金蝶国际转型文化案例.docx
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金蝶国际转型文化案例
金蝶国际：
向服务转型
从2008年开始，金蝶的战略发生重大转变，开始向“成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者”这一目标迈进，推动公司从产品型公司向服务型公司的转变，创新中国管理模式，建立管理专家形象。
金蝶的未来是：
不仅是一家提供管理软件的公司，还是一家输出创新管理思想的公司，要帮助客户创新管理模式。
2009年，金蝶软件服务收入同比增长30.1%，占比40%。
未来四年，金蝶集团董事长兼CEO徐少春希望把服务收入的占比提高到50%。
这家原来以为客户提供软件为主营业务的企业，如何实现产品型向服务型转变？
金蝶国际简介
金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，金蝶国际附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司，专注于中间件业务的深圳市金蝶中间件有限公司，专注于为小企业提供一站式管理软件及电子商务服务（友商网）的金蝶友商电子商务服务公司，为政府及公共部门提供公共管理和服务平台软件及服务的北京金蝶政务软件有限公司，以及专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司等。
目前集团拥有员工9000人。
金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京、成都和新加坡等五地设立了研发中心。
在中国大陆拥有100家以营销与服务为主的分支机构和2400家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。
金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及300多个核心城市和地区；集团客户遍及亚太地区，包括中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过80万家。
金蝶国际软件集团有限公司是中国软件产业众多“第一”的缔造者：
第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件——金蝶KIS的缔造者；第一个JAVA中间件软件——金蝶Apusic和金蝶BOS的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统——金蝶K/3的缔造者和第一个发布基于互联网提供在线管理和电子商务服务——友商网的缔造者。
未来四年，金蝶计划在企业管理软件及服务、电子商务、中间件和电子政务四个产业中占据领导者地位，打造百亿级管理智库，争当世界级软件服务品牌，与中国企业一起推动中国管理模式在全球崛起。
未来十年，金蝶致力于成为亚洲第一、世界领先的软件及服务品牌。
金蝶的长期目标是成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者，发展成为受人敬仰的公司。
缘起:
为何要从产品到服务
从最早的管理软件雏形——会计电算化软件算起，中国管理软件至今已走过了20余年的沿革，信息化的效用已经从单纯的提高效率进化为支撑企业战略落实的有力工具，企业对信息化的理解已经从直觉上的“应该要”，进化成为“为什么要”。
可以说，基于信息化前提下的管理咨询越来越成为未来之必须。
如果说财务软件的背后是一套相对成熟的会计准则，软件厂商只需简单交付，企业方就能拿起来应用，那么，当信息化延展到采购、销售、客户关系管理等供应链系统时，就面临着数据接口的整合、集成、一体化问题。
需求的服务专业程度和质量要求会越来越高，单纯靠过去产品的价值已经越来越难以满足客户需求。
因此，如何为客户提供更多的增值服务成为金蝶国际董事长兼CEO徐少春思考的主要问题。
