海汽集团的HR变革之道.docx
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海汽集团的HR变革之道
海南师范大学
专题论文
题目：
海汽集团HR变革之道
学院：
经济与管理学院
专业：
公共事业管理
班级：
09公管（本）
学生：
王虹潘金华闫媛媛
刘凯魏国星董鑫
指导老师：
陈江
二〇一二年五月二十四日
摘要1
海汽集团HR变革之道1
1海汽集团人力资源变革的必要性：
2
2海汽集团HR变革——薪酬改革4
3海汽的HR变革—全面绩效管理：
7
4海汽集团HR变革—人才招聘与管理10
4.1人才招聘与管理应遵行的原则：
10
4.2海汽集团的人才观：
10
4.3海汽集团的人才管理创新10
4.4海汽与员工共同发展11
5启示及海汽集团未来的发展之路：
11
5.1今日海汽：
11
5.2海汽集团的SWOT分析：
12
5.3海汽未来发展之路：
13
6结语14
参考文献：
14
海汽集团HR变革之道
王虹，潘金华，闫媛媛，刘凯，魏国星，董鑫
（海南师范大学经济与管理学院，海南海口571127）
摘要：
详细介绍并分析了海汽集团人力资源变革的具体措施手段，着重剖析了海汽集团内部的薪酬管理、全面绩效管理以及人才的招聘与管理等方面的管理经验。
并针对海汽集团的现状进行深度解析，为海汽集团未来的发展之路提出相关建议。
关键词：
海汽集团;人力资源;薪酬管理;全面绩效管理;SWOT分析
HumanResourceReformofHainanHaiQiTransportGroupCo.,Ltd
WANGHong,PANJin-hua,YANYuan-yuan,LIUKai,WEIGuo-xing,DONGXin
（CollegeofEconomicsandManagement,HainanNormalUniversity,Haikou,571127,China）
Abstract:
ThispapermakesdetailedintroductionandanalysisofthemeasuresofhumanresourcereformtakenbyHainanHaiQiTransportGroupCo.,Ltd.Wefocusonanalysingtheexperienceofcompensationmanagement,comprehensiveperformancemanagementandpersonnelrecruitmentwithinHainanHaiQiTransportGroupCo.,Ltd.Furthermore,wemakesuggestionsforthefutureroadofHaiQiGroupbasedonthedeepanalysisofthecurrentsituationsofHaiQiGroup.
KeyWords:
HaiQiGroup;humanresource;compensationmanagement;
comprehensiveperformancemanagement;SWOTanalysis
海汽集团全称：
海南海汽运输集团股份有限公司，成立于1951年11月，是一家具有60年历史的国有企业。
2007年12月改制成为国有控股多元持股的有限责任公司，2011年11月，引进战略投资者，变更成为股份制公司，是全国道路客运一级企业、全国道路客运50强企业，也是海南最大型的道路运输综合服务提供商，总资产13亿元。
下辖22家分公司、26家子公司，7家控股、参股公司，业务领域涵盖班线客运、旅游客运、公交、出租、快递、汽车维修、广告、技校教育、物业管理等。
2010年度在国务院资委对全国1013户重点监督企业的绩效评价中，海汽集团位列道路运输行业第一名。
1海汽集团人力资源变革的必要性：
1.1过去的海汽自身存在的问题：
（1）管理混乱，任人唯亲
过去的海汽内部裙带关系、任人唯亲的现象比比皆是，没有关系的靠山的员工只能充当打工仔，永远没有出头之日。
而且内部高层之间拉帮结派，相互勾心斗角，互不买账，一言堂现象严重。
除此之外，管理混乱，领导时常与下属抢功。
工作好了就是领导的功劳，做差了当然是员工的责任，会拍领导马屁的人才能得到重用，人际关系复杂。
（2）分配体系严重扭曲，领导与普通员工的收入差距巨大。
分配体系是典型的官本位主义，职位差一级，收入差距非常大。
基层员工连垫背都没有资格，严重影响员工的工作积极性，办事效率极低。
企业里面从高层领导到中层干部直至员工，说实话办实事的人不多。
多数人都是在跟风，喊口号，大搞特稿形式主义，企业竞争力可想而知。
（3）缺少一个长效的激励机制。
