自考本科人力资源管理《绩效管理》05963笔记.docx
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自考本科人力资源管理《绩效管理》05963笔记
第一章绩效管理概述
第一节绩效与绩效管理
一、绩效：
指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。
（一）绩效层次：
员工个人绩效、团队绩效、组织绩效
（二）绩效性质：
多因性、多维性、动态性
（三）绩效的影响因素：
1.个体因素：
先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能）
2.环境因素：
个人增强因素（促进因素）、系统制约因素
二、绩效管理：
是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就
所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
1.绩效管理思想的历史沿革：
20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
1观点一：
绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：
罗杰斯、布雷德拉普）
2观点二：
绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：
安史沃斯、史密斯）
3观点三：
绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
2.绩效管理内涵：
1绩效管理是双向的管理活动；
2绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；
3绩效管理是周期性、持续性活动。
（二）绩效管理的意义：
1.战略意义：
绩效管理可以有效地推进战略实施；
绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；
绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；
2.管理意义：
绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；
绩效管理可以节约管理者的时间成本；
绩效管理可以促进有效的沟通；
3.开发意义：
可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰
不适合的人员。
（三）绩效管理体系的构成：
1.绩效计划：
是绩效管理过程的起点；
2.绩效实施
3.绩效评估：
包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。
4.绩效反馈：
就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
5.绩效评估结果运用
（四）有效绩效管理体系特点：
1.战略一致性：
指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。
战略目标就是通过提
高员工个人绩效来提高企业整体绩效。
2.明确性：
具体体现在绩效计划阶段、绩效反馈阶段
3.可接受性：
绩效评估方法具有科学性、可操作性、绩效评估施行的公平性；评估者和被评估者都能对绩
效评估方法有正确恰当的认识。
4.效度：
指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。
一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况：
一种被称为有缺失：
指绩效评估体系不能衡量工作绩效的所有方面；
一种被称为有污染：
指绩效评估会对与工作绩效无关的方面进行评估。
5.信度：
指测量结果的一致笥程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。
包括评估者信度、评估方法信
度。
三、绩效管理与绩效评估的区别和联系
绩效评估是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段，是企业管理者所承担的管理职能，并由企业的人力
资源职能部门负具体责任。
它反映的是过去的绩效，仅对员工一段时间内的绩效行总结性评价，而不是着眼于提
咼未来绩效。
绩效评估是管理过程中的局部环节，侧重于事后的评估。
绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。
它侧重于信息沟通和提高绩效。
区别：
绩效评估
绩效管理
①人性观不同
人性恶
人性善（以人为本）
②内容不同
事后评价
事先的沟通和事后的反馈
③管理者与员工的参与方式不冋
员工不参与（被动参与）
管理者与员工共同参与
动性、积极性）
④
目的
确定薪酬、晋升等人力资源政策
开发员工潜能、员工职业规
化辅导
⑤
效果不同
不能真实反映客观情况
较能真实反映客观情况
⑥
侧重点不同
评估过程的执行（强调权威性）
持续沟通和反馈（强调双向
沟通）
联系：
绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要的环节，但绩效评估成功与否不仅取决于评估本身，很大程度上
还取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。
有效的绩效评估有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩
效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
1从管理的角度看：
通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助
管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
2从员工发展角度看：
通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足
及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析
一、绩效管理的认识误区：
1.绩效管理等同于绩效评估
2.决策者对绩效管理重视不够
3.管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
4.员工对绩效管理缺乏理解
二、绩效管理的实践问题分析：
1.人力资源经理与直线经理定位不明
2.绩效管理与战略目标脱节（忽略自上而下分解）
3.绩效指挥缺乏科学性
4.绩效评估过于主观
5.忽视绩效面谈和绩效反馈
6.绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础
第一节绩效管理的一般理论基础（指导绩效管理的基本原则）
、控制论