“特别是进入大企业高端市场之后，客户的需求使我们必须要提供更多的管理附加值,比如说咨询、实施、培训和运维服务等。
”徐少春说。
时间到了2007年——世界金融危机的前夕，整个市场暗流涌动，增速放缓甚至停滞。
客户的需求已经不再停留于一套软件，而是如何帮助创新出一套适合客户自身发展的管理模式，然后不断优化。
客户的需求是推动着金蝶转型的关键驱动力。
整个行业也在发生着变化。
凡客诚品够在短短3年内做到营收20亿元，背后倚靠的就是信息化与互联网的力量。
未来10年将是一个从企业信息化到信息化企业的时代。
随着互联网技术对经营和管理影响程度越来越高，越来越多类似的企业将会涌现，“没人上街不等于没人逛街”，服务不一定是在现场。
这是一个行业趋势。
可以说，从服务内涵到服务形式，金蝶都力求顺应这种变化。
2008年，金蝶开始开始启动服务转型战略，向IBM的业务模式学习，要从传统的软件提供商转型为管理服务的提供商。
其实早在2004年，金蝶就面临着增长的瓶颈。
此前，金蝶持续几年保持50%以上的增速，但这一年，增幅却突然止步于20%多。
中国软件业似乎忽然陷入一种集体危机感：
竞争激烈，价格战已然开始，单纯出售软件无法获取更高的利润。
然而，高端管理软件却是市场的蓝海，有着相当大的市场潜力。
咨询服务同样也是一块待开辟之地。
事实上，地处深圳的金蝶国际有着天然的创新文化与基因。
金蝶国际创造了不少国内第一:
中国管理软件行业第一家引入风险投资的企业；第一家挂牌香港交易所创业板的民营企业软件；第一个纯JAVA中间件软件。
所以，从一个较长的历史视角来看，金蝶国际的转型并不突兀。
本质和关键：
软件是为管理服务的
2006年12月，中国企业家论坛第六届年会在黑龙江亚布力召开，徐少春借助企业家论坛这一软性因素，第一次提出金蝶要创新“中国管理模式”，这也是金蝶“中国管理模式”的首次公开亮相。
所谓“中国管理模式”，按照徐少春的解释，就是一个三角形的三维度模型：
最上面是中国管理哲学，左下角是现代管理科学，右下角是成功的管理实践。
现代管理科学不分国界，但是管理过程中的人是有国界的，源远流长的中国历史和哲学思想，形成了独具特色的中国式管理哲学，进而影响到了中国人的管理实践。
从这个意义上来说，中国管理模式有迹可循。
中国改革开放30余年，涌现了诸如联想、华为、中兴、招商银行这样的创新型企业，而另外一些企业却黯然失色甚至倒闭，这是为什么？
这些成功的企业，总有其成功的管理实践，它们成功的基因是什么？
金蝶国际所能做的，就是将不同行业、不同规模的管理实践总结出来，制作成一个个标准化、流程化的案例和模板，让其他企业学习、对标、发现问题和寻找差距，直至最后的改正。
金蝶提供给客户的不仅仅是一套管理软件，而是软件背后的一套创新的管理思想与管理模式。
软件是为管理服务的，ERP等管理工具，只有回归到管理本质，管理软件才能释放出其应有的价值。
此后，金蝶国际正一点一滴地从中国优秀企业身上提炼和丰富“中国管理模式”的内涵和外延，以期引领行进中的中国管理实践。
这些独特的中国管理模式包括浙江宁波方太厨具公司的“孝悌文化”、招商局集团的“和而不同”集团管控模式等。
目前已经积累的80余万家企业客户，是金蝶提出创新“中国管理模式”的底气所在。
这是一个庞大的样本和数据库，在为这些企业提供软件和服务的时候，金蝶积累了大量的管理实践和经验。
金蝶国际期望与众企业携手一道，共同设计和打造各企业的管理模式，进一步抽象成行业的管理模式，进而是中国本土具有成功管理实践的中国模式。
转型前的舆论准备:
企业文化先行
“中国管理模式”这一概念蔓延开来，引发了外界、媒体的激烈讨论，金蝶内部也通过举办征文比赛之类的活动，邀请员工对此发表意见，说说他们心目中的“中国管理模式”到底是什么。
为了广开言论、博采众长，金蝶国际在企业文化上先行铺垫，于2007年提出一种“没有家长的大家文化”。
金蝶早期倡导的是一种创业文化：
敢想、敢干、敢当的激情文化，这一切与蛇口作为中国改革开放的敢为天下先的创新基因是分不开的（事实上金蝶董事长徐少春来深圳之初就曾在蛇口工作过）。
1997年，随着公司从财务软件向ERP软件转型，不少精英纷纷加盟，于是有了精英文化。
