是难事。
另外建议在信中注明：
“我们已经与您管辖内的某某部门中的某某人建立了联系，如果感兴趣，可以直接指派他继续跟踪或者直接和我们联系”，
∙通过Google和XX查询工商登记注册信息、黄页等，有些时候也能给你一些意外的惊喜。
∙定期和已有客户中的Champion保持联络，他们的每一次跳槽与朋友介绍对你来说都是开拓的新机会。
当然，上面这些是正规做法，事实上的销售经理们都有很多看上去不那么光明磊落的方式：
∙如新闻中的，购买他人电话号码信息；
∙通过车牌号查车主联系方式。
没法查？
在这个社会，车管所可能会被一包烟收买；
∙去那个企业应聘一些较高的职位，参加面试了解情况；
∙MBA培训机构处搞名单与联系方式；
我将这些不那么光明磊落的招数列出来，不是想起鼓励作用，这不符合淬念的原则，仅仅是希望能开拓一些思路。
注意事项
找到人仅仅是第一步，紧接着就要塑造Champion。
Champion有个特点，不喜欢LowLevel的销售。
那么，我们看看什么是LowLevel的销售：
∙和前台、一线员工打的火热，称兄道弟的销售；
∙某总某总的称呼别人，小某小某的称呼自己；
∙在交谈时，堆笑、谄笑与媚笑成为习惯的销售；
∙衣着不整，不守礼仪与时间的销售；
因此，这个潜在的Champion可以通过以上细节在第一时间对销售人员得出判断，如果列入了LowLevel名单，而你的产品没有较高的品牌效应，那么肯定很难让这个人成为你的Champion。
至于说服他，使之对你与你的产品产生好感甚至信赖感，就无法在这篇文章中进行说明了，逸君将会在未来撰写这方面的文章。
通常来说，一切购买行为的源头，均来自于客户痛处（CustomerPain），因为有痛处，所以才会产生通过购买解决问题的动力。
对于这类痛处，我称之为前痛。
另外，购买行为本身也可能导致痛处，比如担心质量问题，担心实施不好，担心售后服务等等，这类痛处或者说担心，我称之为后痛。
（请大家不要误会，这和生孩子是两回事）
前痛的部分
“前痛”的一些常见问题如下：
1.客户不愿意对你讲自己的痛处。
2.客户知道有痛处，无法准确描述。
3.客户不知道痛处在哪里。
第一种情况你需要处理信任感的问题。
信任感具有先天性与后天性两个方面。
人们总是习惯于接触熟人，不喜欢接触陌生人。
见下图：
老客户>
老客户介绍的新客户>
展会见面的新客户>
网络开拓的新客户
对于初期信任感较低的客户，通过建立信任感就成了确认客户痛处的首要任务。
比较常见的做法是：
1.职业而专注细节的工作方式。
比如：
提前预约拜访时间，会议备忘录文件抄送，分工明确的项目团队人员组成等。
2.专业的书面文件。
美观的封面、清晰的目录与良好的阅读性与可打印性。
3.敬业的工作态度与高效及时的响应客户要求。
快速回复客户邮件，避免询问不必要的信息（如邮政编码）。
当然，只是一些常规的做法，当然，也有很多销售会采用一些更为个人化的方式来培养信任感，比如安排轻松的会面氛围（咖啡吧会面），中国式饭局喝出友谊，赠送一些商务小礼品、帮助解决个人问题等方式。
这些我就不一一列举出来。
第二种情况需要你设计引导式问题，来协助客户准确描述痛处。
∙尽量充分了解企业的现状和方向，并与你过去的类似企业对比，确认可能的痛处。
∙鼓励客户“报怨”和“发牢骚”，这比较适合于执行层面的员工的痛处。
∙引用简短的同类企业应用，触发用户痛处，如果有共鸣，基本人人都会出声。
∙提议参观企业一线流程来了解细节，参观现场一般都可以带来更多的信息。
第三种情况最为棘手，因为没有痛处，就不会产生需求。
这种情况下你能做的是：
∙找善于表达的人了解情况。
有些人天生不善表达与沟通，那就应该换个人来沟通。
∙找不同级别的人了解情况。
事实上可能存在“执行层没有痛处，但管理层存在痛处”。
“后痛”的部分
了解客户的“后痛”非常重要，并且还要针对“后痛”采取快速有效的对策。
正常情况下，在信息不对称以及信任感不牢固的情况下，甲方会本能的产生这种或者那种的担心与顾虑。
例如：
∙担心采购之后的实际工作效果不如预期；
∙担心后续服务、维护、支持不到位；
∙担心数据安全性问题；
∙担心乙方的承诺无法兑现；
∙担心上游企业不认可；
∙担心乙方资质不足
对于以上的这类客户顾虑，如果明确清晰，那么基本上都通过深入沟通，提交书面文件，安排高层互动，安排参观样板工程等方式来打消客户顾虑。
这些后痛的信息从何而来，当然是你的Champion，他会直截了当的告诉你他们企业的顾虑。
关于如何寻找你的Champion，大家可以看看《MEDDIC找到你的Champion》。
