ERP系统的导入.docx
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ERP系统的导入
ERP系统的导入
第一章、ERP系统的导入
一、导入ERP系统前应该考虑的问题
随着经济发展，竞争日益激烈，企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划（MRP）或制造资源规划（MRPII）提升至企业资源规划（ERP）已成必然趋势。
如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。
企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考：
1.企业的管理水平到了何种层次，是否已经有了一套规范化的管理制度？
2.企业的信息化建设到了何种状况，内部网络等是否建成，人员的信息化水平已经大致一定的层次。
哪些人员有收过信息化管理方面的培训。
在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么程度；另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视等。
必要时，专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。
3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？
如果是以一个企业去年，今年及未来五年的营业额作为基础计算，购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的？
预算是多少？
是否越便宜的系统就越好？
4.企业未来的经营目标是什么？
此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景？
例如：
企业营运的规模要扩大到多少？
产品线和产品种类会由目前增加到多少？
工厂是否会增设或外移？
员工的人数会增加多少？
未来是否会采取国际化策略？
5.如果导入一套ERP系统，预期可为我们企业带来何种经营方面的效益？
例如：
销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？
生产率是否会提高？
包括生产制造及员工的产值是否会增加？
人员会否因为效率提高而减少工作量？
经营成本是否会降低？
存货是否会下降？
客户、采购及供货商管理会做得更好？
新产品的开发及推出上市的时间会更快？
财务及会计的管理更佳？
每月会计结帐的时间更短？
6.企业的经营型态是属于哪一种？
此套ERP系统是否适合在此种环境下运作？
如果经营型态不止一种，此套ERP系统是否仍合适？
企业一般的经营可分为下列三种，我们企业采取的那一种，所占的比例大约多少：
存货生产（Make-to-Stock），按订单生产（Make-to-Order），订单装配（Assembly-to-Order）。
7.是否应成立一个ERP导入的项目小组？
如果是，这个项目小组要由哪些部门的人派代表组织起来？
这个项目小组要做哪些事？
这个项目小组的经理（ERPProjectManager）谁最适合担任？
这个项目小组的成员是否应先接受一些教育训练？
才会对ERP有较深的认识。
ERP的项目小组的组长角色除了电脑方面的考虑，更应该着重于管理能力及各个部门的协调能力。
而不应当只是考虑系统管理员。
组长的角色定位应该为：
M3ERP项目宏观控制，主要负责重要事件的决策，资源调配、人员安排等。
在此基础上可以选派副组长全面负责M3ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对M3ERP项目进行有效管理。
小组的组员应由各功能部门挑合适的人参加，包括财会、生产、工程、生管、物管、采购、人力资源、品管…..等。
ERP项目小组成立之后要做的事较重大的有下列几项：
①.确定各部门之需求；
②.决定企业流程如何改造；
③.决定ERP系统的来源并作评估、选择；
④.ERP系统的成本与效益分析；
⑤.规划ERP系统导入的策略及计划，对导入ERP系统对企业经营的影响进行SWOT分析；
⑥.ERP项目小组先接受相关ERP概念的培训；
⑦.先由专业小组开始，再推动相关人员的教育训练。
8.我们在ERP系统的取得，应采取何种方式较有力？
一般而言有下列三种选择：
①.购置软件包，其优缺点如何？
②.自行开发，其优缺点如何？
③.委外设计开发，其优缺点如何？
9.预计导入ERP系统的时间要多久？
10.在导入ERP系统时，哪些功能模块应优先导入？
其余再依序导入。
ERP系统大致可分为下列几个主要模块和子系统：
①.销售和订单需求管理；
②.存货和库存管理；
③.生产和排程；
④.工程资料；
⑤.财务和会计；
⑥.人力资源；
⑦.品质管理；
每一家有不同的导入策略，优先级也有所不同，但有的策略较好，有的则不然。
11.我们企业在导入ERP系统之前是否要对整个企业的作业流程先作改造？
有些企业在导入ERP系统之前，会对企业的流程先作改造，并将ERP系统软件提供的一些较进步的功能和管理的理念考虑进来。
有些企业在导入ERP系统，为缩短上线及使用的时间，决定先依照现行作业流程导入，上线之后再伺机修改流程。
12.如何作ERP系统导入实施后之绩效评估？
以确定ERP导入之成功与否。
评估的项目有哪些？
