组行学案例 精简.docx
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组行学案例精简
《组织行为学》中文案例库目录
案例1-杨利平糯米美食厂—2案例2--青田乳胶制品厂---4案例3--周院长的困惑---6
案例4--德欣机电（北京）有限公司武汉分公司的辞职风波7案例5--中年人的失落---8
案例6--黄海液压系统总公司—10案例7--新世纪，新董事长的新问题--13
案例8--李处长离休前后---15案例9--中新集装箱码头有限公司--16
案例10-某机构组织的人事变动—21案例11-上海ZS公司的“团队建设”--22
案例12-伟严为何要跳槽？
--29案例13-揭榜的积极性有多高？
--30
案例14-某面包公司的组织结构变革—31案例15-张林的职业生涯---32
案例16-某科技发展有限公司的问题—32案例17-明娟和阿苏之间的矛盾--33
案例18-王义堂现象说明了什么？
--34案例19一所乡镇蚊香厂的组织--34
案例20-沃尔沃的工作再设计—35案例21--揭榜的积极性有多高？
--37案例22--贾厂长的困惑---37
案例23--建造“大家庭”---38案例24--固定工资与佣金制—39案例25--IBM矩阵式的组织结构--40
案例26成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则42
案例27--迪特尼·包威斯公司—43案例28--乔利民是不是个好科长—45案例29--第二十五中学---45
案例30--IBM矩阵式的组织结构50案例31--生生不息的华为文化52案例32--IBM：
电脑帝国的企业文化55
案例33--Microsoft：
别具一格的文化个性57案例34--白泰铭跳槽-59案例35--罗森布鲁斯国际旅行社--59
案例36--职工持股是不是“万金油”？
--60案例37--保持住员工内部沟通-61案例38--新技术挑战老经验-62
案例39--贵州茅台：
王者风范与亲和力—63案例40--领导威信“德服”为上-65
案例41--激励招术：
让员工敲锣—66案例42--忆商公司业务拓展受阻--66
案例43--TA公司的发展--68案例44--韩老板的经营策略70案例45--美国3M公司的创新激励-71
案例46--海尔集团兼并红星电器公司--71案例47-“小”即是美---76
案例48--美国林肯电器公司的管理风格—77案例49--整体大于部分之和--77
案例50--售票处的一场口角--78案例51--某机床厂的目标管理--78
案例52--巴恩期医院（组织）--81案例53--迪特尼公司的企业员工意见沟通制度-81
案例54--沃里科公司的“第二个春天”—84案例55--德国伍德公司的组织与管理--86
案例56--约瑟夫·普利策89案例57--通用电气公司的情感管理96案例58--案例研究：
血案与危机--98
案例59--3M公司和"花王"公司：
锐意创新，领先他人100
案例60-从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新（综合）101
案例61求贤若渴，知人善任--时装大王斯瓦兹的发家之道105
案例62--永远在创新的克罗格公司--107案例63-管理与文化的结合－－大田洋服在前进-112
案例1杨利平糯米美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
（案例来源:
http:
//v-）
思考题：
本案例反映了组织行为学中的哪些问题？
企业一定要做大吗？
假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？
【案例分析】本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。
组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。
组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。
外部环境变化包括下列三个方面：
第一，技术的不断进步。
技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。
各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。
第二，价值观念的变化。
随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。
例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。
第三，具体制度结构的变化。
社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。
而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：
第一，决策效率低或经常出现决策失误。
第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。
第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。
第四，缺乏创新。
组织变革的阻力主要有：
来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。
本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。
作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。
其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。
当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。
因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。
这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。
（参考资料：
张德，组织行为学，高等教育出版社）
案例2青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。
思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。
它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：
①公平是激励的动力。
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。
他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。
他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。
比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。
低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。
因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）:
Qp/Ip=Qo/Io
式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。
Ip代表一个人对他所做投入的感觉。
Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。
Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。
当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：
通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。
其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。
所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。
产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。
而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。
基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
（参考：
郭卜乐今日心理；孙彤，组织行为学，高等教育出版社）
案例3周院长的困惑
扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。
设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生（当然也有不少是五、六十年代的毕业生）担任主要职务。
另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。
很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。
院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。
这次，周院长真的糊涂了：
问题到底出在哪里。
请你帮周院长分析分析。
案例4德欣机电（北京）有限公司武汉分公司的辞职风波
德欣机电（北京）有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。
公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。
思考题：
1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？
2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？
3.总公司与分公司之间存在什么问题？
案例5中年人的失落
俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。
A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。
从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。
虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。
A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。
A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。
最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。
思考题：
1.A科长失落了什么？
A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？
2.组织在机构改革中应注意哪些问题?
3.A科长应该以怎样的态度对待工作？
【案例分析】
本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。
★相关知识点回顾：
所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。
一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。
对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。
积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。
所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：
1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。
组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。
★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。
经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。
面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：
1、明组织真诚关心着员工的利益。
如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。
实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。
3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
4、对员工要有及时和正确的反馈。
及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。
5、提高员工自身管理的才能。
（参考资料：
孙彤，组织行为学，高等教育出版社）
案例6黄海液压系统总公司
资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。
由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。
但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。
他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。
思考题
1.我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议?