每一次文化的重塑和建设都是以公司的转型为契机。
战略文化本身也是应公司转型服务的战略而生。
与这次服务战略转型相对应的就是“没有家长的大家文化”。
很显然，随着向服务转型战略的酝酿，需要一个相对开放、民主、全面创新的氛围和环境。
对于客户来说，他们眼中的金蝶，其实就是直接和他们打交道的那几个人。
此种情况下，就要求金蝶的内部员工要有一定的管理素养，要做管理方面的“大家”，二是更深层次的诉求，就是公司属于每一个员工，每个人都是金蝶的一份子，这里没有家长，只有兄弟姐妹。
每个人都强化基于客户服务导向的自我管理。
金蝶内部有每月一次的啤酒会（Beerbust），这是一种只有啤酒没有座位的自由交流聚会，公司提供场地、啤酒和小吃，每次啤酒会有至少一位管理层参加，而且还有主题。
主题可能涉及某项重要战略，也可能只与某位员工生日有关。
啤酒会的标准动作之一就是畅谈“中国管理模式”，高管们到各地分公司和员工见面需要开“啤酒会”。
徐少春和普通员工的沟通方式，也是啤酒会，外加KBA（Kingdee Basketball Association）篮球赛。
在金蝶内部篮球赛里，徐少春是前锋，而且与后勤保安、司机同属“后勤队”。
后勤服务这个群体在很多企业里往往容易被边缘化，而在金蝶他们则因为服务卓越多次被嘉奖为明星团队。
这样的文化活动方式无非就是对外发出一种信号：
既然大家为了事业走到一起，就都是兄弟姐妹。
徐少春在企业内部的称呼也统一为Rob（徐少春的英文名是Robert）而非“徐总”。
这样做的目的是“用Rob消除山头”。
金蝶国际抓住企业转型这一契机，建立起了一个极具人气的WEB2.0内部论坛，员工可以自由发表意见，可实名，也可匿名，也不允许查询留言者的IP地址。
员工作为个体，其思想与意志被得到充分尊重和表达。
这个近9000余人的公司几乎人手一博客，超过2/3的高管，包括徐少春在内，都是活跃的博主。
徐少春是公司最先开博的高管之一，并把博客作为一个畅谈公司发展方向和员工沟通的渠道。
通过博客和微博，企业高管与员工分享自己的认知和理念，同时也包容和接受不同思想和不同声音，以及全方位的监督。
一个最新的消息是，2010年春天，金蝶内部进行了一场轰轰烈烈的企业“新文化运动”，从一个更高的层面要求金蝶的每一位员工，尤其是与客户直接接触的一线员工在进行项目实施的时候，必须向对方商谈、探讨“中国管理模式”，谈论中国管理模式的时候，要有一整套“标准动作”和“标准语言”。
小至衬衫纽扣、西服着装等细节，均要体现出对对方的尊重，树立管理专家之形象
设立咨询事业部
2008年4月2日，金蝶国际在北京正式宣告其战略转型。
围绕着战略转型，金蝶进行了一系列的组织结构调整，包括新成立了咨询事业部。
咨询事业部目前大约有管理顾问百余人，在北京、上海、深圳三地部署，团队规模与国内中型咨询机构相当。
而且他们并非仅为销售提供支持性服务，而是有着独立品牌、独立业务、独立收费，一切均按照国内一线咨询公司的定位来运作，自然也不依附于任何产品线。
正是因为咨询事业部在金蝶国际中的位置——咨询事业部扮演着金蝶整体向服务转型的火车头角色，一些高素质人才纷纷加盟，其中不乏从国内一线咨询公司和国际咨询公司挖过来的人才。
现在，只有那些3年以上国际一流咨询公司的咨询经验以及5年以上的行业经验的优秀人士，才有资格加盟金蝶咨询。
此前，金蝶为了快速地得到一批咨询师，也曾从211大学招聘应届毕业生，学员从顾问学院（金蝶国际成立的内训机构）毕业后，直接从助理顾问的职位干起。
当然，最为理想的方式，还是从国内排名靠前的商学院招收MBA学员，他们既有理论知识，又有中国管理实践。
为了后续的人才培训，金蝶国际还成立了顾问学院以及人才快速培养计划。
目前，在深圳金蝶总部，大约有将近500人的学员在那里接受培训，接受一些ERP基本理论、顾问实施能力等方面的专业知识，师资则是一些具有软件实施经验的一线工作人员。
同时，金蝶也与华中科技大学等很多知名的高校建立了联合办学的机制。
2007年前后，金蝶尝试过和外部一些咨询公司合作，只是失望的是，咨询公司做他们的咨询，从来不考虑如何落地。