每一年企业都要对一些表现突出的人员进行一次性的奖励，不管是年中的优秀党员评选还是年底的劳模先进评选，由于程序和人员的组成问题的制约，评比工作往往就是一个走过场的过程。
真的下了苦、出了力的不见得就会被推荐。
再因为名额的原因，也远不能满足表现好就能得到荣誉的要求。
1.2海汽集团HR变革的社会宏观环境：
（1）中国的经济发展形势：
当代中国社会经济已进入到了关键的转折期，这个转折期就是由传统经济向现代经济的转折：
由原来的局部开放的全面开放加入WTO的重大转折。
这对中国向明天的跨越是一个相当关键的时期，中国经济要在当前的基础上进一步发展，国有企业的改革就显得尤为重要，所以海汽集团变革就应运而生了。
（2）国家政策对国企改革的推动
党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型企业中的亏损企业摆脱困境，力争用一段时间使大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。
因此不难看出，政府是鼓励国有企业进行改革的，在这样的大背景环境下，海汽集团的改革势在必行。
1.3海汽集团的竞争对手分析：
（1）岛内客运方面：
海南东环高铁于2007年9月29日举行开工仪式，海汽集团也是在这一年进行了自上而下的企业改制。
据相关调查，东环高铁对于500公里以内的其他交通运输工具冲击是致命的，分散的乘客量最多将超过50%。
而我们知道海口—三亚的距离不到300公里，可想而知其建成通车后的影响力。
因此，2007年针对海汽集团来说至关重要，这一年海汽集团的改革成功与否将直接决定其未来的命运。
（2）出岛客运方面：
出岛客运的竞争对手主要来自于粤海铁路公司以及海南航空公司。
2004年12月5日，粤海铁路客运开通，相继开通了三亚—广州，三亚—北京西，三亚—上海南，海口—成都东四趟旅客列车，由于粤海铁路列车的低票价，分散了大量出岛旅客。
海南航空于1992年9月，正式改组成为规范化的股份有限公司，这是中国民航第一家经过规范化改造的股份制企业。
之后，迅速发展成为中国第四大航空公司。
海航以其低廉的票价，优质的服务和密集的航线网络，成为海汽集团跨省客运方面蛋糕分割的主要对手之一。
2海汽集团HR变革——薪酬改革
2.1薪酬改革的目标：
（1）建体系：
“建体系”是在整体上搭建集团总部及基层单位的统一的薪酬管理体系框架，包括薪酬制度、薪酬标准、薪酬级别、薪酬结构、薪酬调整机制等。
（2）立机制：
立机制就是在当前工资总额效益挂钩的管理的基础上完善工资总额与经济效益挂钩的动态调整机制。
（3）调结构：
调结构就是在集团总部及基层“三定”方案的基础上划分岗位序列，并建立相适应的薪酬制度。
（4）增收入：
增收入就是通过新的薪酬制度的执行，或是新的体系的建立，使员工的收入与公司的经济效益共同增长，这也是此次改革的主要目的。
2.2海汽集团薪酬管理体系设计原则：
经济性：
薪酬既可以被视为成本，也可以被当作资本。
是成本，就是进行成本效益分析，是资本就要考虑其投资回报率，所以既要考虑组织的实际承受力，也要考虑人力资源的投资是否能得到回报。
激励性：
通过薪酬管理，对员工真正起到激励作用，真正体现了按贡献分配的原则，从而提高员工的工作热情，为公司作出更大的贡献。
公平性：
包括外部公平性，内部公平性的个人公平性。
外部公平性需要市场来定价，再结合公司内岗位评估，两者结合，就可以反映出岗位的相对位置。
内部公平性是针对各个成员的职位和绩效的比例进行分配。
个人公平性是将个人所做出的投入产出的比例和其他人来比较，从而是个人得到满足。
竞争性：
在社会上和人才市场中，薪酬水平要有吸引力才能够在人才竞争中胜出，从而招聘到所需要的优秀人才。
薪酬管理体系要同组织发展战略相适应，服务于集团公司组织管理的要求。
此外，薪酬改革要做到分步实施，逐步到位。
2.3薪酬改革之员工的晋升渠道：
通过设计各类员工的工资结构及薪酬区间，从而进一步明确社保、公积金等方面的法定福利的缴纳及特殊工资支付的基数，规定了各类员工薪酬发展空间。
引进薪点工资制，以20级160档的薪点工资制代替了原来的10级直线工资制，拓展了员工的工资晋升渠道。
实施职称评聘、技能分级，体现技能与只是在工作中的价值，为员工的发展开辟了新的渠道。
在服务人员中推行服务星级评定，实行计件工资标准统一，不同星级享受不同基本工资的差异化制度，强化技能与服务质量的要求。
开辟了与员工考核相挂钩的晋升渠道，连续两年考核优秀或三年之中有一年考核优秀、两年考核良好以上的可在其薪酬区域内晋升一档工资等。
2.4薪酬改革之工资：
员工工资包括基本工资、奖金、津贴和补贴。
绩效工资根据计发方式不同主要分为薪点式绩效工资、计件式绩效工资的提成式绩效式工资三种。