1.诞生标志：
1948美诺伯特•维纳发表了《控制论》
2.主要思想：
是具有方法论意义的科学理论，是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。
3.核心问题：
反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用。
4.控制论应用于绩效管理的体现：
通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
二、系统论
1.主要思想：
它是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。
2.核心思想：
系统的整体观念
3.对绩效管理的影响：
1有助于从完整、系统、全面的角度去分析、研究绩效管理
2有助于研究绩效管理各环节之间的关系及相互影响
3有助于从战略角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及与企业总体目标
的关系。
4.特征：
1集合性：
是系统最基本的特征。
2层次性：
指系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子系统所属的系统分别处于不同的地位和
不同的层次。
3相观性：
系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。
三、信息论
1.主要思想：
是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收、储存的一门新兴学科。
2.对绩效管理的影响：
信息论的基本原理在绩效管理中应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
3.绩效管理对信息论的要求：
及时、准确、适用、经济。
管理过程实质是信息过程，信息是企业管理的基础。
4.绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。
第二节绩效管理的直接理论基础（整个绩效管理体系构成、运行的直接基础）
一、工作分析
1.含义：
又称职务分析、岗位分析，指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特
定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
（6W和1H）
2.对绩效管理的意义：
工作分析是绩效管理的基础：
1职位描述是绩效目标和绩效指标的来源
2职位的工作关系决定了绩效评估关系
3工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
二、目标管理理论（吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果）
1.产生：
20世纪50年代，美彼得德鲁克在《管理实践》中提出目标管理理论。
2.主要思想：
1企业任务必须转化为目标
2目标管理是一种程序
3分目标就是总目标对他的要求，也是对总目标的贡献
4管理人员、个人依据设定目标自我调节
5企业管理人员对下级奖惩也根据分目标
3.最大优点：
以目标给人带来的自我控制力取代来自他人支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，
把事情办法，把工作做好。
4.显著特点：
a强调组织计划系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系；
b强调目标制定过程本身的激励性。
5.与绩效管理关系：
绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。
20世纪80年代曾经进入一个以
"目标管理”为核心的时期。
三、目标设置理论
1.思想：
探讨了目标具体性、挑战性、绩效反馈的激励作用；指出明确的目标能提高绩效
2.目标设置与目标管理不同：
相同：
都提倡具体的目标和绩效反馈参与问题不同：
目标管理极力主张参与，引导员工建立更难达到的目标；目标设置表示给下属指定目标效果一样好。
四、激励理论
1.思想：
是关于激励的基本规律、原理、机制、方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。
是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。
2.四种模式及与绩效管理的关系：
1需要激励模式：
需要通过绩效管理实现，员工有期待绩效管理内心愿望；（马斯洛的需求层次论和赫茨
伯格的双因素理论）
2动机一一目标激励模式：
绩效管理目标制定适当。
（弗鲁姆的期望理论）
3权衡激励模式：
在绩效管理下更能使员工感受公平，发挥潜能。
（亚当斯的公平理论，也叫社会比较理
论）
4强化激励模式：
绩效评估过程本身就是绩效为基准的正强化、负强化过程，符合强化激励模式思想。
（斯
金纳的强化理论）
五、成本收益理论
1.与绩效管理的关系：
1就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业根据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化是支持绩效管理。
2就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样才存在实施绩效管理的经济学理由。
六、目标一致性理论
1.目标一致性理论和绩效管理的关系：
更多地体现在绩效评估阶段中。
2.中心含义：
在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标、评估目的三者间取得一致。
包括三层含义：
1评估指标与评估系统目标的一致性：
内容是否一致、内容是否反映了目标的整体性
2评估指标与评估目的的一致性
3评估目的与系统目标的一致性
七、组织公平理论
1.含义：
指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策、措施的公平感受：
可以划分为两个层面：
一是组织公平的客观状态；二是组织公平感自身。
2.员工组织公平感来自：
1分配公平感：
指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。
基于实际绩效的评估结果，涉及产出与员工自我投入比较（纵向）；
基于实际绩效的评估后得到的薪酬、晋升，涉及员工与他人或组织标准比较，即个人得到的奖惩与他人或组
织标准相比是否平衡（横向）
2程序公平感：
指员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受。
程序公平的六条标准：
一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则、道德伦理规则
3互动公平感：
指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。