ERP导入实施后应对其绩效持续作评估，以作为持续改善，
一般而言，评估的主要项目有下列几项：
①.基本资料是否准确、及时、有效，其准确率是否达到95％以上，如用料表（BOM）、物料数据、计划数据库存数据、加工路线数据、工作中心数据、成本数据等；
②.资料之实时性，例如多久更新一次，每天、周、月等；
③.资料之整合性，例如相关部门的资料是否可取得，减少人工键入的机会；
④.各功能部门使用之后的绩效，例如主生产排程（MPS）的达标率，供货商的如期交货率，成本降低的百分比，品质良率的提升等各项评价企业竞争力的指标是否有了改进和提高；
⑤.通过财务分析，各项影响成本的指标如存货率、产品成本、人力资源成本等是否有了相应的改善；
⑥.有否促进企业在管理思想、管理模式、管理流程和各项规章制度等方面发生明显的改进和创新。
二、ERP选型
1.ERP选型须考虑的几个方面
①.技术功能适应性
适用的才是最好的。
评判ERP系统的标准并不是越贵越好，而是其各方面的功能是否最大程度的满足企业的需求。
比如企业是属于离散型、流程型还是项目制造型等，各个ERP软件可能处理的强项可有侧重，应该加以区分。
②.企业规模适应性
企业规模的不同对软件的要求也不同，大型企业要求ERP解决问题的功能很细化，中小型企业则相对分工比较粗。
考虑到企业的规模，则引申的是软件的价位可属于企业考虑的范畴。
③.可持续性发展
企业发展到某个阶段选择某套ERP系统导入实施，同时应该看到企业本身自己也会发展，则ERP软件供应商是否也具备了持续性发展的能力，包括了软件的设计思想是否有集团化公司的考虑、软件公司之前客户实施情况、是否有标准化的实施流程、是否有对软件进行版本的更新和维护工作及其是否有长期的经营发展策略等等。
④.定制化服务则
每一套ERP系统都不可能完全适合企业的需求，ERP实施一般会对企业的管理流程进行优化，是系统应用更加流畅。
企业本身有自己特点的个性化需求，这些都要求软件公司针对客户的需求进行软件二次开发。
⑤.管理思想适应性
ERP软件的灵魂是先进的管理理念。
ERP软件中蕴涵的管理思想是企业选择软件时应着重考虑的因素之一。
企业文化背景的不同导致了管理模式的不同，只有选择适应本企业管理模式的ERP软件，才能收到最大的收益。
例如，国内企业在选择软件时应尽可能考虑对西方管理思想的接受程度等问题。
合理配置功能也是选择ERP软件的重要步骤之一。
商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。
软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。
软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度。
另外要考虑系统的开放性，预留各种接口等。
⑥.系统技术先进型
ERP软件是先进的管理思想与信息技术完美结合的产物，先进的技术是软件众多功能实现的基础。
ERP软件所采用的技术构架能否满足企业内外部技术环境的发展等问题应予以足够的重视。
如目前，ERP技术平台已由原有的F/S、传统的C/S结构、发展为基于INTERNET技术构架的B/S结构，软件的功能也因此产生了巨大的进步。
开发工具的变迁也是影响ERP软件选择的重要因素。
任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。
所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。
⑦.售后服务及支持
售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。
售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询企业或软件企业承担，由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成售后的支持与服务工作。
在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1：
1或更高。
由此也可以看出售后服务与支持的重要性。
⑧.价格
价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。
要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。
所以软件的投资一般包括：
软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的效益。
在此基础之上加以全面平衡。
同时，软件单项投资费用较低并不代表总投资的减少，而应当进一步考察ERP系统的总体拥有成本（TCO），如何最大限度减少ERP系统实施带来其它成本的升高，如系统维护、硬件投资等方面的内容。
能否降低ERP系统的TCO是选择ERP软件的重要选择之一。
⑨.企业现有资源可否延续使用
这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。
这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的硬件、网络设备能否继续使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。
对于企业本身的需求，应该现做需求调研和分析，并要求几家初步入选的软件企业做解决方案，再做优劣比较。
