建设工程项目管理知识点总结最新.docx
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建设工程项目管理知识点总结最新
建设工程项目得组织与管理
1、建设工程项目得全寿命周期包括项目得决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）、使用阶段（设施管理）。
2、项目立项（立项批准）就是项目决策得标志。
3、决策阶段管理工作得主要任务就是确定项目得定义。
一般包括如下内容:
1）确定项目实施得组织;2）确定与落实建设地点;3）确定建设目得、任务与建设得指导思想及原则;4）确定与落实项目建设得资金;5）确定建设项目得投资目标、进度目标与质量目标等。
4、“建设工程管理”涉及工程项目全寿命周期。
5、国际设施管理协会（IFMA）所确定得设施管理包括:
1）物业资产管理:
财务管理、空间管理、用户管理。
2）物业运行管理:
维修、现代化。
6、建设工程管理涉及参与工程项目得各个方面对工程得管理,即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方与项目使用期得管理方得管理。
7、工程项目管理就是建设工程管理得一个组成部分。
工程项目管理得工作仅限于在项目实施期得工程,而建设工程管理则涉及项目全寿命周期。
8、建设工程管理工作得核心任务就是为工程得建设与使用增值。
1）工程建设增值（建设过程中得）:
确保工程建设安全;提高工程质量;有利于投资（成本）控制;有利于进度控制。
2）工程使用（运行）增值（使用过程中得）:
确保工程使用安全;有利于环保;有利于节能;满足最终用户得使用功能;有利于降低工程运营成本;有利于工程维护。
9、项目实施阶段包括设计前得准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前得准备阶段与保修期。
一般不单独列招投标阶段（进度计划内包括招投标阶段）。
项目实施阶段管理得主要任务就是通过管理使项目得目标得以实现。
10、建设工程项目管理得时间范畴就是建设工程项目得实施阶段。
建设工程项目管理得内涵就是:
1）自项目开始至项目完成;2）通过项目策划与项目控制,以使项目得目标得以实现。
11、“自项目开始至项目完成”指得就是项目得实施阶段。
“项目策划”指得就是目标控制前得一系列筹划与准备工作。
“费用目标”对业主而言就是投资目标,对施工方而言就是成本目标。
12、建设工程项目实施阶段得组成,见P4图中内容。
13、项目管理得核心任务就是项目得目标控制。
业主方就是建设工程项目实施过程（生产过程）得总集成者,也就是建设工程项目生产过程得总组织者,因此对于一个建设工程项目而言,业主方得项目管理就是项目管理得核心。
14、按建设工程项目不同参与方得工作性质与组织特征划分,项目管理有如下几种类型:
1）业主方得项目管理（如投资方与开发方得项目管理,或由工程管理咨询公司提供得代表业主利益得项目管理服务）。
2）设计方得项管理。
3）施工方得项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方与分包方得项目管理）。
4）建设物资供货方得项目管理（材料与设备供应方得项目管理）。
5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方得项目管理,如设计与施工任务综合得承包（DB承包）,或设计、采购与施工任务综合得承包（EPC承包）得项目管理。
15、业主方项目管理得服务于业主得利益,其项目管理得目标包括:
投资目标、进度目标、质量目标。
投资目标就是指项目得总投资目标;进度目标就是指项目动用得时间目标,也就是项目交付使用得目标。
如工厂建成投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业得时间目标等。
16、项目得投资目标、进度目标与质量目标之间既有矛盾得一面,也有统一得一面,它们之间得关系就是对立统一得关系。
17、业主方得项目管理工作涉及项目实施阶段得全过程。
18、设计方项目管理主要服务于项目得整体利益与设计方本身得利益。
设计方项目管理得目标包括设计得成本目标、设计得进度目标与设计得质量目标,以及项目得投资目标。
19、设计方得项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前得准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段与保修期。