绩效管理中管理者员工人际关系、工作关系
3.五大机制：
1员工参与机制
2反馈机制
3申诉机制
4监督机制
5绩效信息搜索机制
八、权变理论（20世纪70年代）
1.与绩效管理关系：
绩效管理体系必须建立在企业内、外环境进行分析的基础上，并随环境变化适时调整。
1在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化、一般化
2在绩效管理体系的设计上，应注意和不同企业文化环境相结合。
九、信息市场理论
与绩效管理关系：
我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。
虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
第三章建立高效率的绩效管理体系
一、绩效管理体系：
指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和
第一节绩效管理体系多面向分析
二、绩效管理体系的地位分析：
1.是企业战略目标实现的重要支持手段：
它以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标，强调企业与员工间就工作职责、行为提高工作效率问题持续进行沟通。
2.是人力资源管理系统的核心部分
3.为员工提供了一面有益的“镜子”
三、绩效管理体系的组织环境分析：
1.组织目标和战略：
是发展和设计绩效管理体系的基本依据。
组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点、资源布置优
先次序的总纲。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
包括产品战略、营销战略、投资战略等。
2.组织规模：
主要从人数、销售额、资产总额三个指标划分大型、中型、小型企业。
大中型企业，绩效管理主要发挥两个方面的作用：
一是提高企业整体的绩效水平，使企业运转得更为顺利；
二是用于对员工进行甄选与区分
在开发与设计绩效管理体系时，考虑的几个方面：
1职位管理体系
2预算管理体系
3管理信息体系
3.组织文化：
在一定程度上表明组织的特征及存在理由，是组织成员的共同价值观体现。
组织文化对绩效管理重要性：
1我们强调组织的文化和价值观，
2提供员工沟通平台，创建非正式交流空间，组织文化氛围强调民主、沟通、则对绩效管理莫大支持。
3促进统一价值观的形成，营造互相信任的文化氛围。
4.组织结构：
四、绩效管理体系影响因素分析
1.企业利益相关者
2.行业特征
3.竞争对手、可比较的绩效标杆
第二节高效率绩效管理体系的支持系统分析
一、高层领导的支持与参与
二、明确的责任主体和一致的责任权利结构
三、有序的信息体系
1.对绩效管理体系的支持：
1可以提供绩效管理体系所需的真实信息；
2可以从复杂的“信息海洋”中提供绩效管理体系真正需要的信息
2.措施：
1建立以绩效管理为核心的整合性人力资源信息系统；
2根据企业自身的绩效管理系统建立相关的信息体系。
四、绩效管理体系各环节的有效整合
1.绩效计划是整个绩效管理体系中最基本的环节，也是必不可少的环节。
2.绩效实施是绩效计划的落实和执行
3.绩效评估是一个总结和提高的过程。
4.绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期
第四章绩效计划与绩效实施
第一节绩效计划概述
一、含义：
绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的
绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。
二、理解：
1.绩效计划的制定主体是管理者和员工。
2.绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约。
3.绩效计划是个双向沟通的过程。
4.绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。
三、作用：
指向、操作、弥补作用
四、内容：
包括关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划
（一）关键绩效指标（KPI）:
是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用
来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
1.作用：
不仅发挥评价和监督员工行为的作用，还强调组织目标在绩效评价过程中的核心作用，通过企业
战略目标和员工的个人行为目标的结合，成为企业战略实施的工具。
2.优劣：
KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没有提供完整的对操
作具有具体指导意义的指标框架体系。
（战略平衡计分卡理论解决了此问题）
3.战略平衡计分卡（BSC）:
将传统财务指标与非财务指标结合，从成长与学习，内部运营，客户价值，
财务方面评价绩效。
（二）工作目标设定（GS）:
是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内一些
相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。
1.作用：
反映基层员工的表现
2.KPI与GS结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命、
工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。
（三）能力发展计划：
指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任
务和职责。
1.能力：
专业能力：
知识、技能；基础能力：
理解、判断、决断力；应用、规划、开发力；表达、交涉、
协调力；指导、监督力等。
2.制定能力发展计划的意义：
1帮助企业制定员工发展的整体框架，加强企业现有人力资源。
2以具体的技能知识方式，将企业对个人能力要求落实到人，落实到行动上。
3可作为评估员工表现与所需发展领域方面的一种统一管理方法，以帮助个人了解需要发展什么样的专业
与管理能力。
第二节绩效计划制定的程序
一、绩效计划的准备阶段：
1.信息准备：
包括组织、团队、个人三方内容
1关于企业的信息：
企业战略目标和发展计划；企业年度经营计划
2关于部门的信息：
部门计划、团队计划
3关于个人的信息：
员工工作描述、上一个绩效周期的评估结果
2.沟通方式：
员工大会、小组会议、单独面谈
二、绩效计划的沟通阶段：
1.沟通环境和氛围：
指要有专门的时间、没有干扰的地点和宽松的气氛
2.沟通的原则：
1相对平等的关系、
2注重员工的能动性、
3适当的管理者影响力（来源：
职位权力、个人权力）和共同决策
3.沟通的过程：
1对有关信息的回顾、传递、交流；
2确定个人绩效目标；