2.ERP软件的选择模式
①.选购软件市场中成熟的商品软件。
这样系统实施时间短、见效快，避免了系统的低水平重复开发，系统维护难度大，尤其是非开放式系统，对系统原有功能的调整困难。
MRPII软件的选购不仅是考虑软件的功能、质量，同时要从更深层地去理解软件的管理思想、管理方法和管理组织结构要求，与企业现有管理方法、管理组织结构和管理思想比较，找出其差异，把国内外的软件产品有选择地重点对比性能、价格和适应性。
通过比较初步确定相应软件中的哪些功能适合，哪些功能不适合，哪些功能无用，哪此功能缺乏，然后初步选定更适合本企业的软件产品和需要二次开发的内容。
★国外软件
1）.项目收益：
国外ERP软件往往本身蕴涵了许多管理的先进思想和手段，为企业流程优化与重组提供了可借鉴的“参考模型”，能够较显著地提高流程优化与重组的效率。
国外ERP软件一般全面集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与改变留有较大的空间。
国外ERP软件一般比较重视售后服务，在问题响应等方面比较规范。
国外ERP软件企业在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新。
国外ERP软件厂商的咨询合作伙伴较多，有助于企业找到合适的管理咨询伙伴。
国外ERP软件开发企业的发展较稳健，对选用其产品的企业来讲，是比较理想的长期合作伙伴。
2）.风险分析
A.软件购置费用与年维护费用较高
国外ERP软件的购买费用与年维护费用一般高于国内ERP软件。
如果企业在资金的持续投入上不能及时到位，则软件应用的效果势必大打折扣。
规避途径：
入中国的国外成熟ERP软件有十余种之多，有着不同的规模和价位，在功能实现上也各有千秋。
企业应对国内外ERP厂商有一个基本的了解，不可“一叶障目，不见泰山”，最后在这类大型投入上导致决策失误。
并非所有的ERP软件都能适用于企业。
企业应把自己的规模与国外大型企业做一个对比，选择适用于目前与将来一段时期发展的软件，不能一味求多求贵，为很多根本不必要的功能付费，最后导致企业宝贵资金的大量闲置与贬值。
ERP项目不是“交钥匙”工程，而是需要企业IT人员与业务人员的认真参与。
在项目进程中，企业应注意自身人员的培养，锻炼出一支能分析和解决某些问题的队伍。
企业应扩大信息渠道，与熟悉ERP领域的咨询人员、业内人士加强交流，避免偏听偏信导致的片面决策。
B.企业的管理基础水平不能适应软件的需要
任何一种ERP软件都不是随用随灵的“万能药”，ERP的实施成功是需要条件的。
从基础数据的准确与完备、各部门的协同默契程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对ERP的应用效果产生影响。
特别是国外ERP软件的管理起点较高，设计比较复杂，这就对企业的管理基础水平提出了更高的要求。
规避途径：
企业应清醒地认识到，IT建设是一个长期的工程，将伴随企业未来发展的全过程。
在这个长期的过程中，企业要下力气练好“内功”，在适当的时机选择与企业管理水平相配套的产品。
那种不从企业实际出发，认为ERP项目就要“一步到位”、“反正是50步与100步的问题”的想法是欠考虑的。
随着IT技术的不断出新以及管理技术的持续演进，企业应有心理准备，即企业的ERP系统也必然会进行相应的“新陈代谢”。
C.用户化与二次开发的工作量太大，延误项目进程
企业要把一个通用型的ERP软件用到位，同时考虑到适合中国国情的因素，对国外ERP软件或多或少地会进行一些用户化甚至二次开发的工作。
如果用户化或二次开发的工作一直不能结束，必将延误项目进程，导致软件开发企业与企业之间的相互抱怨，甚至造成合作破裂。
规避措施：
企业一味地适应软件，或者软件一味地迁就企业，都是“短视”的做法。
企业应该在业务流程优化与重组的基础上，利用软件手段把经过优化的流程确定下来，成为企业各部门自然而然遵守的工作处理规程与方法。
寻求企业现状与国外ERP软件通用模式之间的“平衡点”是一个难度较高的工作，由于切身利益的关系，由企业或软件开发商来决定是否应该进行这样那样的用户化与二次开发的工作都是难有说服力的。
应寻找既熟悉中国企业管理办法，又了解国外ERP软件设计思想的咨询企业的支持，避免企业陷入把软件“改了又改”甚至“改坏改死”的泥潭。
D.软件文档或资料没有汉化，企业人员学习与掌握起来难度大国外的ERP软件的界面、文档以及其他的支持资料存在一个汉化的问题。
有些国外ERP软件虽然界面是汉化的，但汉化的质量非常粗糙，令人不解其意。
而且企业人员要掌握ERP软件的话，仅看界面是远远不够的，而有些国外ERP软件在文档和资料方面都是外文的，必然给企业人员的学习和掌握带来很多麻烦。
规避措施：
在选择软件时，对文档汉化支持的数量与质量进行考察。
项目范围内的企业IT人员与业务骨干最好有较强的外语阅读与理解能力。
即便在有汉化支持的情况下，也能通过外文与中文的对比理解，来加强对软件的领悟，而且这样可学习的文档范围也会大大扩展。
ERP实施咨询顾问一般具有深入浅出地介绍软件应用的能力，而且形式通俗易懂，图文并茂。
所以，在管理培训以及技术培训中由咨询顾问担当教员，往往能起到事半功倍的效果。
②.企业组织自身的技术力量开发后实施。
这对将来的软件维护、管理、更新提供了方便，培养了系统性队伍。
但往往历时长、投入费用大，系统功能受到开发人员经验的有限。
系统的规划、分析从全局出发自顶向下，而开发、实施从底向上，逐步完善。
