家族企业如何引入职业化管理.docx
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家族企业如何引入职业化管理
家族企业如何引入职业化管理
——论家族企业与现代企业管理
序
第一章家族式企业管理的优劣分析
一、家族企业管理模式成因及现状
二、家族企业管理模式的优势
三、家长式管理模式的劣势
第二章引入现代企业管理模式
一、三根轴理论
二、建立现代企业制度
三、引入职业化管理
第三章中国职业经理人之路该怎么走
一、国内职业经理人现状
二、职业经理人必备的十大素质
三、民营企业如何赢得忠诚的经理人
四、具体措施
第四章案例分析（杜邦公司）
第五章建立新型的科学的现代企业管理模式
后序——参考文献
序言
所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。
可以看出家族企业的一个核心特征是：
家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。
家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的现代新版本可以随手拈来。
从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。
我国家族管理企业，自改革开放初期真正起步，并在邓小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，经过改革开放20多年，伴随着中国经济的迅速发展，我国采用家族制的方法管理的企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
家族企业犹如一个大家庭，一国有君，一家有长。
在企业唯中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。
在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出存权与教诲相结合的家长集权式领导作用。
公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。
同时要求下属对全和绝对服从，个体对群体绝对服从。
这种集权式的领导风格一方面使得企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强；另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，这样其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。
另外，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调属下对自己命令的绝对服从，这就使得企业的职工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应，而职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心，职工没有创新力，企业就没有生命力。
中国民企在其发展的初级阶段，表现出浓厚的家族控制特色，大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见，属于典型的古典式企业制度。
家族式企业利弊兼有：
其有利的一面是在创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于快速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；但是，当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈，极容易产生出四大矛盾：
一是企业目标与家族目标的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是长幼尊卑；二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾；三是家族成员之间的矛盾；四是家族成员与外部成员的矛盾。
经济学家张维迎说：
“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。
”也即，民营企业只有通过进行产权的社会化创新，建立现代企业制度，确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构，才能做大。
然而，问题是：
对于民营企业来说，产权是个很敏感的字眼，从淘“第一桶金”到后来的资产千百万，都凝结着创业者的心血，把自己的股份稀释，对所有的民营企业老板来说，都是一个不易做出的、甚至是痛苦的抉择；更何况，民营企业在寻求职业经理人时存在客观瓶颈，即我国职业经理人市场并未形成，民企老板在选择职业经理人问题上存在极大的风险。
本文将通过分析现阶段国内企业家族制管理以及国内职业经理人的现状，讨论家族企业引入职业化管理的利与弊，探讨民营企业从家族式管理转为现代职业化管理对于企业以及职业经理人的要求。
第一章家族式企业管理的优劣分析
在全球50O强企业中，家族企业约占40％，有2OO家之多，诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业，都是家族企业；而且与其相对应的是，家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。
以美国为例，家族企业的产出占美国国内生产总值的一半，雇佣员工占就业总人数的一半，可以说，家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过。
家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。
在一定的阶段，它对经济的发展起着巨大的推动作用。
但是，我国的家族企业从总体上看，基本上还处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，与国外的家族企业比较起来还很不成熟。
中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：
迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。
从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。
然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。
在令人惋惜的同时，也令人深思：
中国的民营企业为什么总是强大不起来？
是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？
一、家族企业管理模式成因及现状
从家族式管理企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：
一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等。
其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。
其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。
但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
家族企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。
在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。
在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。
这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。
中国的家以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。
