OB重点.docx
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OB重点
•组织行为学（organizationalbehavior,OB）——是系统研究组织环境中所有成员的行为，以及成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为规律的科学[研究个体、群体以及组织内部结构对组织内部行为的影响]
能力：
指个体要完成工作中各项任务而需要具备的素质的综合，它是对一个人能做什么的评估。
智力：
包括思考、推理、解决问题等精神活动，是所有工作中最好的预测绩效的指标
态度：
是关于物、人或事的评价性陈述，可能是讨人喜欢的，也可能时令人不快的
工作满意度（jobsatisfaction）可以定义为因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦的感觉
组织承诺（organizationalcommitment）：
员工认同特定的组织和组织目标，并愿意留在该组织中的状态被称为组织承诺
组织支持感（perceivedorganizationalsupport，POS）是指员工认为组织重视他们的贡献、关心他们的生活的程度
工作满意度与工作绩效的关系：
它们之间相关关系很强，当我们从个体层面转向组织层面时，有较多满意员工的组织比有较少满意员工的组织有效
人格：
可以理解成个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和。
通常用个体外显的可衡量特质来描述一个人的人格。
人格特质（personalitytraits）：
当一个人的某些特征在多个场合都出现时，就被称为
核心自我评价（coreself-evaluation）包括两个因素
▫自尊（self-esteem）：
是指个体喜欢或不喜欢自己的程度，以及认为自己有价值或没有价值的程度。
▫控制点（内控/外控）（locusofcontrol）：
是指人们在多大程度上相信自己可以支配命运。
内控（internal）的人相信他们可以控制发生的一切。
外控（external）的人认为所发生的一切都受外力的控制，比如运气或机会
马基雅维利主义（Machiavellianism）：
获取权力，控制他人；得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段，“只要行得通就用”
前瞻性人格（proactivepersonality）：
具备的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持不懈知道事情产生有意义的变化。
不管是否存在障碍，他们都积极去令环境产生有利的变化
霍夫斯泰德的文化评价架构的5个维度：
高权利差距-低权利差距。
权利差距是指一个国家的人民在多大程度上可以接受公共机构和组织内的权利分配不平等。
高权利差距（highpowerdistance）指在某种文化里，存在大量权利和财富分配不公平等现象，但大家能容忍。
这种文化倾向于顺从那种阻碍国民向上升迁的阶级或社会等级制度。
低权利差距（lowpowerdistance）指的是文化阻碍权利和财富差异，这些社会强调公平和机会
个人主义-集体主义。
个人主义（individualism）指人们在多大程度上更喜欢单独行动而不是群体活动，以及相信个人权利至高无上。
集体主义（collectivism）强调严格的社会构架，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己
男性化-女性化。
这个维度反应某文化是赞成成就、权利、控制等传统的男性角色，还是鼓励男女平等。
高度男性化（masculinity）的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会。
高度女性化（femininity）表明社会里男女角色差异很小。
高度女性化并不意味着社会强调女性角色，而是社会强调男女平等。
不确定性回避。
这是反应一个国家的人在多大程度上更喜欢结构化而不是非结构化的维度。
在不确定性回避（uncertaintyavoidance）得分高的文化中，人们对不确定和模糊的焦虑较高。
这种文化倾向于强调法律、制度和控制，以便降低不确定性。
在不确定性回避得分低的文化中，个体较少因为不确定和模糊而惊慌，他们对多元化的观点也比较容忍，这种文化很少以制度为导向，人们更冒险、更愿意接受变化。
长期导向-短期导向。
这是霍夫斯泰德类型理论中最新加入的维度，它反映一个社会对传统价值观长期坚持的程度。
长期导向（long-termorientation）的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统。
短期导向（short-termorientation）的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。