3制定衡量的标准；
4讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；
5讨论重要性级别和授权问题
4.沟通的结果：
指沟通达成的关于绩效的契约和协议。
三、绩效计划的审定和确认阶段：
审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个
经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。
第三节绩效指标
一、绩效指标：
指对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
二、特点：
增值化、定量化、行为化
三、设计原则：
1.战略相关性
2.高效度：
指标包括的内宅应反映所要求绩效的所有方面，避免出现“缺陷”、“污染”
缺陷：
意识着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但却产生较少收益或收益的
产生具有长期性的指标。
污染：
指一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但这些因素并没能被管理者及时发现，反而被算作员工的个人过失或失误。
3.高信度：
指绩效指标的稳定性和一贯性
四、提炼有效绩效指标的方法：
（一）指标提炼与客户划分：
表达方式直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分
“服务谁由谁评价”的原则是绩效管理的重要原则。
（二）“于、用、完、达”表述法与权重设计：
“于什么时间期限、用多少成本资源、完成多少数额数量、
达到何种质量标准”表述法与权重设计（用排序法代替赋值法，提高联合制定的有效性）
（三）指标分级方法：
三级指标设计：
指把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标“即保什么、争什
么、冲击什么”
五、有关各类绩效指标的平衡：
1.管理绩效指标与经营绩效指标：
投资中心和利润中心更关注外部业绩、而成本中心侧重关注内部效率。
2.财务绩效指标与非财务绩效指标
3.短期绩效指标与长期绩效指标
4.结果绩效指标与过程绩效指标
第四节绩效实施概述
一、绩效实施：
指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发
现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。
简单说：
绩效实施就是
指已制定好的绩效目标的实施过程。
理解：
（一）绩效实施是一个动态变化过程
（二）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
（三）绩效实施结果是为绩效评估提供依据
二、绩效实施的重要性
（一）绩效实施是绩效计划实现的保证
（二）绩效实施可以对绩效计划进行调整
（三）绩效实施是绩效管理的主要环节
第五节绩效实施的内容
一、持续沟通式的绩效辅导
（一）绩效辅导：
指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他
们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息；同时帮管理者掌握工作的进展程度、员工的工作
表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
（二）绩效辅导的内容：
重点在于查看工作是否按绩效计划进行，绩效计划中所预见的困难和障碍是否出现，
若出现怎么解决等等。
（三）方式:
1.正式的辅导方式：
书面报告（工作日志、周/月/季/年报）；正式会谈（一对一的面谈，是绩效辅导特别有效方式）；小组会议
2.非正式的辅导方式
二、信息、数据的收集与分析：
是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法
（一）收集绩效信息的内容主要包括：
1.工作目标或任务完成情况的信息
2.来自客户的积极和消极的反馈信息
3.工作绩效突出的行为表现
4.工作绩效有问题的行为表现
（二）获取绩效信息的方法：
1.观察法：
主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录；
2.工作记录法：
对通过日常工作记录体现出来的员工工作目标完成情况的分析来获取信息的方法；
3.他人反馈法：
从员工提供工作服务的对象或发生业务关系的对象那里取得员工绩效信息的方法。
（三）收集绩效记录的原则：
1.基于事实
2.尽可能真实地描述事情发生过程，不要修饰或解释
3.语句简洁、扼要、重点突出
4.特定及关键事实取向，避免通俗用语
第五章绩效评估
第一节绩效评估概述
一、绩效评估:
就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和绩效实
施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评
估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。
二、绩效评估的功能：
（一）管理功能：
体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关人力资源管理决策提供管理依据。
（评
估最主要功能，关注“眼前”）
1.薪酬管理
2.晋升和辞退
3.激励
（二）开发功能：
体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。
（关注“未来”）
1.职业发展计划
2.组织发展
三、绩效评估的原则：
（一）公平、公正原则；
（二）公开、透明原则；
（三）制度化原则；
（四）弹性原则；
（五）可行性原则
四、绩效评估的周期：
绩效评估以一年1-2次为宜
（一）依据：
员工特征、
（二）任务特征
五、绩效评估的过程：
（一）观察绩效信息
（二）记录绩效信息：
大脑记录和书面记录
（三）分析与评价绩效信息
（四）反馈
第二节绩效评估的内容
一、绩效评估内容的演变理论：
科学管理、人际关系、系统理论、权变理论
二、绩效评估内容的分类：
（一）德、能、勤、绩
德：
是指一个人的操作。
能：
是完成某一具体工作所需要的能力和素养。
勤：
是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面。
绩：
是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。
对绩的评估是对员工绩效评估的核心。
（二）重要任务、日常工作、工作态度
（三）任务绩效：
指与员工工作产出直接相关的因素，对员工工作结果的评估，通常用工作数量、质量、时效、成本、他人反映等评定
周边绩效：
间接影响，在过程中出现，通常可采用行为性的描述评价
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