西江公交集团的组织变革管理.docx

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西江公交集团的组织变革管理

西江公交集团组织变革管理

根据案例资料介绍，西江市公交集团处于经营困难状态，员工工作满意度低、人才流失重、社会负面评价越来越多，其组织变革已经迫在眉睫，本文根据组织变革有关理论，结合案例对变革管理作一粗浅探讨，提出变革案并根据所学理论分析可能会出现的矛盾及应对措施。

1、公司的现状及问题分析

1.1薪酬分配体系存在不科学、不合理的现象

公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场〞，像辅助人员和管理人员工作比拟轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于效劳工作的开展，一线员工想设法调到“后场〞，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰辛的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失重。

各下属公司还存在员工收入差异大的现象。

同时，对一线员工的考核不考虑实际情况，一律按照生产任务完成情况而定，“总公司给分公司下任务时，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员加码〞，从而造成了驾驶员“抢客〞的现象，甚至引发了?

公交司机大倒苦水：

任务工资挂钩逼我们抢站?

的负面新闻。

1.2资源配置不合理，浪费重，企业经营困难

西江公交集团公司包括两家全资国有公司〔一公司、四公司〕和三家合资公司〔运兴公司、巴士公司、新晨公司〕，每家公司都下设有场站、保修、广告、物管等等，属于重复性投资、资源浪费。

而五家公司都在同一个城市经营同样的业务并相互竞争。

同时，在合资公司，往往是好线路，但对于公司主权、双投资与利益分配未做科学的规定，运营车辆资源过剩，造成了好线路在恶性竞争中持平甚至亏损。

1.3党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感

西江公交集团公司在全国的公交企业规模排到前十名，并为全国公交企业副理事长单位，拥有4000多辆车、14000多名员工。

截止2006年，企业已九年没有进展党委换届，在干部层面根本没有人员变动，造成了干部的职业通道受阻。

此外，长期的分配模式形成了既有的利益群体，如一公司的经理工资可拿到8000以上；新晨公司的经理可以拿到6000；而四公司只有4000。

这势必造成中层干部对于组织变革抵触大，认为变革对自己是一种威胁。

1.4组织构造不合理，制约组织作用发挥

西江公交集团公司将纯国有公司与合资经营公司合并管理，造成管理不够细分，针对不同构造的公司不能拿出细致的管理考核方法，即使都为合资经营公司，由于投资比例、经营主权的不同，也应该有着不同的管理模式。

此外，每家公司都重复设置保修、广告、物管等部门，造成了公司部之间的恶性竞争、重复投资，不能产生集成优势。

1.5社会评价差，还不能形成品牌效应

西江市的公交现象在我国多城市都曾先后出现过：

公交线路划分不科学、运营车辆安排不合理、公交司机和乘务员效劳态度差、车况差等。

加上西江公交司机“抢站〞事故频发，所以，市民怨声载道、不满情绪越来越浓。

2、组织变革的管理理论

2．1组织变革的6个步骤。

2．1．1对组织本身、组织取得的成就和缺陷进展回忆、反省和检查，分析研究组织所处的外部环境，为组织变革作准备。

2．1．2.总结组织中存在的问题，明确进展变革的必要性。

2．1．3.拿组织的现状与所期望的状态比拟，进一步探明问题，发现差距，明确变革的向。

2．1．4.确定解决问题的法。

2．1．5.试行变革。

按照选定的法进展变革的具体行动。

2．1．6.检查变革的成果，找出今后改良的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。

2．2组织变革的过程描述为下列图的模式。

2．3组织变革应考虑的关键因素

在组织变革过程中，往往要考虑各面的因素，其中有一些因素更应引起格外重视。

如下列图：

组织变革应考虑的关键因素

2．3．1组织战略

组织必须服从企业战略。

组织设计与变革必须考虑未来的开展战略。

任战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地开展变化。

战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承当机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作式法。