《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：
5；相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：
2或4：
1。
同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。
专家认为：
在特定的时间段内，它是一种有效的选择。
因为看一种制度安排是否优越，关键在它能否降低交易成本。
此时的家族制就是以血缘为纽带、不需要搞复杂的规章制度，来防止个人的权力与责任、利益与风险的不对称。
二、家族企业管理模式的优势
由于对于家族企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。
这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。
同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。
此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。
综合来看，家族企业特别是创业初期的家族企业，所具有的优势概括如下：
首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益来考虑。
这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件。
领导权又有继承性。
这样领导者制定的长期发展计划由于权力的稳定性和延续性而可以较好地得到贯彻执行。
此外．由于企业的发展与领导者自身的利益息息相关，他们不会为了矩期的利益而“割肉补疮”，使企业发展战略保持在一种相对的连贯性与完整性的状态之中。
其次，家族企业凝聚力较强。
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
第三，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间有较紧密的关系，彼此之间形成一种封闭型的组织。
这样，企业就不必为外界公布大多的信息，一方面"可以少受到公众的监督，企业决策可以拥有很大的自主性，另一方面，保护了企业的信息安全，竞争对于较难获得对己有利的相关信息。
第四，家族企业一般拥有较完整和清晰的公司理念和价值观。
企业的拥有者其家窿文化可以成为凝聚企业员工，激发其工作积极性的"催化剂"，可以熏陶这个团体保持在一种积极向上的工作状态中。
由于家族企业一般都是白手起家，管理者在工作中会以身作则．其吃苦耐劳，成员之间互相帮助共渡难关的精神会取得员工的认同。
第五，企业经营者管理经营公司的经验成为其继承者子女们学习惜鉴的榜样。
"他们很早就受到经商方面能力的培训。
使他们很早就可接手公司经营的事务，可以学到父辈们成功的经营理念"，刘教授认为，这可以迅速提高第二代管理者的实际操作能力。
第六，家族企业的机制比较灵活，决策迅速。
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
第七，心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。
成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
?
在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。
但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，初期性家族式管理成为制约企业发展的“瓶颈”。
三、家长式管理模式的劣势
富不过三代——家族全业的"三代之痒"。
据统计，国内家族企业的平均寿命只有24年。
就世界范围而言，家族企业中3O％能够生存到第二代，只有1O％能够"活"过第三代。
可见它们的淘汰率是相当高的。
那么，使家族企业如此"短命"的""病因"又是什么呢？
我国民营经济还处在初级阶段，与国外私营企业相比较，我国家族企业"夭折"的"致病因子"可归纳为以下十点：
1．裙带关系严重，企业主任人唯亲。
在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。
为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，这就打击了这部分人的积极性。
这样一来，就使高级经理人不能发挥他的才智，施展不了抱负，有种受排挤的挫折感，还加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。
2．领导者为了打理好企业，一般来说都很勤奋，全身心地投入到工作之中去，很少照顾家人。
为了填补感情的空白。
他往往会花很多的钱来满足家人的物质需求，这就使子女衣食无忧，从小就沾染上了挥霍浪费的恶习，不求上进不学无术。
3．为争夺继承权或企业控制权，子女之间争权夺利而出现内乱，甚至打乱了企业正常的经营管理秩序，很多家族企业就是因此而破产的。
4．上帅台人独裁倾向、专制作风严重，实行家长式的管理，一人独大，这使得唯诺是从的人得到重用，而吸引不来有独立见解富干创新意识的人才。
这也反映出家族企业的领导人素质不高（文化水平低．管理素质差，人品不高）。
温州的私营企业曾经招聘了一批职业经理人。
但到后来留下的没有几个，就是因为企业主的管理素质的问题。
同时因为家族企业的出发点是先家族后企业，在制定企业发展战略时，职业经理人经常与家族管理者发生冲突。
5．组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。
在某些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。
一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。
6．家族企业封闭保守，不注意外界环境的变化，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，影响了企业及时决策应对外部瞬息万变的环境。
约翰。
亨特曾撰文指出"信息技术的普遍应用并未能使组织民主化，它反过来成为衡量业绩的工具，投资经理因为掌握了它们而成为新的贵族--权利确实发生了转移，但却绕开了多数雇员"这样的信息不但影响资本代理人，也影响雇员，人们处理信息只是为了如何攫取或者赋予权力，而不是分担责任。
家族企业的确不再风光，但信息和数据的结构化使得权力更加机构化，高层权利的循环更为快捷"。
7．薪酬不公正。
家族雇员领取高薪，形成特权阶层，他们开名车住豪华公寓，挥霍公司利润，这使非家族雇员不满，因为企业利润的得来是全体员工共同努力的结果。
8．由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个"先天不足"，更难以实行资本间的联合。
企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的洁人治理结构，"你连自己的企业都管理不好，别人怎么敢让你介入他的公司事务。
"在这方面，国内的家族企业不是没有成功的例子，刘永好的新希望集团控股多家上市公司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保险公司。
这是因为这两家公司的洁人治理结构比较健全，才能有资本市场上的成功运作。
此外，公私不分，把家庭纠纷带到的公司里来以及财产继承等问题也是目前家族企业比较普遍的现象。
由于国内家族企业大多不同程度的存在以上的不足，造成家族企业在经营决策上会出现很多不良的后果，严重阻碍了家族企业的继续发展，主要表现在：
1、家长式管理模式导致企业战略决策失误
战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定企业的发展未来。
家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。
而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。
家族企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。
