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公司治理结构
第一节公司治理结构的基本理论
一、公司治理结构的概念和内涵
公司治理结构是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。
从公司治理结构的产生与发展来看，可从狭义和广义两方面去理解。
狭义的公司治理结构，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理结构的目的是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益背离，其特点主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理体现出来。
广义的公司治理结构则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。
因此在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理结构机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。
总之，公司治理结构就是现代公司制的基本产权下对公司进行控制和管理的体系，是控制、管理公司的一种机制，是对生产要素一系列制度性安排，主要以契约、章程、组织机构和法律法规为主要表现形式。
一般情况下，公司治理需要解决三个核心问题：
（1）公司管理层、公司内部人与外部投资者的利益和社会利益的兼容问题；
（2）公司管理层的能力问题，即由于公司管理层的管理能力、思维方式与环境要求的错位问题及管理层出现管理失误问题。
（3）什么样的管理制度最有利于投资者获得保护与利益回报，且其合理利益不被企业管理层侵蚀。
从不同角度去阐述公司治理结构，其内涵为：
（一）公司治理结构是一种经济关系
公司治理中的投资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系。
这种经济关系是财产权利的直接体现。
出资者投入资本，享受剩余索取权；经营者受托经营，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；经理人员受聘于公司，行使公司日常经营管理权，维护出资者利益并获得相应的收益。
治理结构中各方利益是通过公司法、公司章程等法律法规予以保障的。
（二）公司治理结构是一种契约关系
公司治理是由一组契约组成的联合体。
出资者（股东）授权董事会经营企业，这实质上是一种信托的契约关系；董事会对经营人员是一种委托－代理关系，是通过委托代理合同建立起来的契约关系；监事会对董事会、经理层按照契约进行监督，他们之间也是一种契约关系。
这种契约关系是通过公司法、公司章程、委托书、聘用合同、股东会议和董事会决议等形式予以规范的。
（三）公司治理结构是一种制度安排
公司治理是适用现代企业所有权和支配权分离后，解决代理人问题而设置的一种制度结构。
这种制度结构是通过一系列的制度来规范股东、董事会、监事会和经理层人员在公司运作过程中的行为；确立公司组织机构和运作程序；界定股东会、董事会、监事会和经理层之间的责权利关系，使他们责任明确、权力到位、利益协调，现代公司就是在这种科学的制度安排下运作的。
（四）公司治理结构是一种权利制衡机制
公司治理的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。
股东会、董事会、监事会和经理层都是在各自规定的范围内独立行使权力，承担相应的责任，享受相应的利益；同时，又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力。
每一主体不能同时拥有几项权力，有所有权就没有经营决策权；有监督权就无决策权和经营管理权。
根据这一分权原则，为了保障制衡机制的有效运作，公司各机构主要负责人不得兼职。
（五）公司治理结构是一种实现经济民主的有效形式