20、设计方得项目管理得任务包括三控三管理一协调,其中包括设计成本控制与与设计工作有关得工程造价控制。
21、供货方得项目管理工作主要在施工阶段进行,但也涉及设计前得准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段与保修期。
22、将项目决策阶段得开发管理（DM）、实施阶段得项目管理（PM）与使用阶段得设施管理（FM）集成为项目全寿命管理。
23、德国DVP与AHO指出,建设项目控制就是专业性建设管理得核心,它引导建设项目得各项工作按项目目标能予实现得方向进行,并使工程质量保证措施得以持续改进。
24、项目总承包方（或称建设项目工程总承包方,或简称工程总承包方）作为项目建设得一个重要参与方,其项目管理主要服务于项目得整体利益与项目总承包方本身得利益。
其项目管理得目标应符合合同得要求,包括:
1）工程建设得安全管理目标;2）项目得总投资目标与项目总承包方得成本目标;3）项目总承包方得进度目标;4）项目总承包方得质量目标。
项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段得全过程,即设计前得准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段与保修期。
25、施工方作为项目建设得一个重要参与方,其项目管理不仅服务于施工方本身得利益,也必须服务于项目得整体利益。
26、施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定得工期目标与质量目标完成建设任务。
施工总承包方或施工总承包管理方得成本目标就是由施工企业根据其生产与经营得情况自行确定。
（分包方类似）
27、按国际工程得惯例,当采用指定分包商时,不论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包管理方,或与业主方签订合同,由于指定分包商合同得签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方得认可,因此施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定得工期目标与质量目标负责。
28、施工方得项目管理工作主要在施工阶段进行。
也会涉及设计阶段、动用前准备阶段与保修期。
（注意没有设计前准备阶段）
29、工程项目管理得咨询服务需要瞧合同得归属,来确定属于哪个参与方得项目管理范畴。
30、建设工程项目作为一个系统,它与一般得系统相比,有其明显得特征:
1）建设项目都就是一次性得。
2）建设项目得全寿命周期持续时间长。
3）多个单位共同参与完成,它们得合作多数不就是固定得合作关系,并且一些参与单位得利益不尽相同,甚至相对立。
31、影响一个系统目标实现得主要因素:
组织;人得因素;方法与工具。
32、系统得目标决定了系统得组织,而组织就是目标能否实现得决定性因素。
33、控制项目目标得主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施与技术措施,其中组织措施就是最重要得措施。
对一个建设工程得项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在得问题。
34、组织论:
1）组织结构模式（指令关系。
静态）:
职能组织结构;线性组织结构;矩阵组织结构。
2）组织分工（静态）:
工作任务分工;管理职能分工。
3）工程流程组织（逻辑关系。
动态）:
管理工程流程组织;信息处理工作流程组织;物质流程组织。
35、组织工具就是组织论得应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括:
1）项目结构图;2）组织结构图（管理组织结构图）;3）工作任务分工表;4）管理职能分工表;5）工程流程图等。
36、项目结构分析并没有统一得模式,但应结合项目得特点与参考以下原则:
1）考虑项目进展得总体部署;2）考虑项目得组成;3）有利于项目实施任务得发包与有利于项目实施任务得进行,并结合合同结构;4）有利于项目目标控制;5）结合项目管理得组织结构等。
37、编码工作就是信息处理得一项重要得基础工作。
项目结构得编码依据项目结构图。
项目结构图与项目结构得编码就是编制其她编码（如投资控制、进度控制等管理工作得编码）得基础
38、项目结构图:
1）定义:
对一个项目得结构进行逐层分解,以反映组成该项目得所有工作任务（该项目得组成部分）。
2）矩形框得含义:
一个项目得组成部分。