最后，合作变成了两张皮：
面对一个天马行空的咨询方案，软件厂商就是不能让它落地。
金蝶将咨询服务和软件实施联合起来销售的业务模式算是打破了国际“生态圈”（比如IBM为客户提供咨询方案后，会绑定SAP的管理软件，两者业务互不侵犯）。
其优势在于具有将咨询方案落地的能力。
也就是说，金蝶国际能够将过去17年的管理软件经验和新推出的咨询业务实现了较为顺利的对接，不仅帮客户完成前期管理咨询，而且能够保证咨询解决方案可以化为企业信息系统的一部分，解决了过去咨询公司“只开方子，不知药效如何”的“知易行难”的问题——提供了解决方案之后，却不能提供合适的信息系统将咨询方案落地。
目前，咨询事业部主要有五大业务——集团管控咨询、人力资源管理、财务管理、供应链管理、IT规划咨询，像营销咨询、品牌咨询、文化咨询，金蝶咨询暂时是不会去做的。
有所为有所不为，不为当前利益所诱惑，专攻在自己的优势领域，是金蝶咨询的发展策略。
2009年开始，金蝶咨询为年营业收入超过10亿元的目标客户提供咨询服务，已经签约和已经交付的客户达到70家。
其中包括10家以上营收过百亿元级的企业（其中包括招商局、东方航空等）。
当然，与IBM、埃森哲这些的专业国际公司相比，金蝶咨询的专业性到底有多强，一直是人们关心的焦点。
2010年6月9日，金蝶与IBM携手共同组建团队，为中国企业提供“IBM咨询+金蝶软件”的整体解决方案。
这是国产ERP软件与外资IT服务巨头在前端咨询服务的首度携手。
这样做的意义在于，IBM拥有国际一流IT咨询与管理咨询的能力，金蝶可以借此了解到国际一流咨询公司是如何运作的；金蝶则拥有比较好的中国企业的客户资源。
IBM可以沿着金字塔尖端的顶级客户向下滑动，覆盖到金字塔中间的那部分客户。
因为客户群的不同，两家企业的携手对双方业务和市场拉动，均显而易见。
IBM据此为金蝶成立了专门的交付团队，他们要非常懂得金蝶的产品，并知道如何来部署执行，拥有独特的方法、工具和咨询服务。
按照规划，此团队规模今年将超100人，未来5年则会达500人。
变阵为“客户驱动”的组织架构
金蝶在组织架构上日趋清晰。
目前，金蝶形成了咨询事业部、大企业客户事业部、中小企业事业部、客户服务部的事业部结构（product business unit，PBU）。
在大企业事业部内部又划分出房地产、交通运输、金融、烟草、制造业等等二级事业部。
中小企业事业部则分为服装企业和PLM（产品生命周期管理）等部门。
实际上，早在2008年，金蝶就已经有意识地为一些举足轻重的大客户单独成立服务部，比如招商局集团、万科直接位列公司的业务部门，以求为万科的服务请求提供最及时、快捷的响应。
如今，类似的量身服务正在增多。
金蝶内部对很多机构，尤其是大中型机构都提出了要求，要求成立客户服务部，专门了解客户之声，思考客户现在在想什么，有什么样的痛点和难点，以及站在产业链的全局上，客户将来会往何处去？
金蝶又在其中哪些方面对客户提供到有益的帮助。
在全国范围内布局统一配置资源、突出地方区域特色是金蝶国际的一个重要策略。
一些有条件的机构都需要在本地配置咨询顾问和一线人员。
2009年底，金蝶在新加坡成立了首个海外研发中心，招聘了一批在东南亚周边比较优秀的研发员。
金蝶已经在深圳、上海、北京、成都、新加坡等地，建立了5个研发中心。
金蝶国际还将在未来的两年内，在北京顺义设立一个3倍于深圳软件园的金蝶软件园，以期吸引更多的区域高端人才。
过去，金蝶所有的研发人员都集中在金蝶研发中心和金蝶研究院。
各个事业部只负责营销，没有相应的研发力量。
2010年开始将研发力量部署到各个事业部，是为了将研发的触角深入到一线，加强研发和营销人员的互动，让研发做到更为客户导向。
金蝶还大力增设地区分公司，两年前，金蝶只有43家分公司，目前已经增至100家。
“近两年将是我们公司继1997年以来第二次高速扩张期。
”金蝶助理总裁、市场部总经理郝登胜说。
仅2010年上半年，金蝶就新招聘员工1000多人，大部分人被投放到一线。
HRM策略
徐少春坦诚，金蝶是一个高度依赖人的知识型公司，只有透过剧烈思想的变革和碰撞，转型才会成功。
