《管理方法与艺术》形成性考核作业.docx
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《管理方法与艺术》形成性考核作业
宁夏电大开放教育本科专业通识课
《管理方法与艺术》形成性考核作业
教案点：
级别：
姓名：
学号：
评阅人
得分
日期
作业一基础概念能力培养与掌握
1.管理
2.组织文化
3.头脑风暴法
4.职权与职责
5.授权
6.人力资源管理
7.领导和领导方式
8.激励
9.沟通
10.控制
11.预算
12.社群控制
13.战略管理
14.决策
评阅人
得分
日期
作业二基础理论技能培养与掌握
要求：
1.任选10道题
2.可以采用简答形式，适当扩展
1.管理者应具备的素质和三种基本的管理技能是什么？
2.管理客体的基本形式是什么？
3.如何培养和提高管理能力？
4.人际关系学说的创立者是谁？
主要内容和学说地位如何？
对你的管理启示是什么？
5.“学习型组织”的基本思想是什么？
组织成员的五项修炼是什么？
6.组织文化的功能有哪些？
组织文化建设的内容有哪些？
7.简述现代管理理论主要学派的主要观点，谈谈适合中国企业管理实际的有哪些？
为什么？
8.指出战略计划与作业计划、长期计划与短期计划、指导性计划与具体计划的区别和不同之处。
9.德尔菲法的特点、具体做法、优缺点分别是什么？
10.什么是管理幅度与管理层次？
他们之间的关系如何？
11.高层结构和扁平结构的优缺点各是什么？
12.人力资源管理的要求有哪些？
13.人员培训的内容和方式有哪些？
14.管理者六种权力是什么？
15.马斯洛需要层次论的基本内容、主要特点、管理启示
16.管理沟通的障碍是什么？
有效沟通的原则是什么？
17.简述三种基本控制的类型
18.ISO9000国际标准质量管理有哪八大原则？
19.管理中人性假设理论的演进
20.结合实际谈谈在管理中激励的重要性
评阅人
得分
日期
作业三：
管理案例分析技能培养
要求：
1.任选五题进行分析
2.先叙述理论基础，再结合实际分析
3.条理清晰，字数适当
4.字数控制在500-800字
案例1.管理是科学还是艺术？
15年以前，李林经理在一个没有多少技术的行业经营一家200人的小型亏损国有企业。
如何扭亏为盈成为他和主管部门迫在眉睫的难题，李经理一股热情扎在企业里面做了两年，算是完成任务——扭亏而没有盈利。
他从那个时候开始思考管理的问题。
多数情况下亏损企业的逻辑是这样：
亏损企业工资低且很难及时发放，不发放本身就很低的工资多数情况下员工热情不高，员工热情不高就很难提供很好的工作质量，工作质量不好难以吸引客户，吸引不到客户就难以产生业务，业务不好又无法创造利润，于是继续亏损，……
要使亏损企业扭亏必须从其中的一个环节下手，打开这个链条，可以从银行借款解决资金的问题，也可以从大力开拓业务角度开始创造现金流（实际的企业经营往往比我们纸上谈兵要难，银行往往不会给一个亏损的企业放贷，客户往往不会将业务给一个士气低落的企业），这些招术都是从管理逻辑出发，我想这可能就是我们说的管理的科学性；同样也可以从员工士气提升的角度出发打开链条，“所谓天下无难事，只怕有心人”，鼓动人的精神力量，不安常理出招，我想这样更多的是显示管理的艺术性；记得当年逐步打开这个链条的招术就是凭着自己年轻，拿出“铁人王进喜”的精神。
5年以前，李林开始从事管理咨询行业。
他曾经服务过一家年销售额超过300亿元的大型民营企业集团，企业董事局主席当时明确提出企业要“从规范让位于发展阶段向发展让位于规范阶段”转变，企业在规模逐步变大以后，管理的漏洞逐步增加，管理的风险逐步增大，一个小的事务可能会导致整个帝国的崩溃，无论假设前提是“人性本善”还是“人性本恶”，加强整个集团管理的科学性都成为必然（“人性本善”也可能由于个人能力不足导致决策失误）。
李林他们协助做的工作是依据一定的假设前提设计内部集团管控的线路，包括明晰集团各个层次的管理定位、完善治理结构、梳理财务资金的管理、人力资源的管理、审计监督制度、集团品牌的建设思路以及与之相适应的流程和操作表单、手册等，方案的设计显然不是管理活动本身，但是也是管理活动的一个环节，这个工作更多关注的是管理的系统性、逻辑性等；在一个大型集团，没有系统的管理思路、没有一定的管理习惯和逻辑，是难以想想的。
在大型集团成功管理的总结中，多数人关注的是企业的文化，其实文化往往建立在具体的管理细节之上，细节的相互和谐协调，其中就有很多科学的方法。
学生讨论：
管理具有什么特性？
案例2.拼命三郎招人怨管理者应学会管理方法
“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事，你要分清这两者的利害关系。
”这是一家电子类消费产品公司的销售部经理刘全的口头禅。
刘全在这家公司任职近四年，如今这个位子对他来说是靠自己工作“拼命”换来的。
刘全工作起来废寝忘食，甚至从来没有时间去谈恋爱。
由于他的投入和工作成就，刘全从一线员工摸爬滚打升迁到现在这个职位。
或许由于自己是“拼命三郎”，刘全对待下属也非常严格。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。
此外下属员工还要培养成“早到晚归”的习惯，每天陪自己加班到十一、二点。
倘若下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再无出头之日。
在他的领导下，销售部门员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
刘全的举措时不时引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督；好像自己是被卖给了公司，身心受到严重的限制，一些人声称都快要疯掉了。
但刘全似乎并没有对此在意，依然我行我素。
直到有一天一个下属再也忍受不住了，爆发了自己的情绪。
而最终结果引起全部门员工隐藏已久的不满，使得铁面无私的刘全面临着一次群发性的愤怒，最终也感到手足无措。
事情起因是这样的。
一天刘全的一个下属员工在公司内部网站的BBS上牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，这冒犯了刘全的大忌。
被他得知后，他将这名员工的绩效考评合理规范地“处理”掉了。
但随后在一次召开的部门会议上，这名员工质问刘全为何要这样做，而且宣泄了自己对刘全要求员工只要工作不要命的不满。
该员工的言论立即得到了其他员工的呼应，他们表示，刘全不该拿自己的工作习惯强行要求员工，毕竟健康是最可贵的。
感到震动的刘全还没有来得及理清自己的头绪，便遭遇了下属员工集体的工作懈怠。
他们士气低落、效率下降，对刘全的高标准严要求抱着一种无所谓的态度，使他的工作便陷入了被动。
刘全这才意识到问题的严重性。
可除了带领下属拼命工作用绩效来赢得公司高层的尊重和赏识外，刘全真的想不出其他办法来提高业绩，他认为只有实干加苦干才能成功，但现在员工情绪已经受到挫伤，难道就没有其它办法吗？
刘全一筹莫展。
学生讨论：
刘全为什么会陷入这种境地？
如何改进？
案例3.福特汽车公司人际关系与管理
美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。
后来总公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三天，就发现了问题的症结：
偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。
由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。
所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。
组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。
这位新任的管理者在敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。
在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。
在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。
一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。
这位经理的决定是有相当风险的。
他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。
尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。
两个月后，企业业绩回转，５个月后，企业奇迹般的开始赢利了。
这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
学生讨论：
前任失败，这位经理却成功的原因是什么？
为什么？
案例4.三洋制冷公司企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：
