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培训组织建设
如何做好人才发展所需要的组织建设
chｉnahｒd 来源:
安迪曼咨询&《培训》杂志 ２016-0５－05０9:
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人才发展组织建设能否到位,首要关键是做好人才发展所需要的组织架构顶层设计，然后聚焦于“两支队伍、三个体系”的建设和运行。
此次行业调研结果表明，人才发展组织建设能否到位,首要关键是做好人才发展所需要的组织架构顶层设计,然后聚焦于“两支队伍、三个体系”的建设和运行:
讲师队伍、培训管理者队伍、内容资源体系、培训运营体系、质量评估体系（图2.1）。
图2.１ 人才发展组织建设模型
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安迪曼咨询&《培训》杂志
1. 组织架构设计
关于人才发展所需要的组织架构设计,此次调研从培训管理岗位职能角色划分、培训管理岗位人数配置、培训管理职能归属三个方面展开。
研究结果表明，人数规模２500人以及年度培训预算在100万元是培训职能角色划分能够做到精心化区分的重要临界点。
企业培训岗位的平均人数编制大约15人，具体人数的数量编制与企业类型、员工人数、年度培训预算均有显著的统计学相关关系。
人才发展（Ｔａｌeｎｔ Deｖelｏpｍenｔ）功能模块在企业中以培训部而不是以企业大学形态运作的，则人才发展部门通常隶属于人力资源部，培训负责人向人力资源总监或者分管人力资源的负责人汇报（图２．10）。
以培训中心或企业大学运作的,隶属于或平行并列于人力资源部（图２.1１）的形式均存在。
注:
为了便于理解和符合约定俗成,这里的培训是广义培训,类同于人才发展。
图2.10培训隶属于人力资源
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安迪曼咨询&《培训》杂志
图2.11培训与人力资源平行并列
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安迪曼咨询&《培训》杂志
2．内容资源体系
研究结果表明,对于企业大学校长、学习与发展总监或者人力资源总监来说，在构建学习内容资源体系的时候，通常需要从四大方面或者叫做四大环节着手：
需求、获取、使用、维护（图2.12）。
关于内容资源体系以何种形式运转以及能够达成何种效果，企业所具备的培训成熟度是其中一个重要影响因素（图2.13）。
关于企业大学校长们一再提到的学习资源整合难题，此次调研梳理出了学习资源整合决策模型（图2．１4），从而帮助企业培训管理者整合内外部资源“为我所用”。
图2.12学习内容资源体系建设
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安迪曼咨询&《培训》杂志
图2.13内容资源体系运转形式
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安迪曼咨询&《培训》杂志
图２.14学习资源整合决策模型
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安迪曼咨询&《培训》杂志
3.培训运营体系
本次行业调研结果表明，企业中一个能够良性运转的培训运营体系通常包含七大构成部分或者说会涉及到七个方面,每一个构成部分相辅相成，相互影响。
这七大构成包括:
培训制度/流程、培训营销、培训交付、组织架构设计、人员配置、设备设施、资金使用（图2.15）。
其中，培训营销是当下企业培训运营过程中最需要但也是最为薄弱的一个环节。
业界同行认为，把培训营销做好则需要坚持四个原则：
以终为始、参与和众创、打破边界、去中心化（图2.1６）。
关于资金使用,66.4％的企业花费在中层管理者身上的人均培训费用是最高的，排在第二位的是企业高管培训。
企业中31%的年度培训预算用于通用技能类培训,２６％的预算用于通用管理培训,25%的预算用于领导力培训（图２．20）。
关于学习方式选择,在年度学习总小时数中,排在第一位的最广泛使用的学习方式是课堂培训，占了年度总学习小时数的3７.7％。
图2.15培训运营体系模型
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安迪曼咨询&《培训》杂志
图２.１6培训营销四原则
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安迪曼咨询&《培训》杂志
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安迪曼咨询＆《培训》杂志
4． 质量评估体系
之所以质量评估体系被视为人才发展在组织建设上的三大体系之一,是因为评估体系是作为一个持续的、通过收集和分析信息来与人才发展预期结果比较的过程体系。
真正意义上的评估则既是人才发展的一种技术手段,同时也是更为宽泛意义上的一种管理手段。
从访谈结果来看,企业中已经开始根据项目需要做一些评估的制度、流程、工具，但还远远没有按照如图2.28所示的流程进行评估体系建模。
图2.28评估体系搭建流程
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安迪曼咨询&《培训》杂志
5．讲师队伍打造
本次行业调研访谈过程中，各企业培训负责人以及高层管理者不约而同地强调企业讲师队伍打造的重要性和迫切性。
相对而言,企业不缺具有丰富经验和优秀技能的业务专家（或者叫做明星员工）,但严重缺乏将组织经验加以萃取和沉淀并且将其传承下去的人才。
内训师则是承担起这个重任的最佳群体对象。
在20１6年企业培训预算面临大幅度下降但人才发展的工作量以及衡量标准却没有降低的情况下，内训师队伍的打造将成为重头戏。
总体来说，内训师队伍的打造重在抓好四个环节：
选拔、培育、任用和留用（激励）（图2.30）。
从而做到“赋能予内训师”，让内训师队伍成为牵动人才发展系统良性运转的一支生力军！
图2.30讲师队伍打造
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安迪曼咨询&《培训》杂志
6. 培训管理者队伍打造
自20１3年行业调研梳理出《中国培训管理者能力模型》（图２．3４）以来,企业培训管理者在专业能力上没有行业性的明显提高。
调研结果表明，目前企业培训管理者感到最为力不从心的能力分别是：
采用绩效改进技术提升组织绩效、培训营销、搭建培训效果评估体系等（图2.3４）。
而且，随着企业对人才发展工作期望的不断提高,企业培训管理者所需要具备的核心能力要求也在不断变化。
本次行业调研梳理出了20１5年版本的中国培训管理者能力模型（图2．38）。
图2.34中国培训管理者能力模型（２０１３年版）
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安迪曼咨询&《培训》杂志图２.38中国培训管理者能力模型（2０１5年版）
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安迪曼咨询&《培训》杂志
如要真正把培训与业务融合、做到培训对绩效的支持与改善，培训管理者既需要具备绩效改进的硬技术,同时也需要具备绩效改进的软技术。
硬技术则是指源于HPT或者HPＩ这样的绩效改进专业方法和流程,熟练掌握如何分析问题差距及导致差距的根本原因,从而选择确定绩效问题解决方案，实施并评估绩效改进项目。
但是,在企业绩效问题解决过程中，培训管理者仅仅掌握硬技术是不够的,还需要软技术——咨询技巧。
具备这个能力才能真正做到资源整合并且与利益各方建立起业务合作伙伴关系。
变革创新是目前企业对人才发展的最迫切要求，无论从人才发展战略的制定，还是人才发展模式的构建,或者到人才发展项目的设计和运营,都需要培训管理者具备变革创新的核心能力。
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