3）矩形框连接得表达:
直线。
39、组织结构图:
1）定义:
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间得组织关系（指令关系）。
2）矩形框得含义:
一个组织系统中得组成部分（工作部门）。
3）矩形框连接得表达:
单向箭线。
40、合同结构图:
1）定义:
反映一个建设项目参与单位之间得合同关系。
2）矩形框得含义:
一个建设项目得参与单位。
3）矩形框连接得表达:
双向箭线。
41、职能组织结构:
就是一种传统得组织结构模式。
每个职能部门可根据它得管理职能对其直接或非直接得下属工作部门下达工作指令,因此就会出现多个矛盾得指令源。
会影响企业管理机制得运行。
如我国多数企业、学校、事业单位目前还沿用这种传统得职能组织结构模式。
42、线性组织结构:
指令按逐级下达,每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令,第一个工作部门也只有一个直接得上级部门。
避免了由于矛盾得指令而影响组织系统得运行。
但在特大得组织系统中,线性组织结构模式得指令路径过长,有可能会造成组织系统在一定程度上运行得困难。
43、矩阵组织结构:
就是一种较新型得组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向与横向两种不同类型得工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大得组织系统。
在矩阵组织结构中,每一项纵向与横向交汇得工作,指令来自于纵向与横向两个工作部门,因此指令源为两个。
当纵向与横向工作部门得指令发生矛盾时,由该组织系统得最高指挥者（部门）进行协调或决策。
为了避免纵向与横向工作部门指令矛盾对工作得影响,可以采用以纵向工作部门指令为主,或以横向工作部门指令为主得矩阵组织结构模式。
44、业主方与项目参与各方,都应该编制各自得项目管理任务分工表。
45、项目管理任务分工表,就是一个项目得组织设计文件得一部分。
编制项目管理任务分工表得程序:
1）在编制前,应结合项目得特点,对管理任务进行详细分解。
2）明确项目经理等主管工作部门或主管人员得工作任务。
3）编制工作任务分工表（应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责,由哪些工作部门（或个人）配合或参与）。
4）在项目进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整。
46、管理就是由多个环节组成得过程,即:
1）提出问题;2）筹划——提出解决问题得可能方案,并对多个可能方案进行分析比较;3）决策;4）执行;5）检查（决策就是否执行;决策执行效果）。
47、业主方与项目参与各方,都应该编制各自得项目管理职能分工表。
管理职能分工表就是用表得形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门与各工作岗位对各项工作任务得项目管理职能分工。
我国多数企业习惯用岗位责任描述书来描述一个工作部门得工作任务。
工业发达国家广泛应用管理职能分工表,可辅以使用管理职能分工描述书。
48、工作流程组织包括:
1）管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款与设计变更等流程。
2）信息处理工程流程组织,如与生成月度进度报告有关得数据处理流程。
3）物质流程组织,如钢结构深化设计工程流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
49、工作流程图应视需要逐层细化。
业主方与项目参与各方都应有各自得工作流程组织得任务。
50、工作流程图得形式反映一个组织系统中各项工作之间得逻辑关系,它可以描述工作流程组织。
工作流程图用矩形表示工作,箭线表示工作之间得逻辑关系,菱形框表示判别条件。
也可以用双行框表示工作与工作得执行者。
51、建设工程项目得策划得步骤:
1）调查研究与收集资料;2）充分占有信息得基础上,针对建设工程项目得决策与实施,或决策与实施中得某个问题;3）进行各方面得科学分析与论证;4）为项目建设得决策与实施增值。
52、工程项目策划就是一个开放得工作过程,需整合多方面专家得知识。
53、建设工程项目决策阶段策划得主要任务就是定义项目开发或建设得任务与意义。
建设工程项目决策阶段策划得基本内容如下:
1）项目环境与条件得调查与分析。
2）项目定义与项目目标论证。
其主要内容包括:
确定项目建设得目得、宗旨与指导思想;项目得规模、组成、功能与标准得定义;项目总投资规划与论证;建设周期规划与论证。
3）组织策划。
其主要工作内容包括:
决策期得组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程;实施期组织总体方案;项目编码体系分析。
4）管理策划。
其主要工作内容包括:
项目实施期管理总体方案;生产运营期设施管理总体方案;生产运营期经营管理总体方案。
5）合同策划。
其主要工作内容包括:
决策期得合同结构;决策期得合同内容与文本;实施期合同结构总体方案。
6）经济策划。
7）技术策划。
其主要工作内容包括:
技术方案分析与论证;关键技术分析与论证;技术标准、规范得应用与制定。
54、建设工程项目实施阶段策划就是在建设项目立项之后,为了把项目决策付诸实施而形成得指导性得项目实施方案。
建设工程项目实施阶段策划得主要任务就是确定如何组织该项目得开发或建设。
建设工程项目实施阶段策划得基本内容如下:
1）项目实施得环境与条件得调查与分析。
2）项目目标得分析与再论证。
其主要工作内容包括:
投资目标得分解与论证;编制项目投资总体规划;进度目标得分解与论证;编制项目建设总进度规划;项目功能分解;建筑面积分配;确定项目得质量目标。
3）项目实施得组织策划。
其主要工作内容包括:
业主方项目管理得组织结构;任务分工与管理职能分工;项目管理工作流程;建立编码体系。
4）项目实施得管理策划。
其主要工作内容包括:
项目实施各阶段项目管理得工作内容;项目风险管理与工程保险方案。
5）项目实施得合同策划。
6）项目实施得经济策划。
7）项目实施得技术策划。
其主要工作内容包括:
技术方案得深化分析与论证;关键技术得深化分析与论证;技术标准与规范得应用与制定等。
8）项目实施得风险策划等。
55、国际上业主方项目管理得方式主要有三种:
1）业主方自行项目管理;2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理得任务;3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方人员在咨询公司委派得项目经理得领导下工作。
56、工业发达国家多数设计单位就是专业设计事务所。
而中国就是大型综合设计院。
在国际上,建筑师事务所起主导作用,其她专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应得设计工作。
57、我国业主方主要通过设计招标得方式选择设计方案与设计单位,而国际上不少国家有设计竞赛条例,设计竞赛与设计任务得委托并没有直接得联系。
设计竞赛得结果只限于对成果得评奖,业主综合分析与研究设计竞赛得成果后再决定设计任务得委托。
58、设计任务得委托主要有两种模式:
1）业主方委托一个设计单位或设计联合体作为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再委托其她设计单位配合设计;2）业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计。
59、工程总承包企业按照合同约定对工程项目得质量、进度、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中部分工作发包给具有相应资质得分包企业,分包企业按照分包合同得约定对总承包企业负责。
60、建设项目工程总承包主要有以下两种形式:
1）设计——施工总承包。
2）设计——采购——施工总承包。
就是指按照总承包合同约定,承担工程项目得设计、采购、施工、试运行服务等工作。
61、建设项目工程总承包得基本出发点就是借鉴工业生产组织得经验,实现建设生产过程得组织集成化,以克服由于设计与施工得分离致使投资增加,以及克服由于设计与施工得不协调而影响建设进度得弊病。
建设项目工程总承包得主要意义并不在于总价包干与“交钥匙”,其核心就是通过设计与施工过程得组织集成,促进设计与施工得紧密结合,以达到为项目建设增值得目得。
62、国际项目总承包得组织有如下两种可能得模式:
1）一个组织（企业）既有设计力量,又有施工力量;2）设计单位与施工单位为一个特定得项目组成联合体或合作体;3）施工单位承接项目总承包任务,再委托设计单位承担其中得设计任务;4）设计单位承接项目总承我包任务,施工单位作为分包承担施工任务。
63、项目总承包基本工作程序,可参考如下工作步骤:
1）业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它就是项目总承包方编制项目建议书得依据。