公司治理的基本架构是实行分权分治，每个权利主体都有充分表达自己的意志的机会和途径，股东有股东会、董事有董事会、经理人员负责执行董事会的经营决策，各权利主体既不能越权，也不能独裁，它们各自的权力都是通过法定的形式和程序予以保障的。
二、公司治理结构内容
公司治理结构须解决的三大核心问题：
权利制衡、利益平衡和市场管制。
具体来讲，公司治理就是设计股东会、董事会、监事会、经理层的组织结构、控制管理机制、利益分配机制的制度化运行机制，明确它们各自的权责利关系，提高公司运行效率和管理效益，实现公司利益相关者利益最大化。
也就是说，公司治理就是解决利益相关者之间的权利配置的制度安排问题。
即解决公司所有者、经营决策者、管理者以及生产者等不同主体之间的收益、决策、激励、风险分配等问题，必须对公司内部机制即股东会、董事会、监事会和经理层的权利分工与制约作出明确规定。
通常各个机构的权力配置为：
股东会是公司的最高权利机构；董事会是公司的经营决策机构；监事会是公司的监督机构；经理层是公司决策的执行机构，负责公司的日常经营和管理。
这就是“三权四会”的公司治理结构，“三权四会”都是相互独立的，股东会、董事会、监事会和经理层都各自在规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的权力。
但同时“三权四会”又相互制约，谁都没有无限权力，也没有不受监督的权力，每一个主体不能同时拥有几项权力，有所有权就无经营决策权，有监督权就无决策和经营管理权。
从制衡方面来看，在公司内部董事会和经理层之间都是一种制衡关系。
因此，世界上所有的国家都通过制定法律明确规范公司各组织机构的权利、义务和责任以及它们之间相互制约的关系。
三、公司治理结构对象和主体
公司治理结构对象包含两层含义：
第一、经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩；第二、董事会，对其治理来自股东及其他厉害关系者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其厉害关系者投资的回报率。
公司治理结构的主体包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等公司所有的利益相关者。
其中股东是公司治理主体的核心。
债权人，如银行，尽管不一定是公司的资产所有者，但它向公司发放贷款后，处于防范自身风险的考虑，要求对债务人的资本经营进行监督或参与治理，这种权利来自债权。
根据产权内涵的逻辑延伸，仅仅具有人力资源的劳动者也应是产权主体，所以公司雇员通过提供人力资本而拥有了参与公司治理的权利。
此外，由于消费者、供应商等其他厉害相关者与公司之间存在程度不同的利益关系，这就为他们参与或影响公司治理提供了可能，但这种可能性变成现实性而需要其他条件，如厉害关系的专用性，企业的制度环境等。
值得指出的是，在完全竞争的市场环境中，公司治理主体各组成部分之间的关系是建立在合作基础上的平等、独立的关系。
但从他们对公司治理客体的影响看，有着核心与外围的区分。
四、公司治理结构目的
公司治理结构目的就是通过设计必要的控制程序、组织结构及激励机制，在不同的当事人之间进行权力、责任和利益配置，矫正和弥补公司制企业在产权安排上的错位，解决多重代理问题。
也就是说，通过立法和司法平衡公司各利益相关者的权利义务责任关系，通过处理好股东与经营者、股东与职工、大股东与中小股东、股东与公司债权人之间的利益关系，达到资源的有效利用和最优配置，通过权利义务责任的调整机制，使不同权利主张在相互碰撞中达到动态性平衡。
五、公司治理结构功能
公司治理结构的功能是配置权、责、利。
公司治理结构就是一系列契约合同集合体，欲使契约合同有效，关键是在出现合同未预期的情况时，谁有权决策作出安排。
一般来说，谁拥有资产所有权，谁就有剩余控制权，即对法律或合同未作规定的资产使用方式作出决策的权利。
公司治理的首要功能，就是配置这种控制权。
（一）权力配置功能
公司治理结构权力配置功能就是对剩余控制权的配置。