企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。
有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。
他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。
那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？
当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？
这就离不开我们的企业文化建设。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。
把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。
把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。
我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方M的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。
员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。
他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。
我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。
这是对我们员工价值的一个充分体现。
通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。
三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
学生讨论：
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例5.周厂长的难题
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上。
主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。
这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：
“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：
“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?
原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：
“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?
这不是机构重复设置吗?
我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!
”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：
“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。
”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?
学生讨论：
1．企业中应如何设置组织结构?
到底应该“因事设人”还是“因人设事”?
2．你认为王教授的建议是否合适?
3．你怎样看待小刘的疑问?
案例6.杜邦公司的组织结构变革
在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收帐款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：
第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事长闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员，6个部分主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。
在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能等职能部分。
在这些职能部门之下，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。
每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。
这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。
在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。
20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。
为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。
1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。
在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。
科普兰说：
“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”
学生分析：
1．杜邦公司经历了几种形式的组织结构变革？
2．它们对应理论上哪几种组织结构形式？
案例7.招聘案例分析
NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：
对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：
企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：
企业影响力度很大；不利条件：
非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司
1个职位：
对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管
主管生产部和人力资源部两部门协调性工作
抓住机会！
充满信心！
请把简历寄到：
耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用。
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
但值得注意的是：
王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。
公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：
"两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？
"于欣：
”两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
”
口建华说：
"很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。
"
于欣：
"既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。
"。
于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：
发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王智勇也很委屈：
在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。
原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。
工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？
学生分析：
在招聘操作中有哪些不足？
案例8.东京迪斯尼乐园扫地员工培训
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。
◆学扫地
第一天上午要培训如何扫地。
扫地有３种扫把：
一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。
怎样扫树叶，才不会让树叶飞
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