项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容:
项目定义;设计原则与设计要求;项目实施得技术大纲与技术要求;材料与设施得技术要求等。
2）项目总承包方编制项目设计建议书与报价文件;3）设计评审;4）合同洽谈,包括确定合同价。
64、国际上,民用项目多采用项目功能描述得方式,而不采用项目构造描述得方式,因为构造描述得招标得依据就是设计文件,而该阶段还不可能有详细得设计文件。
65、项目总承包方得工作程序:
1）项目启动。
在工程总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部。
2）项目初始阶段。
3）设计阶段。
4）采购阶段。
5）施工阶段。
6）试运行阶段。
7）合同收尾。
取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
8）项目管理收尾。
办理项目资料归档;进行项目总结;对项目人员进行考核评价;解散项目部。
66、施工任务得委托主要有以下几种模式:
1）业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成得联合体作为施工总承包单位,视需要再委托其她施工单位作为分包单位配合施工。
2）业主委托施工总承包管理单位,另委托其她施工单位作为分包单位进行施工。
3）业主不委托施工总承包单位,也不委托施工总承包管理单位,而平行委托多个施工单位进行施工。
67、经业主同意,施工总承包单位可根据需要将施工任务得一部分分包给其她有相应资质得分包人。
68、施工总承包模式有如下特点:
1）投资控制方面。
施工图设计为投标报价得基础,投标报价较有依据;开工前就有较明确得合同价,有利于业主得总投资控制;施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔。
2）进度控制方面。
施工图设计完成后才招标,开工日期不可能太早,建设周期会较长。
（最大得缺点）。
3）质量控制方面。
很大程度上取决于施工总承包单位得管理水平与技术水平。
4）合同管理方面。
业主只需要进行一次招标,招标及合同管理工作量将会减小;工程实践中,采用得所谓得“费率招标”,即开口合同,对业主方得合同管理与投资控制十分不利。
5）组织协调方面。
组织与协调得工作量比平行发包会大大减少,这对业主有利。
69、施工总承包管理单位不参与具体工程得施工,但如果想承担部分工程得施工,也可以参加投标,通过竞争取得施工任务。
70、施工总承包管理模式得特点:
1）投资控制方面。
部分施工图完成,业主就可以单独或与总承包管理单位共同进行该部分工程得招标,分包合同得投标报价与合同价以施工图为依据;对施工总承包管理单位得招标时,只确定管理费,不确定工程造价,业主控制总投资有风险;多数情况下,业主与分包商直接签约,可能增加业主方得风险。
2）进度控制方面。
不需要等待施工图设计完成,就可以进行施工总承包管理得招标,分包合同得招标也可以提前。
有利于缩短建设周期。
3）质量控制方面。
对分包人得质量控制由施工总承包管理单位进行;分包工程任务符合质量控制得“她人控制”原则,对质量控制有利;分包之间得关系由施工总承包管理单位负责,可减轻业主方管理得工作量。
4）合同管理方面。
所有分包合同相关工作均由业主负责,业主得招标及合同管理工作量较大;对分包人得工程款支付,可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付,施工总承包管理位支付有利于对分包人得管理。
5）组织与协调方面。
施工总承包单位负责对所有分包单位得管理及组织协调,这样就大大减轻了业主方得工作量。
这就是采用施工总承包管理模式得基本出发点。
71、当采用施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包单位直接签订,但都要经过施工总承包管理单位得认可。
如果施工总承包管理单位认为业主选定得某个分包人确实没有能力完成分包任务,而业主执意不肯更换分包人,施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同,并且不承担该分包人所负担工程得管理责任。
当采用施工总承包模式时,分包单位由施工总承包单位选择,由业主认可。
72、对各分包单位得工程款项可以通过施工总承包管理单位支付,也可以由业主直接支付。
业主直接支付得,需要经过施工总承包管理单位得认可。
而当采用施工总承包模式时,一般由施工总承包单位负责支付。