因此，在进展组织变革时，一定要始终关注战略。

2．3．2组织成长

组织成长意味着组织规模的扩大、经营围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。

从某种意义上说，组织成长是因为不断的组织变革得以实现的。

2．3．3社会开展

纵观世界上成功的企业，无一不把企业开展与社会开展统一起来。

关注社会开展，关心群众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续开展。

组织变革的结果会改变组织成员的思维式和行为准那么。

因此，为确保组织变革成功，必须始终关注社会开展的大趋势，这其中不仅包括经济技术开展趋势，也包括社会对组织要求的变化，管理者应把社会开展趋势纳入开展战略，并转化为全体员工的行动观念，切实表达于员工工作行为中。

2．3．4技术创新

今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。

信息技术对企业组织的影响已经十清楚显。

信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。

另外，企业部信息网络化将促进部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。

信息技术的开展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。

2．3．5组织文化

组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准那么，是一种具有组织个性的信念和行为式。

组织文化建立的重要任务之一就是把职工个人利益和组织的兴衰融为一体，鼓励职工尽责尽力的群体意识。

组织变革应建立在组织文化的根底上。

另一面，组织变革也可能会改变组织文化的某些含，甚至重新塑造组织文化。

总之，只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革，变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。

2．4克制变革阻力

组织变革与自然演变不同，与“改善〞活动也不同。

变革是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。

组织变革常常要改变组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。

任的组织变革行为都有本钱，有时，变革本钱是巨大的。

在阻碍变革的种种力量中，来自组织部成员的阻力最为复杂。

在推动变革时，包括管理层在的各个阶层，都可能出现抗拒甚至反对变革的人。

随着变革的深入，不同时期会出现不同的部阻力。

管理者应分析来自部成员的不同的阻力，制定相应的克制措施。

2．4．1觉醒阶段阻力的克制

组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。

惰性是一个很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的式，几乎没有人喜欢改变。

变革的开场往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量。

领导者在下定决心进展变革时，必须对巨大的抗拒做好准备。

领导者必须有意识地创造出使人们觉醒的意识。

组织的觉醒是从领导变革者直接以改变现状的式震撼组织成员开场的，此时领导变革者专制的做法非常有用。

面对现状的改变，组织成员会开场担忧、思索：

“那我该怎么办？

〞由此可见，开场组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。

⑴建立足够的紧迫感，以便克制惰性。

要让员工认识到，现状假设不改变将是一件非常危险的事情。

领导者和管理当局应推动组织部的公开沟通，与员工坦诚分析一些容易使人们产生危机感的事件，如强大竞争者参加，市场占有率下降，新技术的出现，获利率不见提高，或其他与竞争地位下跌的有关现象等。

由于人们一向讨厌报忧的人，因此还可以找来一些局外人，如管理参谋、顾客等，让他们帮助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。

⑵建立强有力的指挥组织。

除了传达组织急迫需要变革的信息外，领导者还要把一些人聚集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的，他们不仅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行动，以追求卓越绩效。

2．4．2展望阶段阻力的克制

变革开场一段时间后，可能会遇到比拟复杂的阻力。

一面阻力可能因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是这类阻力的最大源泉，因为他们都是原有组织的既得利益者。

另一面，由于在觉醒阶段破坏多建立少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心灰意冷。

此时，勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命。

领导者的责任是建立理想，提供向，并与组织成员进展有效的沟通。

这一阶段需要特别指出的有两点：

⑴描绘美丽远景。

指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。

远景的层次高于五年方案，它帮助员工看清今后努力的大向。

远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开场运作三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。

也就是说，远景将溶入更多经过谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。

⑵充分沟通，取得信任。

应利用所有可能的沟通渠道，例如部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进展沟通，鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。

除非员工相信改革有可能成功，否那么就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。

如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。

为此，在沟通时应强调新的成长时机及公平对待可能被裁掉的员工。

2．4．3重建阶段阻力的克制

变革需要时间。

如果在一、两年未见到具体改革成果，大多数参与者会感到不耐烦，整个改革案也将无以为继。

更有甚者，如果短期没有成果，多人不仅将放弃改革努力，还有可能参加反对变革的队伍中。

过早宣布成功是打击变革动力，阻碍变革的罪魁祸首。

既然已经成功了，不甘蜇服的传统势力必然会重新抬头。

具有挖苦意味的是，太早庆祝胜利通常是改革推动者与当初抗拒改革者两股势力妥协的结果。

看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现时机来了，开场赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动者见好就收。