2.你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?
为什么?
3.你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么?
4.分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。
案例7新世纪，新董事长的新问题
案例背景介绍
一、MM家私集团
MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。
MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。
思考题：
新董事长的领导风格属于哪一种？
存在什么问题？
试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？
3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？
案例8李处长离休前后
李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。
早在1980年他就担任了财政局某处的处长。
该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。
上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出了财政工作的新思路（以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性）。
他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。
李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?
行政领导者怎样才能建立持久有效的威信?
案例9中新集装箱码头有限公司
中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。
思考题
1.合资企业发生的上述问题如何从管理的角度加以认识?
2.开业庆典发生的一幕,你认为责任在谁?
为什么?
3.陆部总经理的领导方式有什么特点?
为什么有人对经理办公会感到失望?
4.CT公司的理念与滨海港务局的理念是否有差异?
对公司理念“熟知”和“认同”有什么不同?
5.你如何看待《员工守则》中奖罚条款数目不同的问题?
罚条多就表示以罚为主吗?
6.新老企业制定《员工守则》有什么不同?
新企业要注意的问题是什么?
7.如果你是陆总经理你怎样处理大李和小张违纪的问题?
8.现场叉车失火双方管理人员行为态度各不相同,你如何理解这种差异?
9.进入异文化环境领导者如何实施有效的管理?
10.下次董事会要专题研究员工培训问题,你作为董事长针对CT公司的现状要向培训工作提几条具体的要求和意见。
案例10某机构组织的人事变动
鲁迪，男，三十出头，是某党政机关宣传部副科长。
他年轻，有朝气，充满活力，而且多才多艺，富有开拓精神。
思考题：
案例中涉及到哪些沟通的方式，各有什么特点？
案例中袁真部长属什么领导风格？
为什么？
鲁迪对自己的职位升迁事先有什么预见（判断与认知）？
依据是什么？
在组织内准备进行工作变动时，主管应要预见到哪些方面的问题？
5，在组织内由于资源的纷争而产生了冲突，主管应如何做？
6，你认为管理工作是“以人为本”还是“以事为本”，本案例是属于哪种出发点的？
案例11上海ZS公司的“团队建设”
一、问题的提出
上海ＺＳ公司是一家著名的中美合资企业。
案例12伟严为何要跳槽？
伟严从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。
他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。
刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。
好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验,如果比不过别人,拿的佣金少了该多丢脸呀。
问题：
1、伟严为何要跳槽？
2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？
3、你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？
【案例分析】
本案例可从麦克利兰的成就需要理论的角度进行分析，同时也说明了组织中人际关系的重要性。
★相关知识点回顾：
一、成就需要理论
成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。
麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：
1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不时独立地解决某一问题，他们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。
2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，目标太容易达到或太难达到都不能满足他们的成就需要，只有冒险程度中等，成功与失败机会各半的任务最能满足其成就需要。
3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。
相反，如果能经常从上级那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许时，他们就会感到一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他工作认可的反馈。
总之，麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，满足他们的成就需要，他们就会感到莫大的幸福。
二、人际关系的作用
组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。
首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。
一个部门或组织的人际关系协调融洽，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气。
反之，则削弱群体凝聚力，降低工作效率。
其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。
第三，它还影响员工的自我发展。
★在本案例中，伟严是一个成就需要强烈的人，他在大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，工作以后也是十分地要强，特别是当公司改固定工资为佣金制，实行末位淘汰制以后，伟严的抱负与好胜心被激发出来，他干得特别出色。
然而，尽管他很努力，在工作上也取得了不小的成绩，但他的成就需要始终并没有得到满足，因为其所在公司领导根本就没有对他的工作绩效进行过正式的、正面的反馈。
由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作，这是伟严跳槽的一个很重要的原因。
此外，由于人是社会化的动物，个体在自我发展过程中，既受外部自然环境的影响，又受人与人之间相互交往关系的影响。
良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，鼓励员工互帮互学，互相促进，增进员工之间的行为模仿和相互竞争的动机，加速员工的自我发展和完善。
然而，伟严所在公司的同事相互间防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对伟严更是虎视眈眈。
在这种紧张的人际关系中，伟严是不可能发展空间的，这也是伟严不得不离开公司的另一个原因。
其实，绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系不应该是对立的和矛盾的，如果将员工个体的目标和集体目标、组织目标有机地结合起来，那么很多的矛盾和冲突就可以避免。
建议伟严所在公司建立科学、合理的绩效管理制度，对员工的工作绩效进行及时有效的反馈；同时，在绩效文化中更多地提倡团队业绩，而不是仅仅以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，并且使组织内部的信息渠道畅通，做到沟通及时，就会改善组织中的人际关系，使员工之间出现更多的合作行为。
案例13揭榜的积极性有多高？
厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。
问题：
小吴到底会不会揭榜？
积极性有多高？
请用期望理论加以分析。
案例14某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
试分析以下三个问题：
１、唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？
２、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
他应当如何分步骤地予以实施？
案例15张林的职业生涯
张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
思考题
1、他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?
还有其他什么工作适合他吗?
2、张林的职业生涯设计与开
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