在系统开发过程中不仅要重视系统功能、结构，同时不应当重视系统开发过程中的一系列文档资料的整理和保存。
1）.项目收益
多方组成的软件开发人员参与业务流程优化与重组，有利于业务流程优化与重组具体软件实现。
从企业最需要信息化的环节出发，可以只进行必要功能模块的开发，使新系统更有针对性。
充分考虑了优化后业务流程的需求，更加切合企业发展需要；
企业内部IT人员参与了ERP软件开发全过程，所以一旦系统出现问题或需改进，企业内部人员能够进行快速地自我支持与维护。
如果购买商业ERP软件，则每年支付给软件企业的维护费用一般为软件购置费用的15％。
如果采用定制开发，则将减少年维护费用的投入。
企业IT部门锻炼了一支队伍，人员素质在计算机应用、管理水平、团队协作等方面都会有较大的提升。
2）.风险分析
A.不能得到领导层的一以贯之的全力支持ERP是一把手工程，领导层的全力支持是必不可少的。
由于自行开发有相当一段时间用于软件开发，企业不能在短时间内看到明显的效益和回报，所以，领导层可能会在中途对自行参与开发的方案产生怀疑态度，在资金、人力的持续投入方面力度不足。
因此，必须尽一切可能得到领导层一以贯之的关心和支持，才能使项目得以顺利进行下去。
规避途径：
一定不能忽视对领导层的管理培训，使领导层了解ERP的管理理念、应用步骤与效益风险关系，促使领导层对ERP整体实现方案的系统性、条理性和规范性产生持续的理解与信任；
仔细考虑各级项目组的人选，确定后在整个项目期间不轻易变动；
认真落实例会制度和文档整理工作，项目核心小组组长定期或不定期，口头或书面向领导层汇报项目情况；
在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，保证领导层及时准确地得到所需要的数据，使领导层切身感受到新系统带来的改进，同时兼顾企业业务活动的相对独立性。
B.最终用户不能做到积极参与
最终用户的积极参与是项目成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和受益者。
但是在整个项目过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战，而且自行开发的周期较其他子方案均较长，所以保证最终用户的解决参与就显得尤为重要。
如果对这个问题重视不够，将导致项目面临较大风险。
规避途径：
积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好处。
例如：
通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带来的好处；
选择适当的面向最终用户的培训以增强信心；
鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意和征求最终用户的需求和看法；
在大量整理和录入校对财务数据时，适当增加临时人员帮助工作；
制定奖罚措施，包括竞争上岗，培训证书，荣誉和奖金等。
例如，实行过限期通过新系统上岗培训和考试、否则下岗的措施，可以大大促进职工学习进修的积极性。
C.项目开发人员协调不善，开发进程受挫，甚至导致项目流产
由于自行开发中定制软件的开发班子由多方组成，在技术风格、进度协调方面可能产生很多问题，处理不当的话，会使开发过程一拖再拖，屡次挫伤开
内外，从不熟悉到精通，往往在系统分析时用户提出的需要受到对系统认识的限止，不正确、不全面、不实用、没有充分利用系统应有的全部功能。
在开发过程中通过学习、实践不断提高认识。
需要调整原有的需要，开发商在系统采用生命周期法不便于变动，引起合作之间的矛盾。
因此在选择开发商时首要考虑的是对开发系统的经验。
已承担过哪此类型的软件开发，与单位的需要有何差异，在开发过程中开发要引导用户提出合理的需要，确定正确的目标。
不论采用哪种方案，系统开发、实施的每一步都要考虑将来的运行、管理、维护充分发挥系统的作用。
三、ERP选型可能出现的误区
1.企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。
有些领导认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。
对策：
首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。
高层领导非常认可这份报告。
紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。
通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。
2.项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。
对策：
重新改组项目小组。
重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。
3.在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。
对策：
经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。
设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
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