公司治理结构对剩余控制权配置包括两个方面的内容：
一是所有权与公司治理结构的权利配置。
公司治理结构中所有权形式不同，公司治理机构的权力配置不同。
如在股权相对集中的情况下，则所有权与控制权的结合较为紧密，而在股权高度分散的情况下，所有权与控制权分离。
当所有权发生变动（股票市场交易），公司治理结构根据已变更的所有权对公司控制权进行重新配置。
二是公司内部剩余控制权配置。
公司治理结构对股东董事和经理人之间配置剩余控制权，董事和经理人分享剩余控制权。
（二）权力制衡功能
公司治理结构就是为了制衡公司各种权力关系而设立的。
公司治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理层各自的权力、责任和利益，形成四者之间的权利制衡关系，确保公司制度的有效运行。
（三）激励和约束功能
激励和约束是公司治理结构制度化设计的重要内容，是公司治理功能有效发挥的重要保障。
激励功能就是要求代理人按照代理契约关系完成任务获得自身利益的同时，能够实现委托人的利益或目标。
激励机制包括很多内容，如物资激励（工资、奖金、福利、社会保险、股票期权等）和非物资激励（名誉、地位、在职消费等）等。
约束功能就是通过公司治理结构提供监督与惩罚和约关系对代理人行为进行约束，主要防止代理人的“偷懒”、“逆向选择”和“道德风险”等。
（四）协调功能
协调功能就是通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其相关利益者之间的利益关系，使不同利益主体都尽最大努力为公司工作。
在现代公司中，鉴于委托人和代理人及其相关利益者具有不同的利益目标函数，委托人和代理人之间的利益往往不一致，甚至发生冲突，为了调和它们之间的不同利益矛盾和冲突，公司治理是解决这一问题的有效途径。
如公司的股东与经理之间的利益不一致，经理给股东利益造成损害时，股东通过股东大会行使选举权和表决权，任免公司董事会成员、经理或其他管理人员来解决这一矛盾。
六、公司治理原则
1998年OECD（经济合作与发展组织）与各国政府和有关国际组织总结了状态良好的公司治理所必备的共同要素，制定了得到国际社会普遍认同的公司治理准则：
（一）股东的权力
治理结构框架应保护股东权利。
（二）对股东的平等待遇
治理结构框架应确保所有股东，包括小股东和非国有股东受到平等待遇，如果他们的权利受到损害，他们有机会得到有效补偿。
（三）利害相关者的作用
治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者在创造效益和工作机会以及为保持企业良好财务状况方面而积极地进行合作。
（四）信息批露和透明度
治理结构框架应保持及时准确地批露与公司有关的任何重大问题，包括财产状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息。
（五）董事会责任
治理机构框架应确保董事会对公司战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
七、公司治理结构标准和价值
评价公司治理结构标准就是看公司权利在相互分离状态中，是否保持有效的约束与监督,资产权利是否能够受到资产责任的制约，从而实现诸多方面利益的均衡和目标的和谐，以保证效率的提高。
公司治理结构价值揭示公司制度性安排是用来满足主体人需求的属性，这些属性决定着公司内部机关权力构造及权利义务分配所要达到的目标，也是评价公司治理制度好坏的最终标准。
效益、平等与正义、安全是衡量公司治理价值最主要的指标。
其中效益是公司治理的基石，公平（平等）是公司治理的内容，交易安全是公司治理的价值目标。
效益价值是公司治理终极追求，且是解决价值冲突与摩擦的衡量尺度，只有完全认识到公司治理价值目标，才能实现治理主体的物资和精神需求，满足主体的价值取向和价值需求。
第二节我国公司治理的现状
一．中国公司的公司治理现状