任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性，这是由于我们不可能吸收我们看到的一切，而只是接受某种刺激。
所以我们只能进行选择性知觉（selectiveperception）
当我们以个体的某一特征，比如智商、社交能力或外表等为基础，而对他人作出整体判断时，晕轮效应（haloeffect）就产生了。
对比效应（contrasteffect）我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响
我们把这种将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射（projection）。
当投射产生时，人们倾向于根据自己是什么样来知觉他人，而不是根据被观察者的真实情况来进行知觉。
如果以我们对某人所在的团体的知觉为基础对其进行判断，我们所用的捷径称为刻板印象（stereotyping）。
决策（decision-making）：
为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
1代表性直觉（representativenessheuristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。
琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。
她所学的专业是哲学。
当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，同时参加了反对核武器的活动。
`请从以下选项中选出可能性更高的选项：
`
（1）琳达是一个银行出纳
`
（2）琳达是一个银行出纳，同时是一个活跃的女权主义者
研究结果表明：
绝大多数人认为琳达是一个女权主义的银行出纳，而不仅仅是一个银行出纳。
显然，这个答案的选择违背了概率原则，两个独立事件同时发生的概率不可能高于单个事件发生的概率。
这种现象被称为“代表性直觉”。
2易得性直觉（availabilityheuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。
换言之，有一些事情不是因为这件事发生的概率更高，而是因为相对于其他事件更容易想到或者更容易被记忆提取出来。
`问题1：
在美国，下面两种情况哪一种更容易导致
人死亡：
`
（1）被飞机上掉下来的零件砸死
`
（2）被鲨鱼咬死？
`结果：
人们通常认为被鲨鱼咬死的概率更大一些。
事实上，在美国，死于掉下来的飞机零件的个案是被鲨鱼咬死的个案的30倍。
`原因：
通常，被掉下的飞机零件砸死的案例得到的社会关注没有被鲨鱼咬死的案例多，因此，人们更容易提取被鲨鱼咬死的事件，最终做出了错误的判断。
易得性对管理的影响
`易得性偏差让某些管理人员进行年度绩效评估时，更重视雇员最近的行为，而不是半年以前的表现，从而导致不可靠甚至不公平的评估。
同时，管理者对员工进行绩效评估的时候，也容易只关注突出的事件，而忽略平时的工作行为。
3概率估计偏差:
在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。
`研究发现：
当彩票涉及多个阶段，并有多个结果同时存在的时候，人们的估计会犯很大的错误。
例如：
当每次中奖的概率只有20%的时候，一个两阶段彩票中奖的概率只有4%，但人们的判断却是30%；当要求人们判断一个8个阶段的彩票时，问题更大。
这8个阶段中，每一个阶段中奖的概率是1/8，人们认为最终中奖的概率是1/20，比实际的中奖概率高出了百万倍。
因此，需要人们适当地进行概率运算，尽量不要落入错误决策的陷阱。
4锚定和调整
锚定（anchoring）——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。
一旦设定了初始值，人们就不能充分调整随后的信息。
初始值或起始点可能是由先前的历史问题呈现的方式或者一些情景信息决定的。
许多情况下，人们对一些事物根本没有知识或信息。
如果这时让人们进行判断和决策，就会发生偏差。
那么人们是如何进行判断和决策的？
问题1：
请估计一张纸折叠100次以后的厚度？
结果：
只有很少人给出的答案大于几英尺或几米，但是正确的答案远远大于此。
正确答案：
假定一张纸的原始厚度是0.1毫米，折叠100次后的厚度大约是1.27*1023公里！
因为人们想象的都是来自刚开始几次的折叠，这个折叠是一个非常低的锚定值。
一个经典实验：
Tversky和Kanheman（1974）进行了一个研究：
要求一组学生估计8*7*6*5*4*3*2*1=？
要求另外一组学生估计1*2*3*4*5*6*7*8=？
结果：
前一个问题得到的平均数是2250，后一个问题得到的平均数只有512。
很显然，计算降序列的学生锚定的是8、7、6、5的乘积；而计算升序列的学生锚定的是1、2、3、4的乘积。
但事实上，这两组学生的答案都远远低于这个题目的正确答案：
40320。
5框架效应（framingeffect）——决策结果受到决策问题表征方式的影响。