奖金分为年终奖和其他奖励两部分。
其中年终奖包括基本年终奖和超额年终奖两部分。
员工基本工资按月发放，绩效工资根据员工考核在年内按周期发放，年终奖根据单位年度考核结果在下一年初发放，通过增加工资总额，利用增量来解决工资结构调整导致的总量增加。
此次各单位的工资总额根据单位效益情况与工资水平在去年的基础上增加10%左右。
这样，大部分员工的工资都增长了，可能极个别有所降低，但相对而言员工工资平均增长长了10%。
年终奖分为基本年终奖和超额年终奖。
超额年终奖是单位根据超额完成挂钩经济效益指标的情况，按集团公司规定的标准提取总额，再依据员工个人绩效薪点及年度考核结果确定。
因此，员工除了能拿到基本年终奖外，通过超额完成经济指标可以获得超额年终奖，有可能会比原来拿到的年终奖还高，这就能起到鼓励各单位超额完成任务，激励员工多干多超的作用。
2.5薪酬改革之留住员工：
海汽集团支付员工工资以公司的支付能力为前提，发放“合理工资”，即在公司能支付的前提下，你能在这里好好工作，在这里员工有前途、有发展。
当然如果是与“北京、上海、广州”相比自然无法比，但在海南同行业中海汽具有一定竞争力。
留住员工不仅仅是薪酬。
对于一个有潜质的年轻大学生，最重要的是发展空间、成长空间，这才是最应该关注的。
在国有企业里，你能学到的东西要比在私人企业当中的多，在私人企业里，员工更多关注的是生存和金钱，而不注重一个长期的积累和个人成长问题。
所以，对于年轻的大学生，尤其是有潜质、有一定文化水平的年轻人应该更关注成长问题，而不是单纯的薪酬的多少。
3海汽的HR变革—全面绩效管理：
绩效管理制度，是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性的公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特别定本绩效管理制度。
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅在人力资源部门的工作，在其他部门也是一样。
而且，管理者与下属持续的沟通时达成绩效管理的核心。
3.1决策团队必须具备的特征：
在业务能力方面：
首先，决策团队成员必须有丰富的综合知识，决策关系到公司发展的全局，必须做到对决策过程的了解：
其次，决策团队成员还要有丰富的管理经验，经验是最好的老师，可以对往后的工作进行参考性指导；作为决策团队，还需要有较强的适应能力，从而使做出的决策切合实际。
在人员素质、意识方面：
决策团队成员需要有广阔的胸怀、超前的市场意识以及解放思想、更新观念，另外还要做到善于挖掘公司的后备人才。
3.2海汽的中层管理团队：
海汽集团的中层管理团队是集团必不可少的部分，上面连着主管，下面通达基层员工；中层管理团队是企业的粘合剂，作用很重要。
（1）对下属讲解、沟通绩效管理制度核心观念。
（2）根据战略目标进行战术分解，确定行动计划。
（3）中层经理提出指标及标准设定的建议。
（4）在过程中关注只标的达成。
（5）对下属员工分配任务，对既定的指标的标准的完成进行指导。
中层管理团队必须具备的特征：
在业务能力方面：
中层管理者须精通一定业务知识，具备一定的管理经验，以及对事情的概括、总结、表达的能力。
在思想、精神方面：
作为中层管理者必须要有较强的应变力、承受力，不管在平时还是特殊情况下都需要有超强的应变和承受的能力；中层管理者需要不断学习，才能使自己不断适应公司环境的变化，而且要勇于创新，从而进一步提高公司的核心竞争力；中层管理者在思想道德方面要有崇高的思想觉悟，使自己有质的提高。
3.3海汽集团的基层员工：
作为海汽集团的员工要按照企业整体绩效要求完成本职工作；更重要是需要员工针对集团提出反馈方案运行中存在的问题提出有利于海汽集团改善的建议，从而使公司服务进一步提升。
海汽员工的特征要求：
在业务能力方面：
基层员工不仅要有扎实的业务素质和基本功，在平时的工作中做好自己的本分工作，还要有较强的沟通能力、表达能力，其实日常的工作服务之中这些是所必需的；虽然基层员工没有更多的管理层次的要求，但是不断的拼搏、学习、进去的精神是应必须具备的。
在精神和素质方面：
基层员工的积极面貌会影响员工本人和服务的对象，也是公司的形象；高尚的道德情操是工作服务的支柱，使服务寓于每一个人心中；专业的业务素质可以使公司的服务进一步完善和提高；另外更重要的就是需要员工全心全意的为顾客服务，把海汽集团的服务理念传送给每一位购买海汽服务的顾客。
3.4海汽集团的人力资源部：
人力资源部在企业中起着把各类人员安置到所需要的部门，主要表现在：
（1）对绩效管理方案进行培训和讲解。