另外，不要忽视一些看上去的“小人物”，比如“助理”，“副手”等，虽然他们可能成为不了你的Champion，但却可以成为一些重要的信息来源，尤其是在确认客户痛处的环节，可以给你的工作带来不小的协助。
这是关于MEDDIC理论的第三篇文章，主要谈谈在如何做好Metric，如果你还不太了解Metric的定义，可以先看看第一篇文章《MEDDIC大项目销售的今钥匙》。
Metric量化客户利益
Metric用中文翻译过来是“度量衡”的意思，因此在MEDDIC理论中，Metric代表的是衡量客户利益与现阶段问题的明晰化指标，它解决的时“为什么买”与“为什么买我们的产品”。
大项目销售本身是个周期长、联系人多，且需要团队协作的过程，因此在准备Metric工作时，我们特别需要关注的方面包括：
1.Metric中最常见的价值点；
2.Metric的口头形式与书面文件表达；
3.不同的角色与职位，须对应不同的Metric；
4.用准确的数据增加说服力；
5.用成功故事说服你的客户；
Metric中最常见的价值点
Metric的口头形式与书面文件
对于整个销售过程而言，Metric是极为重要的信息，它直接决定了是否能有效的说服客户购买，因此在与客户接触的过程中，需要准备好口头形式的Metric与职业的书面Metric文件。
对于口头形式的Metric信息，主要用于电话沟通、非正式的见面场合、产品或方案演示等需要口头表达的场合。
口头形式Metric需要注意以下几点：
1.简明、扼要、准确的用词，避免冗长的说明与过多的细节。
2.选择出最重要的Metric，尤其在电话沟通中，三条以上的内容很难给人留下深刻印象。
3.针对不同场合的口头Metric材料。
书面形式的Metric在整个大项目销售流程中非常重要，大多数情况下，你需要准备的材料包括：
1.企业问题诊断书，总结决策层、管理层与执行层的问题。
2.客户利益导向的解决方案计划
3.成功故事说明书
以上三种书面形式的Metric材料均须准备PPT演示版本与打印版本，前者用于现场演示说明，后者用于提供给客户Review与内部传递。
不同的角色与职位，须对应不同的Metric
客户对象中的不同层面具有不同的关注点。
决策层通常关心的Metric更多集中在企业价值，如企业形象、客户资源、方案预算等。
管理层则会开始倾向于部分个人职业发展价值与企业价值的统一，而执行层则大多数倾向于自身工作的便利性于可操作性。
因此，每个大项目销售的Metric材料必须充分考虑到这三个层面的不同关注点，尽最大可能提升对决策层的吸引力，同时也要获得管理层与执行层的支持。
用准确的数据增加说服力
Metric既然是度量衡的意思，那么用数字量化客户利益将是Metric中能够给人留下深刻印象的闪光点。
而事实上，实际数据也是最难获得的材料。
通常来说，获得数据的最佳来源是已有的成功客户，以及可获得的竞争对手公布的相关数据。
对于已有客户而言，定期的电话回访，通常可以获得一些效果反馈，在经过客户许可的情况下，这些数据都可以成为你的Metric中的有力材料。
对于同水平竞争对手的公布相关数据，通常而言与本身的情况偏差不会很大，可以考虑使用在口头Metric等一些非正式文件的场合来与客户进行沟通。
当然，这里需要注意的是，如果你与竞争对手相差太大，这种“借用”还是需要避免，因为会给人夸夸其谈的感觉，反而给客户产生了不信任感，这是比较严重的后果。
用成功故事说服你的客户
客户喜欢听故事，包括同行业的故事、竞争对手的故事、上游企业的故事。
这不仅仅在大项目销售领域，几乎所有行业中都是如此。
准备好你的标杆企业故事，最好和现在的客户比较类似的企业故事。
我个人的建议是，成功故事不用太多，但是一定要详细而完整。
如果你仅仅是用“×
×
企业”也采用了我们的方案，通常说服力不是很强。
因此，可以将这个故事丰富成下面几个部分：
∙TheProblem：
企业一直以来存在一些这样的问题：
比如×
∙WhatWeDo：
我们接触客户后，在了解和分析这些问题的过程中做过了些什么。
我们给客户提供了哪些选择，而我们给客户的建议是什么。
我们是如何来实施这个方案的。
∙FinalResult：
最终我们与客户一共花费多长时间，把问题解决到了什么样的层面。
我们现在依然在持续为这个客户提供一些什么服务。
∙TheCost：
（如果允许，还可加上客户为此付出的人力财力）
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