超常运作抓改革 突出重围谋发展嫩江.docx

超常运作抓改革 突出重围谋发展嫩江.docx

《超常运作抓改革 突出重围谋发展嫩江.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超常运作抓改革 突出重围谋发展嫩江.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

超常运作抓改革突出重围谋发展嫩江

超常运作抓改革突出重围谋发展

嫩江县粮食局

2008.6

我们嫩江县粮食局下属八个粮食购销企业，分别为双山粮库、伊拉哈粮库、前卫粮库、临江粮库、海江粮库、联兴粮库、嫩北粮库和霍龙门粮库。

拥有固定资产1，351万元，现有职工222人，固定仓容64、6万吨，铁路专用线5条。

粮食购销市场化后，这些企业普遍存在的思想陈旧观念僵化、包袱沉重企业老化、分散经营优势弱化、市场放开政策淡化等问题严重危及着我县粮食购销企业的生存与发展。

企业状况令人担忧，资产负债重，企业朝不保夕。

在这种情况下，我们根据全省粮食流通体制改革工作会议精神，特别是按照市局的指示，我们通过一年多的努力，在理思路、破瓶颈、解难题、建机制、赢支持上做了一些文章。

组建了粮油购销公司，取得了在短时间内顺利完成收储企业改制，全年粮食收购总量10万吨，实现企业经营减亏，职工人均年收入由过去时7，200元增长到现在12，000元的初步成效，涌现出了欣欣向荣的景象。

目前，我县粮食系统政治经济稳定、社会安定，呈现出和谐平安的喜人局面。

我们的具体做法是：

一、确定一个目标，实现了发展思路上的突破

思想决定思路，思路决定出路，面对诸多挑战和沉重的包袱，国有粮食购销企业应如何抓住机遇，迎接挑战，深化改革，加快发展，是摆在我们面前的一件大事，出路在哪里，如何去生存？

系统上下必须要有一个清醒的思路，那就是必须转变观念，确定一个目标，在发展思路上有一个新的突破。

（一）进行一场讨论，统一了思想认识

我们结合实际，于去年初，在全系统开展了以“大改制，大购销，大发展”为主题的集中学习讨论活动，紧紧围绕粮食企业体制机制存在哪些弊端，按照市场化要求应如何搞好粮食企业改革？

粮食购销管理与市场化要求有哪些不适应，如何做好“大购销”文章？

干部职工思想观念、作风纪律、工作状态、能力素质等方面存在哪些不良现象应怎样采取措施，促进管理水平和管理素质的提高？

在宏观决策，行政管理上应强化哪些工作职能和工作手段，如何谋划我县粮食工作“大发展”目标？

等问题，发动干部职工联系本单位和个人实际开展大讨论。

通过大讨论，搅动了全系统干部职工思想，统一了思想认识。

即：

加快改革和创新的步伐，实破传统经营方式，提高粮食经营管理水平，促进粮食经济发展。

（二）确定了企业发展的目标组建粮油集团有限公司

粮食市场放开以后，以前那种国有粮食购销企业独家经营、垄断粮食市场的局面被彻底改变，使我们的国有粮食购销企业在市场经济的作用下，自己谋生存求发展，打破了端国家的铁饭碗。

库存粮食逐年被调空，国家给予的粮补没有了，国有粮食购销企业如何生存和发展，为此我们党政班子达成了共识：

一是嫩江不能坐以待毙，不能饿着肚子保粮；二是要超常运作抓改革，尽快启动企业改制；三是要突出重围谋发展，在发展思路上取得重大突破。

通过调查研究，理清了嫩江粮食发展的新思路，即：

要面向市场、适应市场、赢得市场，整合原收储企业购销市场资源等优势，走集团化经营之路，组建粮油集团有限公司，将其打造为嫩江的粮食经营化龙头；同时把握优势，发挥优势，借势谋势，扬优成势，充分利用仓储资源，打造成为嫩江的粮食储备和代储业务发展基地，积极开展粮食代储、代购、代销和粮食中转业务。

二、打破两大“瓶颈”，实现了发展条件上的突破

多年来，制约我们嫩江粮食购销企业发展的主要瓶颈虽然是政策和环境不优，而更主要是企业负担重和资金短缺。

针对这两个问题，我们采取多种措施和有效形式，打破了企业负担重和资金短缺的“瓶颈”，实现了发展条件上的突破。

（一）全面启动企业改制，突破负担瓶颈

2007年初，根据省市县改革文件精神，借鉴外地的改革经验，在县委、县政府的领导重视和支持及省市粮食局的关心指导下，我们围绕构建粮油企业集团，全面启动了企业改制工作，按照统一部署，分步实施的原则，在改革中,我们坚持了三项基本原则：