（2）监督绩效管理的执行，并提出对公司改善的建议。
（3）随着海汽集团的进一步发展，需要动态的调整和优化方案。
（4）对公司的指令进行分数整合，做到上传下达的作用。
4海汽集团HR变革—人才招聘与管理
4.1人才招聘与管理应遵行的原则：
（1）任期考核与竞聘上岗相结合
（2）竞聘与培训相结合
（3）内部聘任与外部招聘相结合
在海汽集团，人才招聘需要经过资格审查、笔试、面试、BEST培训、民主评测、组织考察知道成为海汽的正式员工。
4.2海汽集团的人才观：
形成对人才的吸引力；对员工的吸引力关键要看企业的发展前景、合适的工作岗位以及相应的薪酬福利。
发挥人才的作用力；要把员工放在合适的岗岗位配置、要做到是团队高效的协作、另外还需要有领导积极支持。
构筑人才的凝聚力；首先需要构建公司公平的工作环境、以及建立合理的激励机制和提供个人的发展空间。
4.3海汽集团的人才管理创新
（1）储备干部人才库
储备优秀的干部人才库，可以为海汽集团的发展和员工的个人发展提供必要条件，选拔多名员工入库重点培养，不断的扩大海汽集团的人才队伍，提高企业员工的整体素质。
（2）工资协议制度
工资协议制度的建立，中高级人才的工资就可以采取协议的方式，这也体现了公司对人才的尊重和重视。
4.4海汽与员工共同发展
海汽集团在制定企业发展规划的同时，也为了帮助员工发挥优势与才干和企业共同发展，制定出员工的短长期的系统计划，制定出较长远的员工个人职业生涯规划，帮助员工在其业内长期发展。
5启示及海汽集团未来的发展之路：
5.1今日海汽：
海汽集团改制以来，通过调整经营结构，提升人力资源管理水平等，经营业绩持续快速增长，企业的竞争力不断增强。
2008年海汽集团的主营业务收入达6.5亿元，利润3996万元；2009主营业务收入达到了7.5亿元，实现利润5062万元；2010年主营业务收入为9.35亿元，实现利润6129万元；2011年度主营业务收入达10.8亿元，利润达到了6912万元。
另外，2010年度在国务院国资委对全国1013家重点监督企业的绩效评价中，海汽集团位列道路运输行业的第一名。
针对海汽的未来发展之路，我们对当前的海汽集团进行了SWOT分析。
5.2海汽集团的SWOT分析：
5.2.1优势（Strength）
（1）较强的灵活性，且班次密集
（2）运营点多，几乎覆盖了岛内所有市县
（3）价格相对低廉
（4）汽车站多在市县中心，且交通便捷。
5.2.2劣势（Weak）
（1）远行时间长
（2）服务质量较高铁、航空略差
（3）候车环境较差
（4）受天气因素影响较明显
（5）不确定因素较多
5.2.3机会（Opportunity）
（1）国际旅游岛的建设项目获得国务院批复，更多国内外游客来海南观光。
（2）海南成为全国第一个施行离岛免税的省份，将吸引更多游客前来海南购物消费。
（3）海南的岛屿特征，使得出岛的交通较为困难。
（4）海南中西部地区多山区，其他交通工具较难伸入
5.2.4威胁（Threat）
（1）西环高铁开工建设
（2）东环高铁加密班次，开通电话网络订票，与航空公司合作打造空铁联运
（3）春秋航空吉祥航空等廉价航空入驻海南，蚕食海汽长途客运航线
5.3海汽未来发展之路：
5.3.1发挥优势，抢占机会
（1）保证班线密集度，旅客随到随走
（2）保证中部市场，稳定东部市场
（3）保证中部市场，稳定东部市场
（4）降低运营成本，形成价格优势
5.3.2利用机会，克服劣势
（1）加强对员工的培训，改善服务质量
（2）积极参与省内的交通道路建设
（3）改善旅客乘车候车的环境
（4）加强汽车安全检察，保证汽车安全性
5.3.3把握机会、转化威胁
（1）加大关注对高铁难以覆盖的中西部市场以及距离火车站较远的乡镇市场的重视
（2）完善购票系统，拓宽购票渠道
（3）增大旅游板块投入，拓展旅游板块业务，提高服务质量
5.3.4减小劣势，避免威胁
（1）注意降低成本，保持价格优势
（2）保证汽车交通的灵活性
（3）提高服务水平
（4）积极开拓其他地区市场
6结语
海汽经过在人力资源方面大刀阔斧的改革，使得今日的海汽焕然一新，成为中国道路交通运输业的领军人物。
随着交通运输业的快速发展，海汽未来面临的威胁也难以忽视，要在未来激烈的竞争中乘风破浪，稳住阵地，海汽仍然有很长的路要走。
参考文献：
[1]海汽中文官网
[2]南海网
[3]刘昕．薪酬管理[M]．北京：
中国人民大学出版社，2011
[4]王道华．现代企业管理流程图——人力资源·行政办公卷[M].上海：
上海交通大学出版社,2006
[5]刘晓宁．人力资源管理心理学[M]．北京：
对外经济贸易大学出版社，2010
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