金蝶过去重产品，重技术，奉行的是产品创新战略。
随着金蝶转向服务，更多的咨询专家、软件实施人员、服务人员的加入，金蝶的人员结构比发生了变化。
比如金蝶后来成立的客户服务事业部，负责软件的实施、培训、交付和不断的优化，这部分人群几乎占到公司主体人数的50%。
当然，这并不意味着研发人员没有原来那么受宠，研发依旧是金蝶的核心，是技术保障，任何一个咨询、为客户打造个性化的ERP，最后都要用软件的形式固定下来，呈现给客户，因此，研发必须得跟上，而且需要做到预见并领先于客户需求。
2010年，研发中心已经扩展到成都、新加坡等地。
金蝶内部奉行“双通道、无天花板”的人力资源政策。
所谓双通道就是，员工既可以像某高管那样，一步一步地从管理岗位上发展，也可以从刚毕业的大学生那样，从见习助理到初级顾问、顾问、中级顾问、高级顾问，甚至于更高级别的首席专家（其行政级别相当于副总裁）。
金蝶鼓励员工的个人成长和公司成长一致。
根据员工的兴趣爱好和职业发展规划，金蝶内部轮岗的制度激发了员工自我发展和不断学习的动力。
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金蝶鼓励员工内部轮岗，比如人力资源岗位完全可以跳到产品设计部门或者售前部门去做类似相关的工作。
因为他懂得，人力资源在公司里到底怎么做，刚好他也用过公司的人力资源软件，所以，售前顾问完全适应。
当然，他也可以做实施、做服务，也可以做研发部门产品经理。
当一个人将个体的成功当成一种工具，转变成为别人的成功，那就是不一样的成功，成就感也随之而来。
通过轮岗、竞技，金蝶积极塑造转型成功的员工代表，鼓励员工向他们学习，不断树立管理专家形象，实现职业生涯的自我增值。
2008年，金蝶就从海外引进了一些人。
对于行业人才的争夺，金蝶也是不惜代价。
人力资源成本占金蝶整体成本的60%，金蝶已经将长期储备人才的任务直接分派到人头，每个部门都有储备人才的任务和详细数额规定。
为保住现有人才，金蝶甚至将核心骨干们一一排号，分门别类进行梳理。
如何形成一个统一的思想和方法论，打造一个有执行力的战斗团队，从来就不是那么简单。
金蝶强调每个人都要学习哲学，2009年春节，徐少春推荐员工读两本书《哲学与人生》、《东方管理智慧》，代替了类似元旦祝辞这样的俗套。
徐少春教导员工要用辩证的思维来不断追问：
为什么我们会遇到困难？
根源在哪里？
正确的答案是什么？
更有影响力的是，金蝶2010年还出台了更为猛烈的激励措施，关键的考核指标甚至放到四年这样的长期考核中，这比普通的年度考核更具长远性，对管理能量激发不小。
2013年如果达到公司目前制订的4年战略目标，金蝶将准备拿出一个亿的奖金来奖励骨干员工。
内部管理方式的转型
金蝶要从管理软件到管理专家，那么，请问，一个管理专家的核心能力是什么？
首先，看他有没有这个能力？
有没有经历过类似项目，有没有熟悉这些项目管理流程？
其次，有没有一套方法论，用标准的方法论指导其提供管理咨询服务。
再次，顾问背后的咨询公司有着什么样的体系，以保证项目的成功率。
金蝶内部有一套知识库。
这是一个庞大的样本和数据，目前已经积累了80余万家企业客户。
知识库里有实施库，教你如何与客户交付软件，也有培训库，软件厂商应给客户什么内容的培训，知识库里还有每个行业的行业标准。
比如说，小肥羊作为中国连锁餐饮行业的标杆和领头羊，它的资金周转率是多少，采购周期是多少，食品安全周期是如何考虑的，等等。
这些餐饮行业至关重要的要素，对于企业来说，非常重要，对别的企业也有很好的借鉴价值。
一个个类似小肥羊这样的企业管理“智库”里的案例、模板，犹如有着丰富理论和实践经验的“医院”，企业们可以先进来进行“体检”，发现自己的问题，然后邀请金蝶帮助其进行管理咨询和管理优化。
首先，我们要找到标杆，找到行业里领先企业成功的至关重要的要素；其次，我们要找到行业平均数；三是对标。
就好像人们体检一样，白血球数量跟正常值比较，有无偏离？
如有偏离，如何去改善？
有时候可能不需要吃药，也可以不去看中医，只要改变一下生活方式即可。
金蝶每实施交付一个客户，都有一整套的项目管理流程出来：