我国的公司治理研究和实践还刚刚起步，很多公司虽然根据《公司法》的要求建立了基本的公司组织结构，但是公司治理仍然流于形式，另外由于公司治理的成本相对较高，中小企业大多不愿花更多的钱去规范公司治理结构，公司治理很难有所突破。
在此我们仅对我国上市公司的公司治理现状做简单研究。
我们参考南开大学公司治理研究中心2008年“中国公司治理指数发布与研讨会”公布的中国上市公司治理指数（CCGINK）数据，并对此进行分析，统计结果为：
2008年，CCGINK的均值为57.49，最大值为67.06，最小值为48.00。
2008年达到CCGINKⅣ（60-70）的公司有254家，占全部样本的22.54%；处于CCGINKⅤ（50-60）的公司有856家，占全部样本的75.95%；有17家上市公司的治理指数在50以下，占全部样本的1.51％。
第一，从纵向看，我国上市公司整体治理水平呈现逐年提高的趋势。
根据连续性的数据比较分析，我们可以发现，治理指数的均值呈现逐年上升的趋势，相关统计检验结果显著。
第二，多数公司满足了强制性治理的要求，但治理等级高的公司仍然偏少。
我们从各等级中包含的样本量就可以看出，2008年的样本主要集中在CCGINKⅣ和CCGINKⅤ，二者的比例有所增加，而CCGINKⅥ的比例有所降低。
随着公司治理实践的深入，样本等级有上移的趋势，但等级总体偏低。
第三，进一步揭示上市公司治理状况受到控股股东的性质、行业因素、地区等因素的影响。
而且这些结论呈现出一定的稳定性，特别是控股股东性质对公司治理的影响，各年评价结果均支持国有控股上市公司的治理指数均值显著高于民营控股上市公司这一结论；行业方面，竞争性较强行业的治理状况相对较弱；地区方面的差异有所减缓。
第四，通过对公司治理100佳和非100佳的上市公司的财务状况指标的比较，发现100佳财务状况总体上好于样本中的其他上市公司。
相关的统计检验多数情况下显著，这在一定程度上意味着良好的公司治理结构和治理机制，有助于改善上市公司的财务绩效，特别是提高上市公司的收益能力和增加上市公司的成长性。
二、我国国有企业的公司治理现状
1993年，我国国有企业改革的目标模式已经基本明确，建立先进企业制度成为国企改革的方向。
改革的主要手段就是对国有企业先进行公司制改革，再进行股份制改造，然后挑选部分改制后的企业上市。
政府试图通过这种方式来完善企业的公司治理结构并提高企业的经营效益。
当前，我国大型国有企业公司化改革和产权改革的任务仍然非常艰巨，有相当数量的大型国有企业在不同程度上存在着“控制不足”和“过度管制”并存的治理低效问题。
一方面，国有企业的内部控制制度很不完善；另一方面，由于企业内部人侵犯国家股东权益的可能性增大，在缺乏充分信息以制约内部人掠夺行为的情况下，国家股东的直接和行政性干预，造成了对国有企业的过度管制。
其中，控制制度不完善是造成我国大型国有企业治理失效问题的根源所在。
董事会作为公司制度的要素，已被大家所了解。
但对于大多数国有企业来说，董事会还是个新鲜事物。
自1991年以来，尽管先后有宝钢、诚通、神华、铁通等多家大型中央企业建立了董事会，但在很长时间里，这些董事会多数是由原来的党委书记、厂长等高层管理者自行组成，仅仅进行了形式上的改革，在权限划分、决策程序、归责模式等实质方面变化不大。
在现有的内部人控制格局下，国有企业董事会成员多数是企业高层管理人员，一般都有较深的行业资历。
另一方面，国企领导人在某种意义上都属于行政序列，在待遇上讲究行政级别，在任命上也是行政操办。
从目前的实践来看，我国国有企业的结构功能建设处于一个演进的过程中，某些先进的东西如独立董事制度和外部董事制度被引进，但整体来说，不尽如人意的地方较多，需要改进的地方不少。
1、经理层与董事会往往重合，或经理层占据了董事会的多数地位
在所有权与经营权分离的企业制度下，董事会是作为股东代表来控制经理层的，如果董事会与经理层重叠，会导致企业被内部经营者控制，从而失去董事会存在的根本价值。
传统国有企业改制为公司后，国有公司的治理结构仍然体现出行政干预下内部人控制的特征。
从现阶段国有公司法人治理的实际运行来看，行政干预下的内部控制主要表现在：
