管理学组织设计真题精选Word格式.docx
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C.有利于企业及时调整生产方向
D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
E.有利于高层管理人才的培养
B,D
7定义为影响力的权力主要包括三种类型：
____________、_________与___________。
专长权；
个人影响权；
制度权（或称法定权）
8、下列因素中对分权有促进作用的是（）。
A.组织的规模
B.政策的统一性
C.培训管理人员的需要
D.活动的分散性
E.缺乏受过良好训练的管理人员
A,C,D
参考解析：
“政策的统一性”要求组织实行集权化管理。
9、采取分析型战略的企业，对__________部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的________部门实行较为粗泛的计划管理。
A.研究开发
B.生产
C.市场营销
A,B,C
10、下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断_________________。
A.决策的频度
B.决策的幅度
C.决策重要性
D.对决策的控制程度
A,B,C,D
11、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因__________
A.该公司在组织设计上采取了职能结构
B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题
C.该公司的组织层次设计过多
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则
D
12、规模的扩大对组织结构的影响包括____________________。
A.分权化
B.集权化
C.规范化
D.专职管理人员的数量增加
E.复杂性提高
A,C,D,E
13、某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是：
__________。
A.分公司经理
B.总公司财务经理
C.总公司总经理
D.上述三人都是
A
14、成功的__________________________的组织具有柔性结构，成功的___________的组织具有刚性结构。
15采取分析型战略的企业，其组织结构的设计有何特征？
采取分析型战略的企业，其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征。
⑴既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调；
⑵对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管
而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；
⑶高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向；
⑷信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其余传统部门问主要为横向沟通；
⑸权力的控制是集权与分权的适当结合。
16、下列三种战略中，高层管理人员以工程师和成本专家为主的是___________________。
A.保守型战略
B.风险型战略
C.分析型战略
17组织设计
是指已组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。
⑴组织设计所遵循的原则有：
①因事设职与因人设职相结合的原则。
②权责对等的原则。
③命令统一的原则。
18、下列三种战略中，以分权为主的是___________________。
19风险型战略
（柔性结构）环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。
20、下列三种战略中，对计划管理要求最严格的是___________________。
B.风险型战
21权力
是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）。
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22、保守型战略的企业多采取______________，风险型战略的企业多采取_____________，分析型战略的企业则采取_________________。
A.刚性结构
B.柔性结构
C.兼具刚性和柔性的结构
23授权
担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。
24、组织设计的原则包括_________________________.
A.因人设职与因事设职相结合；
B.命令统一；
C.人人有事做；
D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职；
E.权责对等；
A,B,E
25制度分权
在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
26、下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些________________。
A.主管所处的管理层次较高；
B.计划制定的详尽周到；
C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强；
D.下属的工作地点在地理上比较分散；
E.工作环境稳定，变化不大。
B,C,E
27分权
是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，其特点有：
①中下层有较多的决策权。
②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。
③在统一规划下可以独立经营。
④实行独立核算，有一定的财务收支权力。
28作为赋予管理系统中某一职位的权力，制度权的实质是决策的权力；
即：
决定_______的权力，决定________的权力，以及决定_____________的权力。
干什么；
如何干；
何时干
29集权
把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。
其特点有：
①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。
②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。
③统一经营。
对于与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。
④统一核算。
财务活动一般由上级管理。
集权的优点是：
有利于集中领导，协调各部门之间的活动；
有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。
30矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是_________；
横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的_____________。
职能系统；
项目系统
31矩阵组织
综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
32随着通讯条件的改善，______________方面的理由取代交通和沟通的困难成为区域部门化的主要理由。
社会文化环境
33区域部门化
是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
34职能部门化是根据业务活动的______________来设立管理部门。
相似性
35产品部门化
根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
36组织设计中经常运用的部门划分的标准是：
____________、____________和_________。
职能；
产品；
地区
37部门化
是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的（部门划分标准：
职能、产品、地区）。
38管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面，________分工的结果是部门的设置，________分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。
横向；
纵向
39Parkinson法则
工作可以延长到完成它所需要的时间，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位。
40美国学者J.ThomAsCAnnon提出了组织发展五阶段的理论，即_______、______、______、______、______。
创业阶段；
职能发展阶段；
分权阶段；
参谋激增阶段；
再集权阶段
41组织发展五阶段理论
1、创业阶段。
2、职能发展阶段。
3、分权阶段。
4、参谋激增阶段。
5、再集权阶段。
42伍德沃德把企业生产组织的形式分成________________、________________和___________。
单件小批生产；
大批大量生产；
连续生产
43保守型战略
（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化。
44我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的___________技术和主要对物质生产过程进行协调和控制的_______________技术。
生产；
管理
45权责对等
为了保证“事事有人做”，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
46按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可以分为_____________、___________及___________。
保守型战略；
风险型战略；
分析型战略
47因事设职
为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。
48从企业经营领域的宽窄来份，企业经营战略可以分为______________和_____________。
单一经营战略；
多种经营战略
49锥形结构
管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
50环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之_____________，组织的集权化程度也必然________________。
提高；
降低
51扁平结构
是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性的一种组织结构。
扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级性组织和动机的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。
52“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是__________________________________。
组织中的任何成员只能接受一个上司的领导
53管理幅度
是指一名管理人员能够有效管理的下属的人数。
确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。
54谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。
权力的分散可以通过两个途径来实现：
组织设计中的权力分配（我们称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权。
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。
⑴制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；
而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
⑵制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；
而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。
⑶分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。
因此，制度分权是相对稳定的。
除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。
相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。
长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。
⑷制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；
而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：
组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
55为什么说部门化是横向分工的结果职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性
横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
组织设计中经常运用的部门划分的标准是：
职能、产品以及地区。
职能部门化的优点为⑴职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处；
⑵按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
⑶由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：
由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；
由于冬部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理．缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；
由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化具有下述优势⑴能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
既可使企业四多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。
⑵有利于企业及时调整生产方向。
按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益和成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献。
⑶有利于促进企业的内部竞争。
⑷有利于高层管理人才的培养。
每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。
因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。
产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；
同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；
此外，产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。
区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化。
56组织设计的任务是什么设计时要考虑哪些因素的影响根据哪些基本原则
设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计的影响因素包括经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和企业规模。
组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
⑴因事设职与因人设职相结合的原则；
⑵权责对等的原则；
⑶命令统一的原则。
57组织的基本结构形态有哪两种类型这两种结构形态各有何特点
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
⑴扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
这种形态的优点是：
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；
同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；
此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：
比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；
每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
⑵锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点与局限性正好与扁平结构相反：
较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。
但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；
可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；
往往容易使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。
58组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即__________________，而非________________。
事事有人做；
人人有事做
59管理幅度问题是如何提出的如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。
设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。
它与组织规模成正比：
组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；
在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：
主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：
管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
60过分集权有何弊端？
⑴降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
⑵降低组织的适应能力。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
⑶降低组织成员的工作热情。
权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。
长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。
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