换言之，同样的决策问题，当描述框架和参照点不一样的时候，人们对方案的评估是不一样的。
框架效应——正框架
1981年Tversky和Kahneman进行的亚洲疾病问题的研究展示了框架效应的效果。
该问题呈现如下：
假设美国正在为亚洲即将爆发的一场非比寻常的疾病做准备，这场疾病可能会导致600多人丧生。
如何与这场疾病作斗争，这里有两套方案。
（1）如果实施方案A，能够挽救200人的性命。
（2）如果实施方案B，1/3的概率挽回600人的性命，有2/3的概率无法挽救任何人。
你支持哪一个方案？
研究发现：
在这一个框架下回答问题的人中，有72%的人属于风险规避型，他们选择能够肯定挽回200人生命的方案，而不是以如此多人的性命作赌注。
框架效应——负框架
但如果改变问题的框架，却得到了完全不同的答案。
研究者给另外一组调查对象同样的问题，只是改变了对方案结果的描述：
（1）如果实施方案C，400人会死亡。
（2）如果实施方案D，有1/3的概率没有人死亡，有2/3的概率600人都会死亡。
结果：
虽然这种框架下的方案C和D与前面框架下的A和B从数字上来说是等同的，但却有78%的回答者变得更愿意冒风险了；他们更愿意赌一赌，而不愿意接受400条生命的丧失。
6心理账户（mentalaccounting）
下面是一个比较经典的实验材料：
问题1：
假设你想看一场戏剧，门票是10美元。
当你走到戏院门口时，发现自己掉了10美元。
你还会花10美元看戏吗？
问题2：
假设你想看一场戏剧，并花了10美元买票。
当你走到戏院门口时，发现自己把门票丢了。
座位并没有被标记出来，门票也不可能再找到。
你会再花10美元买一张票吗？
研究结果：
对于问题1，调查的183名对象中，有88%的人表示他们仍然愿意花10美元看戏。
大多数人没有将这10美元的损失与买票联系起来，而是将这个损失划分到一个单独的账户上。
对于问题2，所调查的200名对象中，只有46%的人表示他们愿意再买一张票。
虽然丢一张票的损失与丢10美元的损失从金钱上来说一样，但大多数的回答者显然将买第二张票的成本与买第一张票的成本加在了一起。
研究结果：
对于问题1，调查的183名对象中，有88%的人表示他们仍然愿意花10美元看戏。
大多数人没有将这10美元的损失与买票联系起来，而是将这个损失划分到一个单独的账户上。
对于问题2，所调查的200名对象中，只有46%的人表示他们愿意再买一张票。
虽然丢一张票的损失与丢10美元的损失从金钱上来说一样，但大多数的回答者显然将买第二张票的成本与买第一张票的成本加在了一起。
1985年，Thaler发表“心理账户与消费者行为选择”一文，正式提出了“心理账户”理论。
他系统地分析了心理账户现象，以及心理账户如何导致个体违背最简单的理性经济规律。
Thaler认为，小到个体、家庭，大到企业集团，都有或明确或潜在的心理账户系统。
在作经济决策时，这种心理账户系统常常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，其心理记账方式与经济学和数学的运算方式都不相同。
心理机制——非替代性与得失编码
心理账户有其特定的运算规则。
首先是非替代性，按照经济规则，金钱不会被贴上标签，它具有替代性（fungibility）。
但是，在心理账户中，由于财富来源不同，人们会将钱划入不同类别的心理账户，不同类的账户不能互相替代。
在支出时，由于金钱在不同的心理账户，人们往往做出违背理性假设的行为。
比如，赌博赢得的钱人们往往花得更快。
其次是得与失的编码规则，Thaler借用Kahneman和Tversky前景理论中值函数的理论，研究了损失和获得时，人们的心理估价方式，结果发现有独特的编码规则。
Thaler总结为四条：
收益分离；损失合并；小损失和大收益整合；小收益和大损失分离。
现象解释：
钱就是钱，同样是100元，是工作挣来的，还是路上捡来的，或是买彩票赢来的，应该一样。
但事实不是如此，人们把工作挣来的辛苦钱看的很重，舍不得花，而一笔意外之财则很快花光。
7沉没成本效应（sunkcost）——人们对一个工作方案的决策与评估会受到以往在这个方案上投入的影响。
如果一个人在某个方案上已经有了大量投入，那就很难放弃继续投入。
人们为什么无法摆脱沉没成本的陷阱？
人们不愿意承认自己犯了错误；组织决策失误容易招致更多的批评和压力；决策失误所导致的损失会成为一个显著的污点，并可能成为竞争对手攻击的弱点；企业文化有时会强化沉没成本陷阱（比如对错误决策的处罚过于严厉，会使管理者将失败的项目无限期地拖延下去，幻想有一天能转败为胜）
8禀赋效应（endowmenteffect）——决策会因为决策者拥有资源状况的变化而产生变化。
比如，与得到某物品所愿意支付的金钱相比，个体出让该物品所要求得到的金钱通常更多——卖方容易高估价格，买方容易低估价格
禀赋效应的经典实验（Thaler,1980）
1、假设在一周内你有0.001的概率感染一种疾病，如果感染的话，会很快且无痛苦地死去，那么你最多愿意花多少钱来治愈这种疾病？
2、假设某项研究需要志愿者，同样有0.001的概率感染这种疾病，如果你参加这项研究，你要求研究者最少付给你多少钱？