一是坚持改革、发展、稳定的原则。

做到“人员不下岗、主渠道作用不变、粮食市场不丢、两个效益不减”。

二是坚持因企制宜，区别对待、分类指导、稳步推进的原则。

对现有的8家国有粮食购销企业进行国有控股和股份公司改造。

三是坚持建立现代企业制度的原则。

根据《公司法》的要求组建企业公司，走规模化集团化经营之路；建立健全股东会（股东大会）董事会、监事会、理事会和经理会规章制度，形成责权明确，运转协调，有效制衡的企业法人制理结构；严格企业内部业绩考核机制和体系建设，建立全员劳动合同制新型劳动关系，实行合理的分配制度，规范员工竞聘上岗程序和办法，健全企业内部激励和约束机制。

经过近6个月的艰苦努力，改制全部到位，在此基础上我们将原收储企业6个粮库，前卫粮库、临江粮库、海江粮库、联兴粮库、嫩北粮库、霍龙门粮库在工商部门进行了注销，组建到粮油购销总公司，六个基层粮粮库整合到总公司为报账制购销分公司。

这样一来减了员减了官减了灶，企业明显减负为企业发展创造了条件。

近一年来的实践证明，我们选择“集团公司制”的运行模式是正确可行的。

（二）全力盘活资产，突破资金瓶颈

我们提出了不能守着资产挨饿、受穷、停滞不前，必须把资产盘活，向资产要资金的大胆想法。

在搞好清产核资、产权界定和清仓查库及调研的基础上，精心组织、认真运作，组建粮食固定资产管理公司。

成立了嫩江县粮瑞资产有限责任公司，把全县五家国有粮食购销企业（临江、海江、联兴、嫩北和霍龙门粮库）的资产上收到县粮食局，由县粮食局成立粮瑞资产管理公司（以下简称管理公司），由管理公司负责管理和支配，按照“债随资产走，资产保值增值”的原则，把企业的债权、债务随之移交到管理公司，由管理公司承担责任和债权、债务。

企业在使用和利用该资产上，采取租赁的方式，由管理公司向各企业进行租赁。

管理公司隶属于县粮食局，其主要职能是受国有局的委托管理粮购销企业的资产，对外租赁粮库的场地、库房等。

（三）整合资源，组建粮食购销公司。

为增强企业竟争力，使企业不断的发展与壮大。

我们把全县八家国有粮食企业（双山、伊拉哈、前卫、临江、海江、联兴、嫩北、霍龙门粮库）进行联合重组，成立了嫩江县嘉禾粮食购销有限责任公司，统一进行粮食购销。

采取“统一管理，分块经营、风险共担、利益共存”的办法，活化资金，活跃经营，实行“定利上缴、超利分层，按股分红”进行利润分配方式，搞活粮食购销。

公司隶属于县粮食局。

公司下设三个子公司（、双山、前卫、伊拉哈），五个分公司（海江、联兴、嫩北、霍龙门、临江）。

子公司在公司的领导下保留法人资格,独立开展粮食购销业务，实行独立核算；分公司实行报帐制，在公司的统一领导、组织下开展粮食购销业务。

嘉禾粮食购销有限责任公司成立后，积极发挥作用，不断扩大购销力度，积极购销。

开展了与大连北方粮食交易市场的合作，确定了与秦皇岛金海粮油公司、中国粮油总公司哈尔滨分公司、中国植物油禾家公司的长期供货关系，开展代购业务，为黑河直属库、九三油脂公司、辽宁省朝阳粮库、广州金沙港中央粮食储备库购销大豆、小麦和芸豆等，并同新加坡益海公司签订了长年为其中豆的合同。

截止到今年5月份共购销粮食10万吨、中转粮食5万吨，现有粮食库存粮食5万吨。

通过改制重组，我们因地制宜的组建了国有独资或国有控股的公司制粮食购销企业。

建立健全了有效的企业组织形式，按照《公司法》和建立现代企业制度要求，结合企业实际，我们确定了国有独资、国有控股的粮食购销企业法人治理模式，形成了权责明确、运转协调、有效制衡、决策科学的规范企业法人治理结构，切实转换了企业经营机制，真正建立适应市场经济发展需要的新型劳动、人事、分配制度。

建立健全了企业经营业绩考核制度和责任追究制度，使企业重新焕发了活力，增添了动力。

三、破解三大难题，实现了发展体制上的突破

为使粮改顺利进行，组建的公司健康发展，我们扫除了企业改革和发展上障碍，解决了企业所存在的实际难题，实现了发展体制上的突破。

（一）破解难挡市场风险，难形成规模，难做大的难题。

改制前我们国有粮食购销企业“点多、面广、战线长”和“小、弱、散”难挡市场风险，难形成规模，难做大的难题。

取消了粮点，把粮点并到粮库。

原8个粮库经营空间不平衡，各自为政，争粮源、争市场现象普遍存在，管理成本居高不下，经营量小且市场竞争力弱，经营上亏多赚少。

现新企业实行“统一贷款、统一收购、统一销售、统一价格、统一经营”的“五统一”经营管理方式，如嘉禾公司下辖的粮库主要以收购为主，所有收购的粮食统一由公司销售经营，经营规模大了，管理成本小了，市场竞争力也大大增强了。