推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。

针对上述阻力，在逐步具体实现远景蓝图的重建阶段可以考虑以下步骤：

⑴规划及创造短期成果，组织人员全力以赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有奉献的员工；⑵乘胜追击，推动更多的变革行动。

短期目标达成后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题，为改革注入新的活力；⑶推动新法制度化，将改革精神溶入企业文化。

到了最后，改革精神应表达到每一个人的行为中，成为企业文化不可分割的一局部。

应建立制度确保成果，确保变革的继续。

3、公交公司的组织设计及变革管理

3.1成立公交公司改革组织机构及人员

西江公交公司成立以董事长、党委书记为组长，总经理为副组长的组织变革工程小组，并制定切实可行的组织变革案及实施方案，同时要加强对组织变革的组织宣传工作，组织改革领导小组及工作小组进展认真的学习，统一思想和改革目标，同时可以借鉴同行业的经历，组织对先进公交企业进展学习考察，分析本企业的优劣点。

3．2认真做好公司的战略规划与目标

西江公交公司的组织变革首先必须做好公司的战略规划和目标，即公交公司的社会责任、开展战略以及短、中、长期目标。

首先是三年之要建成西部一流的公交公司，这是市委、市政府的工作要求，也将是公交公司的短期目标。

可以成立不同的组织机构对公司原有的企业资源进展重组，按照业务进展专业化分工，减少资源重复的浪费。

增强部活力，做好社会民众的效劳，提高社会满意度。

3.3认真做好组织变革的方案和宣传

为推进新的组织构造设计，组织变革的关键在干部，而干部层面由于9年未进展过调整和不同单位之间的收入差距，干部也是最容易成为阻碍变革的关键人物。

实施组织变革，必须对所有的中层干部，尤其是经理层的干部进展调整，对于不服从组织安排、群众影响差的干部要坚决撤换掉或者降职处理，将真心欢送组织变革且有一定群众根底和能力的干部放在关键岗位上。

同时，针对所有的中层干部，要按照逐层考核的思路，建立科学的干部考评体系，并将考评结果与干部任用、收入等挂钩。

3.4按方案推进变革的各项工作

变革的六大关键是领导班子的强势作风与紧盯不放、配套措施要适应变革、事前沟通、事中观察与事后修正、遇到阻力立刻解决或调整、注意“薄弱环节〞与“关键领域〞、“打靶原理〞与“海豚哲学〞。

推进组织变革，要随时注重以上六大关键要素的影响，制定出公交公司组织变革方案〔三年〕，第一年成立工程小组、制定变革案、编制实施方案、加强宣贯；第二年逐步试行变革案，收集案实施中的数据、解决案遇到的问题；第三年全面推行变革案、监控案实施效果并实时解决案中的问题。

社会稳定是当前社会的重大问题，在推行组织变革过程中，需要推行人力资源“三定〞工作，根据岗位核定人员，在关键岗位上〔公交司机、场站管理人员、维修人员等〕推行末位淘汰制，将淘汰的临时合同工辞退，淘汰的正式职工可以调整岗位至物业等低收入岗位。

3．5及时总结成绩，增强改革信心。

一是要建立起定期沟通机制，以工程小组为主体的沟通例会〔月例会〕，重点沟通在组织变革中遇到的典型问题以及典型现象，并注重加强向西江市国资委的汇报以获得支持。

二是要根据工程实施方案编制每月的工作方案，并明确责任人、小工程标、考核式，对于期间的优秀做法要通过月例会进展发布和推广。

三是要在注重挖掘典型人物、典型事迹，在公交司机当中开展“优秀效劳明星〞等活动，并加大宣传报道，以改善企业形象。

四是工程小组的沟通，要始终围绕既定的案细化、改善，直至实现目标。

3．6做好过程管控和纠偏。

对西交公司的组织变革实施工程管理，关键要做好工程的风险识别与控制。

该工程的风险在于：

员工对变革的后果不确定性、员工认为变革是对自己的一种威胁、对变革的发动者缺乏信心、在个人利益和整体利益上难以取舍……因此，西交公司的组织变革除要抓中层干部的执行力外，还要注重实现变革的效益，让广阔职工见到改革成果，以获得支持。

同时，在实施组织变革过程中，尤其要注意对法律的尊重，任改革措施必须合理合法。

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