结果发现：
第一个情境中被试给出的价格是200美元，而第二个情境则是1000美元。
因为被试将拥有的健康视作一种禀赋，对其评价更加积极。
9承诺升级（commitmentescalation）：
在连续多次的决策中，决策者表现出对以前做出决策方案的不理性坚持，继续加大投入以希望更好的结果。
决策者经常面临的一个难题是：
为了获得正面结果，究竟应该放弃一个失败的行动，还是应该增加承诺或投入，以弥补之前的损失？
研究表明，当决策过程包括一系列的多个时间点决策时，决策者有一种逐渐升级承诺的倾向，导致很难放弃原有的方案。
10过度自信（overconfidence）——在不确定的经营环境中，人们通常对希望执行的计划过于乐观，在自我评价上往往高估自己。
研究发现：
当人们有65%-70%的信心认为自己正确时，实际上正确率只是50%；当人们说自己100%确定时，实际的正确率只有70%-80%。
一项调研中，丈夫和妻子平均认为自己做的家务百分比之和是130%。
在股市的操作中，“止损”和“止赢”的决策历来被认为是非常困难的。
什么样的人容易过度自信？
一项研究发现：
能力不足会增加过度自信的倾向，那些智力和人际能力最差的人最有可能高估他们自己的成绩和能力。
管理者和员工对一个问题掌握的知识越多，他们表现出过度自信的可能性越小。
当组织成员考虑自己专业领域以外的问题时，过度自信更有可能出现。
激励（motivation）：
个体愿意通过高度持续的努力实现某个组织目标的意向。
需要层次理论：
马斯洛（AbrahamMaslow）
管理者对不同层次需要的激励措施
第一级：
生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。
第二级：
安全需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。
第三级：
社会（归属）需要，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
第四级：
尊重（自尊）需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。
第五级：
自我实现的需要，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作等。
双因素理论
赫兹伯格（FrederickHerzberg）通过对企业员工的调查和分类，概括出双因素理论（two-factortheory）
–导致满意的因素称为激励因素（motivationfactor）
–导致不满意的因素称为保健因素（hygienefactor）
管理启示：
不能忽视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上；将保健因素与激励因素结合起来；工作丰富化（jobenrichment）
麦克利兰的需要理论，它强调三个需要：
1、成就的需要——胜过他人、达到一系列的标准、取得成功的内驱力
2、权利的需要——要求他人按照某种方式行动时，他人就不会按照其他方式行动的需要。
3、合群的需要——友好的、亲密的人际关系的需要
目标设置理论（goal-settingtheory）研究关于目标的具体性、挑战性以及反馈对绩效的影响的程度
洛克（Edwin.Locke）提出目标设置理论（goalsettingtheory），强调目标在激励个人实现目标的行为中的作用。
该理论系统地探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反馈的作用。
目标设置理论的基本内容
（1）目标的难度
（2）目标的具体性
（3）员工对目标的接受度及承诺
（4）目标的反馈
目标的激励作用
目标引起注意、目标激起努力、目标提高毅力、目标提高工作策略或计划——完成工作任务
目标设置理论的要点
⑴有目标比没有目标好
⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好
⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好
⑷能被人接受比不能被人接受的目标好
目标设置的SMART原则
合理而科学的目标设定应符合SMART法则：
Specific——目标的具体明确性
Measurable——目标的可测量性
Accepted——目标的可接受性
Realistic——目标的可实现性
期望理论与目标设置理论的联系
激发的力量=目标拉力（目标实现的可能性：
期望值）×需求动力（目标实现的个人价值：
效价）
目标管理（managementbyobjectives）强调共同参与设定的目标必须是可观察到的、能证实的、可测量的。
毫无疑问，MBO的吸引力在于它可以把组织的整体目标转化为组织部门和组织成员的具体目标、MBO通过在组织内自上而下分解目标的过程，使目标这一概念得以操作化。
组织的整体目标被逐步转化为组织内下一层结构的具体目标。