（二）破解企业管理层易上难下、职工易进难出、待遇易升难降、内部发展堪忧的难题

改制前企业易上难下，易进难出，易升难降，是老粮食企业管理中的顽疾。

新企业组建后，公开、公正、公平地从置换了身份的职工中聘用了215名员工，绝大多数新员工爱岗敬业，但也有极少数经不起新企业新制度的考验，针对这种情况，我们依照管理章程规定，对四名管理层人员和五名一般员工予以辞退，同时，根据企业运行和发展需要，又从置换了身份想就业难就业的下岗职工中补聘了15位员工，不仅对在岗员工起到了促进作用，而且极大地激励了下岗职工。

（三）破解经营管理风险难规避的难题。

过去，粮食部门出现过不少“粮耗子”，如收购环节虚开码单套取国家和企业的收购资金；销售环节多销少入账套取货款；资产资金管理上大手大脚，大吃大喝，大娱大乐，迎来送往等觉得合情合理，对此有时领导也觉得无奈，只能望“为”兴叹。

现在新企业有一整套规矩方圆和常设的监督机构，有为者奖，无为者罚，有效规避了经营管理风险。

四、建立四大机制，实现了发展举措上的突破

按现代企业制度要求，为使改制企业运转规范，高效有序，更好的发展与壮大，我们根据企业实际，建立了四大机制，促进了企业的健康发展。

（一）建立规范的劳动用工机制。

新企业员工一律通过考试考核从置换了身份的原企业职工中择优录用，被录用员工全部与新企业签订劳动聘用合同。

员工的聘用、使用和辞退都有明确规定，真正做到“能者上、庸者下、平者让”；

（二）建立规避企业员工从业行为的风险保障机制。

上岗员工一律按职位高低和岗位重要程度向企业交纳数额不等的岗位责任保证金，保证金与其行为规范挂钩。

（三）建立岗位绩效工资分配机制。

岗位工资按职位高低和岗位重要程度分等确定，作为员工的基本生活保障，绩效工资先由县局对企业经营业绩和效益进行审计考核，视企业业绩和效益情况确定绩效工资总额，然后由企业对全员进行岗位履职考评，再根据员工个人的考评得分确定，作为员工的业绩奖金。

（四）建立一整套企业管理运行机制。

新企业按现代企业制度管理要求和企业自身实际，制定了一系列管理制度、管理办法及运行规则，不仅给管理层提高自我约束和自我修复能力提供了平台，而且为广大员工工作积极性、主动性和创造性的发挥提供了前所未有的机会。

五、赢得五大支持，实现了发展环境上的突破

现行体制下，涉粮管理部门较多，对外协调求得各方支持非常重要。

我们在组建粮油有限责任公司时赢得到多方的支持，使企业得到了良好的发展。

（一）赢得政府的支持。

在企业改制和成立公司上，我们紧紧依靠政府，从全县的社会经济发展和社会稳定的大局出发，使政府处处为粮食的改革和发展着想。

去年县政府不但为粮食企业改制解决了65万元的社保金缺口和拖欠职工两金的老大难问题，减轻了改制后新企业在员工聘用上的压力。

（二）赢得银行的支持。

无论是负责粮食专项贷款的发展银行，还是与我们有抵押放贷关系的商业银行，在资产盘活、资产变现、还贷比例、粮食收购、粮食销售、审计挂账等事关粮食企业生存、改革与发展的重大问题上都给予了配合和支持。

（三）赢得粮农的支持。

粮食市场化后，粮食经营主体急剧增多，粮食企业独家经营靠垄断获取利润的日子一去不复返，“国企”与“私企粮贩”争“口粮”的局面愈演愈烈。

面对这种形势，我们借鉴外地经验，在各乡镇积极推行了粮食收购“一次收购，二次结算”和“订单粮食”，得到了广大粮农的支持、理解和配合，如双出粮库去年在收购时仅10天时间就收购近万吨，伊拉哈粮库在收购资金由于程序问题没有及时到位的情况下，粮农愿意先粮后款，全县尚未启动收购，嫩北粮库就已经收购了200吨。

（四）赢得粮食人的支持。

在企业改制、资产盘活、资产变现的过程中必定会触及到粮食人的利益，在新企业管理与发展中特别需要企业原职工的支持和在岗员工的理解。

去年改制期间，除了有少数职工到县局咨询有关政策外，没有出现到县政府以上机构集体上访的现象，新企业运行近一年来也没有出现大的不稳定因。

（五）赢得了客户的支持。

去年我们急需清仓外运，客户不但没有乘人之急，而且是用最快速度调运，为我们多收粮做出了贡献。

总之，我们在过去的企业改革和发展进程中做了一些工作，纵向比有进步，但横向比差距很大，如企业改制尚未彻底，产业化经营刚刚起步，粮油精深加工项目融资难。

这些问题都是粮食发展上的大问题，不容忽视，必须在今后的工作中加以解决。

2008年是党的十七大开后的头一年，任重而道远，我们将乘这次会议的东风，认真学习贯彻十七大精神和高景春局长的讲话精神，全面落实科学发展观，扬帆奋进，在县委、县政府和省市粮食主管部门的正确领导和指导下，进一步深化改革，创新管理，做大做强粮食产业，努力为粮食经济发展做贡献。