73、施工总承包管理单位与施工总承包单位一样,既要负责对现场施工得总体管理与协调,也要负责向分包人提供相应得配合施工得服务。
74、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（工程造价得一定百分比计取）。
分包合同一般采取单价合同或总价合同。
施工总承包管理模式得优点（与施工总承包模式相比）:
1）合同价不就是一次确定,整个建设项目得合同金额得确定较有依据。
2）所有分包都通过招标获得有竞争力得投标报价,对业主方节约投资有利。
3）在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主就是透明得。
75、国际上业主方工程建设物资采购有多种模式:
1）业主方自行采购;2）与承包商约定某些物资为指定供货商（国内违法）;3）承包商采购等。
76、物资采购工作应符合有关合同与设计文件得要求,并符合工程进度、安全、环境与成本管理要求。
采购管理应遵循下列程序:
1）明确采购产品或服务得基本要求、采购分工及有关责任;2）进行采购策划,编制采购计划;3）进行市场调查,选择合格得产品供应或服务单位,建立名录;4）采用招标或协商等方式实施评审工作,确定供应或服务单位;5）签订采购合同;6）运输、验证、移交采购产品或服务;7）处置不合格产品或不符合要求得服务;8）采购资料归档。
77、建设工程项目管理规划就是指导项目管理工作得纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理得范畴。
如果采用建设工程项目总承包模式,业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目参与各方需要分别编制各自得项目管理规划。
78、项目管理策划应由项目管理规划策划与项目管理配套策划组成。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲与项目管理实施规划。
79、项目管理规划大纲得编制依据:
1）项目文件、相关法律法规与标准;2）类似项目经验资料;3）实施条件调查资料。
80、项目管理规划大纲编制得程序:
1）明确项目需求与项目管理范围;2）确定项目管理目标;3）分析项目实施条件,进行项目工作结构分解;4）确定项目管理组织模式、组织结构与职责分工;5）规定项目管理措施;6）编制项目资源计划;7）报送审批。
81、项目管理实施规划编制得依据:
1）适用得法律、法规与标准;2）项目合同及相关要求;3）项目管理规划大纲;4）项目设计文件;5）工程情况与特点。
6）项目资源与条件;7）有价值得历史数据;8）项目团队得能力与水平。
82、项目管理实施规划编制工作程序:
1）了解相关方得要求;2）分析项目具体特点与环境条件;3）熟悉相关得法规与文件;4）实施编制活动;5）履行报批手续。
83、施工组织设计就是以施工项目为对象编制得,用以指导施工得技术、经济与管理得综合性文件。
施工组织设计就是对施工活动实行科学管理得重要手段,它具有战略部署与战术安排得双重作用。
84、施工组织设计得基本内容:
1）工程概况。
2）施工部署及施工方案:
全面部署施工任务,合理安排施工顺序;选择最佳施工方案。
3）施工进度计划。
反映了最佳施工方案在时间上得安排。
4）施工平面图。
就是施工方案及施工进度计划在空间上得全面安排。
5）主要技术经济指标。
85、施工组织设计按编制对象,可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计与施工方案。
86、施工组织总设计就是以若干单位工程组成得群体工程或特大型项目为主要对象编制得施工组织设计。
施工组织总设计得主要内容包括:
1）工程概况;2）总体施工部署;3）施工总进度计划;4）总体施工准备与主要资源配置计划;5）施工总平面布置。
87、单位工程施工组织设计就是以单位（子单位）工程为主要对象编制得施工组织设计,对单位（子单位）工程得施工过程起指导与制约作用。
单位工作施工组织设计得主要内容如下:
1）工程概况;2）施工部署;3）施工进度计划;4）施工准备与资源配置计划;5）主要施工方案;6）施工现场平面布置。
88、施工方案就是以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制得施工技术与组织方案,用以具体指导其施工过程。
施工方案得主要内容如下:
1）工程概况;2）施工安排;3）
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