但是，由于下一层的管理者共同参与设定自己的目标，所以既可以说MBO是自上而下运行，也可以说它是自下而上运行。
结果就是，每个层次联结了该层次的目标和下一层次的目标。
公平理论（equitytheory）
由亚当斯（Adams）于1965年提出，公式如下：
Op/Ip=Or/Ir
其中，p代表自己，r代表参照者，O代表回报（薪酬、机会、发展等），I代表投入（努力、能力、经验、技能等）
不公平感的个体反应方式
（1）改变自己的投入（如不再那么努力）
（2）改变自己的回报（如降低质量只单纯增加产量、要求加薪）
（3）改变自我认知（如原来发现自己做得比其他人努力多了）
（4）改变对其他人的看法（如他原来也不过如此，并不是怎么努力，阿Q式故意歪曲）
（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）
（6）发泄不满、攻击行为
（7）离开工作场所（如辞职、掉换工作）
公平比较的对象（参照对象）类型
（1）自我－内部：
员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。
（2）自我－外部：
自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。
（3）别人－内部：
与自己在同一组织中的其他同事进行比较。
（4）别人－外部：
第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。
到底什么是公平？
（1）公平与个人主观判断有关
–一般人总是高估自己的投入，低估别人的投入
（2）公平与个人所持公平标准有关
–贡献律：
Op/Ip=Or/Ir
–平均律：
Op=Or
–需要律：
Op/Np=Or/Nr
–如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当
（3）公平与绩效评定有关
–如何评定绩效？
按工作数量OR质量、努力程度OR付出的劳动量、按工作难易程度OR工作能力OR资历OR学历OR技能？
（4）公平与评定人有关
–是领导者评定？
还是群众评定？
还是自我评定？
公平理论的发展
传统研究强调分配公平（distributivejustice）（认为结果公平）瑟宝和沃克尔（Thibaut，Walker，1975）提出程序公平（Proceduraljustice）（认为确定结果的过程公平）概念，强调分配资源时使用的程序、过程的公平性。
其关键是“发言权”（voice）比斯和牟格（Bies，Moag，1986）提出互动公平（interactionaljustice）（在一定程度上认为自己得到他人的尊重）概念，关注的是实施分配程序时，人际处理（interpersonaltreatment）方式的重要性。
–互动公平有两种：
一种是“人际公平”（interpersonaljustice）；另一种是“信息公平”（informationaljustice）
公平理论的管理启示
第一，薪酬政策的制定必须考虑合适的参照对象
第二，合理评估投入和产出，并给以相应的回报
第三，注重程序公平
第四，注重互动公平
期望理论（expectancytheory）
弗罗姆（V.H.Vroom）1964年提出了期望理论（expectancytheory）公式：
MF=E·V
–MF——激励强度（MotiveForce，orstrengthofmotivation）；
–E——期望（Expectancy），即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率；
–V——效价（Valence），指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。
A.努力－绩效关系——个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。
B.绩效－奖励关系——个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
C.奖励－个人目标关系——组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论的管理启示
第一，确定适宜的目标，提高期望值。
第二，提高组织绩效目标与效价的关联性。
第三，提高效价在员工心中的价值。
水平范围扩大工作内容的概念也称为工作扩展（jobenlargement）。
工作丰富化（jobenrichment）指纵向上增加工作内容。
增加员工对工作计划、执行和评估的控制程度。
群体的含义
群体（Group）——由两个或两个以上、有共同的目标或需要，在行为上相互影响、相互期待的人在一起互动形成的一种集团。
群体的种类
共同作用群体/协作群体/协调群体大群体/小群体
实属群体/参照群体OR内群体/外群体
正式群体/非正式群体
非正式群体的特点
①自发性：
友谊、帮助、满足社交需求
②不稳定性
③中心人物作用大
④心理认同感、归属感和内聚力较强
⑤信息沟通快
⑥成员的重叠性–一个人可以是几个非正式群体
升级会员 