追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。
2、家族企业缺乏科学有效的管理机制
家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。
以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。
之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套；无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。
执法不严，制度也就成了一纸空文。
3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重
一些家族企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。
甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。
4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重
由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。
而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。
考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。
5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求
由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。
家族企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。
而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。
其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。
许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。
在家族企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。
从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
第二章引入现代企业管理模式
一、三根轴理论
家族企业兴衰成败的规律，可归纳为"三根轴"理论，即：
A.家庭轴，包括四个阶段：
开始创业阶段；发展阶段：
下一代进入企业阶段；传递领导权阶段。
B.企业轴，包括三个阶段：
初建期；正规期；成熟期，在此期间，企业有可能向三个不同方向发展，1．领导者经营有方，使企业做人做强；2．永远长不大型，企业不断向外分裂；3．决策失误或其他原因而导致企业破产。
C.所有权轴（向下斜拉的之轴），包括三个阶段，所有权为一个所有者（第一代）；兄弟合伙（第二代）；孙子辈联营（第三代）。
在这个所有权的传递过程中，矛盾会越来越激化。
通过对这三个轴的互相组合，就可以发现民营企业在不同的发展阶段具有不同的特点，从中可以窥见企业发展过程中一些规律性的东西。
重要的是，从这些规律性的东西中要找出解决之道。
二、建立现代企业制度
归根结底，家族企业要健康成长还是要转变企业的价值观。
按照时代的要求，企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任，就是要由私营型企业向社会型企业转变。
据介绍，杜邦公司其家族只占该公司5％的股权，实行相对控股，实现了公司股权分散化。
因此，我国的民营企业应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。
同时，借鉴国际经验，家族成员间应建立家庭委员会，定期讨论企业在当前的经营中遇到的问题，及时了解相关情况，取得一致意见后，把它带到董事会上促使董事会解决。
这种正式的家庭会议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系；此外，还可以建立企业管理委员会，由公司总经理主持，允许非家族成员参加．对公司重大事情作出决策，这样做，能从企业发展的角度考虑问题，比较客观。
另外，家族企业的管理层中家族成员越少越好，这样可以避免按资排辈。
最好的解决办法是向这些家族成员提供股权或期权，要求他们只领取分红，不插手公司的运营管理等事务。
在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有待提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在家族企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。
首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的家族企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。
其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。
企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。
将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。
第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设。
家族企业成长发展的关键，是要从战略搞度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。
要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正、安备系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。
企业制度和管理模式上的“家庭情结”，始终困扰着绝大部分的中国家族企业，我们不得不承认文化在中国家族企业制度转换中的至关重要的影响。
我们在讨论中国家族企业家的素质不高、能量级不够，人格障碍，对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。
家族企业以及家族企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文体中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。
无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。
然而我们也必须看到，特别是是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。
文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。
尽管家族企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全可以改变自己！
企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。
家族企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么家族企业家的素质和人格都会得到升华。
从这个意义上讲，中国家族企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。
家族企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过引入外部职业经理人，促进家族企业自身的第二次创业，来完成企业制度的脱胎换骨。
现在，国内的越来越多的民营企业认识到了这一点，并开始了不同程度、不同模式的尝试。
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