第一，我国国有公司董事会中的董事大多是党政干部，董事会与经理层往往重合，公司董事会与经理层常常是两块牌子，一套班子，董事会被经理层控制，董事代表股东利益的作用失效。
第二，董事会中外部董事的人数过少。
据统计，我国国有公司85％的公司无外部董事，而且除董事会试点部分中央企业之外，有外部董事的公司中外部董事平均只占到董事数量的极少比例。
第三，公司内部控制失效，管理不善。
由于缺乏有效的监督，有的国有独资企业负责人滥用职权不按决策程序办事，出现重大决策失误，造成国有资产巨额流失。
第四，违法乱纪现象突出，如违规炒买股票，有价证券、偷逃关税，甚至挪用、私分国有资产，经济犯罪现象十分突出。
2、董事长、董事会和总经理职责不清，内部分工和权力制衡有待细化
《公司法》对公司组织结构做了明确的规定，对董事会与总经理的职能划分以及董事长、总经理的职权都做了详细的规定，规定董事长行使职权主要是在董事会内，未得到董事会的授权，董事长不得脱离、更不能超越董事会擅自行事。
总经理负责日常的经营管理工作，执行董事会的决策。
而事实上，一些董事长不得脱离、更不能超越董事会擅自行事。
总经理负责日常的经营管理工作，执行董事会的决策。
而事实上，一些董事长不能按法定授权有效开展工作，没有解决好自己在公司中的角色定位问题。
执行董事占据了董事会的大多数席位，董事们更多的是行使管理人的角色，而不是作为股东代表，承担股东赋予的受托责任。
董事之间的职责无明确分工，表面上虽然做到了权力的对等，但实质上，其结果必然造成信息的采集和处理的困难，造成董事会和经理层的信息不对称，最终导致董事会失去科学的决策和监督能力。
因为，复杂的企业不能仅通过董事会会议进行治理。
治理结构要求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。
3、董事群体的专业构成不合理
公司治理机构中，董事会的角色应该是公司的咨询专家、战略顾问、长期规划者、投资者关系协调者及薪酬顾问等，这需要董事会成员具备相关专业的知识和技能，有效地利用其专业能力参与公司重大决策的制定与战略管理，形成对经理层的指引与约束。
所以，董事应该是职业化的专家。
但就目前状况而言，我国的企业缺少符合上述条件的专职董事，绝大多数董事都是兼职的。
他们很少了解企业所处的行业、市场的环境、技术发展的趋势，经常是“稀里糊涂”地作为资本代表参与到企业中来，“稀里糊涂”地开会，茫然不知地随声附和以及举手表决，一般都是采取用脚投票的模式来行使股东代表权力。
董事会的能力问题已经成为制约企业董事会有效行使职能、优化公司治理结构的现实瓶颈。
从董事会成员的专业构成上看，法律类人才在公司董事群中所占的比例很小。
这种董事人群的专业构成，极易造成董事会在决策过程中忽视公司法律，从而不可避免地出现一些法律问题，产生法律风险，目前很多公司官司缠身也印证了这一点。
同时，董事会内法律专业人才地缺乏，也在一定程度上造成上市公司对法律严格约束的框架内经营运作缺乏足够的、清晰的意识，从而也成为大量公司财务信息造假、违规担保、信息披露不及时、不全面的原因之一。
由于我国的独立董事和外部董事制度刚刚建立，还未形成独立董事、外部董事的专业人才市场，造成了大多数企业的董事会成员中缺少专业人才。
而目前很多企业，特别是国有企业在选择独立董事和外部董事时眼光太窄，多数选择学者，行政级别高的退休国企老总或相关专家，而没有把知名注册会计师、律师和企业家吸引进来，实践证明，这种吸收了独立董事或外部董事的董事会的公司在公司治理方面并未取得很好的效果。
而国内很多知名律师事务所等专业机构都为了规避独立董事所带来风险不鼓励律师去上市公司担任独立董事职务，甚至有的大型律师事务所还禁止律师担任相关职务。
4、董事会的战略决策职能有待加强
在证券市场发达的国家，对公司经理层的监督主要依靠相对完善的股票市场和公司控制权市场来完成，董事会的职能更多地偏向于战略决策。
我国董事会则过多地承担监督职能。
由于很多公司的董事会主要由执行董事构成，使得董事会更多地关注公司的经营问题。
有关公司战略决策、发展计划的会议实在太少，导致董事会在公司某些关键的长远问题上很少发挥作用，董事会的职能未得到应有的发挥。