项目何时启动，投入了多少天，实施了哪些模块，创造了什么知识成果。
因为面对80多万余家企业客户，软件开发与实施流程的标准化变得越来越重要。
必须明确各事业部、不同分公司的业务人员都能用统一的、可复制的流程去对待每一个客户。
这些文档不是用来汇报的，它是实实在在跟客户进行知识转移、价值交付的过程中所形成的标准化产品。
金蝶有自己的行业重点，比如房地产行业，万科是客户；零售与流通行业，易初莲花超市是客户；餐饮行业，小肥羊是客户。
现在，餐饮十强有七强是金蝶的客户，包括俏江南、净雅、狗不理包子等等。
港口十强，有九强是金蝶的客户。
2004年，金蝶做过一次统计，中国财富百强有一半是选择金蝶的系统。
渠道商转型
80万客户，金蝶转型中，渠道伙伴的力量也不可小觑。
渠道伙伴也必须要进行转型，否则跟金蝶的业务对接就会出现问题。
2010年4月，一个专门为渠道商成立的增值服务伙伴社区和一个交易中心已经上线。
现在有超过30家渠道商在金蝶ERP产品的基础上，结合自己的优势行业，比如：
纺织、机械、物流等，推出解决方案。
这与金蝶产品形成了一个很好的互补。
合作伙伴的转型，给未来渠道整个体系的增值空间扩大提供了更多的可能性。
将近40多个产品在线上进行交易。
甚至，已经有不少人开始建立自己的咨询服务团队了。
在增值服务伙伴社区与交易中心上，各个行业的增值方案和应用方案都可以被看到、被选择。
选择后，按照一些当时跟合作伙伴约定的政策来结算，原来你的产品只可以在汕头出售，现在也可以在南通出售，或者其他什么地方出售，这就相当于放大了市场半径。
在以前，合作伙伴主要靠在单一交易中获取差价利润，但现在，在金蝶网络上的伙伴社区里，更多能看到的是自己该如何建立服务体系，能给客户提供哪些增值服务的视频培训等等。
线下的类似探讨也越来越多。
当合作伙伴能够与金蝶一样，企业存在的使命不仅仅是赚钱，而是有着更高的精神追求时，金蝶的转型无疑会顺遂很多。
金蝶在2010年与央视联合制作《公司的力量》，这样的新闻传播，一是想树立起企业管理专家的形象，同时又给予其合作伙伴更大的信心。
当一个企业超越了企业自身的使命，去传播一种共同的价值与社会追求时，这本身就是凝聚产业链的极为重要的方式，是它与客户分享的互动的实践。
更为重要的是，金蝶能够帮助合作伙伴发现更多的市场和机会，金蝶在徐州的一个合作伙伴，在水泥行业做的非常不错，金蝶就通过其庞大的销售系统，将其解决方案卖到全国去。
然后按约定的方式结算。
共赢，是最好的敲门砖。
转型的初步成果
2008年，金蝶在转型服务的总体战略之下，提出了雄心勃勃的增长计划:
2013年金蝶销售收入要达到50亿元。
事实上，金蝶这些年的发展速度已经很快。
金蝶已经连续10年保持持续增长，每年的复合增长率达到22.1%，净利润复合增长率达到28.6%。
而金蝶国际2009年财报显示，去年全年金蝶大企业及行业市场收入增长49.1%，远高于中小企业市场8.2%的增幅，位列金蝶业绩增长最快的行业市场。
从金蝶的财报可知，2009年，金蝶软件毛利率为78.1%，相比2008年79%的毛利率，下滑了0.9个百分点；相反，金蝶软件的净利率却从2007年的18%，提升至2008年的21%，到2009年达到21.3%。
而这一切都因为金蝶服务收入和收入占比的双重增长。
2008年金蝶服务收入3.08亿元，同比增长31%，占总收入比重达到35%；2009年服务收入4亿元，同比增长30.1%，占比40%。
相反，一直占金蝶软件收入比重最大的软件销售收入则增长缓慢。
2008年金蝶软件销售收入5.55亿元，同比增长7%，占总收入比重为63%；2009年软件销售收入5.84亿元，同比增长5.2%，占比59%。
这两年来，ERP管理软件市场已陷入价格战时期，与此同时金蝶的服务收入比重却不断攀升，并提高了它的综合毛利率与净利润率。
最新的数据是，金蝶咨询在2010年已成为金蝶集团各业务线中增长最快速的业务之一。
不过，在管理方法论、内部管理水平、知识及案例积累等等诸多方面，金蝶的路还很长。
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