很多的会议都是效率极低的，不仅消耗了董事们的大部分精力，甚至使董事会的职能慢慢弱化，不具有战略决策的功能。
5、专业委员会制度没有真正发挥作用
公司董事会下设专门委员会，可以在公司董事会治理中发挥关键作用，因此，委员会的建立及其人员构成是董事会独立性的重要指标。
但从总体来看，我国有近半数的公司董事会下设专门委员会，即使设有专门委员会的公司董事会，在运作方面也很不完善，尚未发挥应有的功效。
另外，由于独立董事制度存在种种缺陷，专门委员会委员人数较少，以及独立董事在其中并没有发挥主导作用，因此也就难以保证主要专门委员会的独立性。
6、董事的激励机制有待完善
企业的业绩与董事之间缺少利益连带机制，董事不愿承担责任，也没有动力为企业做贡献。
现在有些学者强调董事的“独立性”，认为董事不能与企业发生利益关系，这就导致大家把董事当成圣人或社会贤达，忽视他们的利益诉求，使董事的利益游离于企业的利益之外，董事参与董事会工作仅仅依靠“凭良心办事”，在内心难以形成对企业未来发展承担责任的动力与压力。
在绝大多数市场经济发达的国家，公司通过建立由外部董事和独立董事组成的薪酬委员会，来评价公司的CEO、其他执行董事以及高级管理人员的绩效。
同样的程序也适合于对非执行董事的激励薪酬。
我国的董事利益与公司利益缺乏直接的联系，董事激励机制不健全，因此很难保证董事在决策过程中能够充分考虑公司的长远利益。
如，股票期权等在国外行之有效的激励方式，在我国运用得也比较少。
完善得公司治理机制必须建立在市场化的、动态的、长期的激励机制基础上。
总体来讲，当前对公司董事的激励机制不能对公司董事起到应有的作用。
7、董事会缺乏有效决策的信息和数据
信息不对称是影响董事会科学决策的关键因素，但就目前我国大多数公司董事成员获取信息的情况来看，董事会成员在信息的数量、质量和获取时间上都存在严重问题。
究其原因，一方面是由于经理层不尊重董事会的知情权、信息权。
很多情况下，董事只在董事会的前一两天才拿到有关会议的相关材料，没有足够的时间从材料中获取信息并对信息进行审查与比较，难以形成对议事内容的独特见解。
相反，在董事会会议上大部分时间都会被浪费在对既定结果和事实的确认上，未达到最初的目的。
另一方面是董事自身缺乏主动了解信息的动力。
很多董事是在业余时间以一种业余方式承担董事责任，在公司并不拥有管理职位，他们投入到董事会中的兴趣和注意力都是有限的，这种一兼数职的结构就是使他们很少主动获得理解和介入公司业务的信息。
这些因素都阻碍董事进行明智决策与预测问题的能力，使董事会无法有效地履行职能。
二、中国国有企业公司治理结构改革的目标模式
一）对中国国有企业公司治理结构的初步设想
公司治理结构所要解决的根本问题在于两个方面：
一是所有者如何监督经营者，主要在于选择合适的外部治理结构，同时辅以相应的内部约束机制；二是所有者如何调动经营者的积极性，这是内部激励机制的设立问题。
在我国的国有企业改革中，还要调动所有者代表的责任心。
如果很好地解决了上述三个问题，也就可以建立行之有效的公司治理结构。
1、所有者在位问题
我国的国有企业公司化改革，首先要解决的就是所有者缺位问题。
只有使国有股份的代表落实到实处，才可以正常发挥所有者的权力，在国有企业的改革过程中，所有者的作用是不容忽视的。
由于公司的所有者属于全体人民，而行使所有者只能的却是政府机关，所以这两者之间就存在委托代理关系，代理问题随之产生，所有者在位就是要解决这个代理问题。
所有者在位和减少政府代理成本，必然涉及到政府机构的改革，也就是建立与中国社会主义市场经济相适应的国有资本管理体制。
在这个过程中，要做到以下两点：
产权明晰和政企分离。
产权明晰就是要做到明确指定国有资本的所有者代表机构，建立必要的所有者约束体系。
按照新制度经济学的观点，所有者约束指企业的所有者对企业拥有剩余控制权和剩余索取权。
所有者正是因为拥有了这两个权利，才有动力去履行其职责—
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