工程项目管理概论.ppt

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概论,工程项目管理,第一章概论,1工程项目的含义和特点2工程项目管理的含义3工程项目管理的类型和任务4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势,学习目标：

1.了解工程项目和工程项目管理的含义。

2.掌握工程项目管理的类型和任务。

3.了解工程项目管理的国内外背景和发展趋势。

重点难点：

1.工程项目建设程序2.工程项目管理类型,说明,1本课程所用术语“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。

2工程项目管理

（一）、

（二）,1.1工程项目的含义和特点,项目工程项目工程项目管理1.1.1项目,项目,中国的长城,埃及的金字塔,修理水龙头,组织野餐,举办运动会,开发新软件,研制航天飞机,长江三峡工程,1.1工程项目的含义和特点,1.1.1项目项目（project）是指按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的具有明确目标的一次性任务。

注意：

项目与产品的区别,1.1工程项目的含义和特点,1.1.1项目从项目管理角度而言，项目的基本特点：

1.有明确目标；2.有限定条件；3.一次性任务；4.独特的生命周期；5.整体性,1.1工程项目的含义和特点,1.1.2工程项目定义（辞海）：

在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。

一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。

1.1工程项目的含义和特点,1.1.2工程项目自身特点：

1.明确的建设任务2.明确的质量、进度、费用目标3.建设成果和建设过程固定在某一地点4.建设产品具有唯一性5.建设产品具有整体性6.管理复杂性：

单位多，技术难，规模大、社会、政治、经济环境影响,1.1工程项目的含义和特点,1.1工程项目的含义和特点,1.2工程项目管理的含义

（1）,1.2工程项目管理的含义

（2）,工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM,1.2工程项目管理的含义（3）,1.2工程项目管理的含义

（2）,项目管理的核心任务？

工程管理的核心任务？

1.2工程项目管理的含义（4）,增值,工程建设增值,工程使用（运行）增值,提高工程质量,投资（成本）控制,进度控制,确保工程建设安全,有利于环保,有利于节能,满足最终用户的使用功能,确保工程使用安全,有利于降低工程运营成本,有利于工程维护,1.2工程项目管理的含义（5）,英国皇家特许建造学会（TheCharteredInstituteofBuilding,CIOB）对“工程项目管理”的表述：

自项目开始至项目完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

PM=PP+PCTheoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclientsrequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorisedcostandtotherequiredqualitystandards.,1.2工程项目管理的含义（5）,PM=PP+PC,1.2工程项目管理的含义（6）,1.2工程项目管理的含义（7）,1.3工程项目管理的类型和任务,业主方的PMOPM设计方的PMDPM施工方的PMCPM供货方的PMSPM建设项目总承包方的PMEPCPM,1.3.1工程项目管理的类型,1.3工程项目管理的类型和任务,OPM,DPM,CPM,SPM,EPCPM,1.3工程项目管理的类型和任务,哪种类型的项目管理是管理的核心？

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.2业主方项目管理的目标和任务目标：

包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

1.3工程项目管理的类型和任务,业主方项目管理的任务,1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.3设计方项目管理的目标和任务目标：

包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.3设计方项目管理的目标和任务任务：

1.与设计工作有关的安全管理；2.设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；3.设计进度控制；4.设计质量控制；5.设计合同管理；6.设计信息管理；7.与设计工作有关的组织和协调。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.4施工方项目管理的目标和任务目标：

包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.4施工方项目管理的目标和任务任务：

1.施工安全管理；2.施工成本控制；3.施工进度控制；4.施工质量控制；5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.与施工工作有关的组织与协调。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.5供货方项目管理的目标和任务目标：

包括供货的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.5供货方项目管理的目标和任务任务：

1.供货的安全管理；2.供货方的成本控制；3.供货的进度控制；4.供货的质量控制；5.供货合同管理；6.供货信息管理；7.与供货有关的组织与协调。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务目标：

包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

建设项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.3工程项目管理的类型和任务,1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务任务：

1.安全管理；2.投资控制和总承包方的成本控制；3.进度控制；4.质量控制；5.合同管理；6.信息管理；7.与建设总承包方有关的组织与协调。

1.3工程项目管理的类型和任务我国项目管理存在的问题分析,OPM自1988年起步，但尚存在不少问题：

OPM的知识尚未深化普及；对OPM的组织，应允许自行PM及委托PM；对工程建设监理单位的地位、性质及责任的误解；工作范围主要还局限于施工质量控制；工作方式尚属现场值班型的管理；工作人员大部分来自于施工企业；尚未应用PMIS项目管理信息系统；监理费的收费标准偏低；工程建设监理公司应向全面提供项目管理咨询服务的项目管理咨询公司过度。

1.3工程项目管理的类型和任务（3）我国项目管理存在的问题分析,DPM、SPM尚未起步；CPM自1988年前后起步，但存在不少问题：

忽视基本理论的学习；项目管理工程师偏重于技术型，有关经济、管理、合同及法规方面的知识尚待补充；把企业管理的改革中的一些问题与项目管理混淆在一起两层分离、承包责任制等；在项目策划方面尚停留在施工组织设计，没有编制项目管理方案、项目管理策划、项目管理手册；项目目标不规范化、动态控制的方法没建立；信息管理系统尚未健全；尚未应用PMIS项目管理信息系统。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,项目管理作为一门科学和一种特定的管理方法最早出现于美国。

1957年美国北极星导弹研制和后来的登月计划。

分解为6万多项工作，有近4000个承包商参加。

早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：

曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。

20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业；项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广；20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方；,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程；20世纪60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：

-以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（InternationalProjectManagementAssociation简称IPMA）-美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute简称PMI，创建于1969年；现有会员50，000人左右；）,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,PMI于1984年制定了项目管理知识体系指南（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。

PMBOK于1987年和1996年进行了两次修订。

ISO以PMBOK为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。

随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了卓越的贡献。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDICIGRA80PM）。

该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。

目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国外背景,在许多国家工程项目管理由专业人员建造师担任。

建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事工程项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。

建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的设施管理工作。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国内背景,世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的国家应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施工程项目。

这对我国从20世纪80年代初期开始引进工程项目管理起着重要的推动作用。

1982年鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。

它于1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国内背景,1983年5月由原国家计划委员会提出推行“大中型项目前期项目经理负责制”；1984年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理；1987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成功的“项目法施工”；1987国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定，在建设项目和一批企业中试点采用PM方法；1988年开始推行建设工程监理制度；1991年建设部提出把工程建设领域PM试点转变为全面推广；1995年建设部颁发建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制；,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势国内背景,2003年建设部发出关于建筑企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。

“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势前沿研究方向,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势项目管理,ProgramManagement整个项目建设的管理,PortfolioManagement组合管理,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势项目管理,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别,项目总控,项目管理,工程监理,决策支持（宏观策划与控制）,项目全过程、全方位的目标管理（实务策划与控制）,施工质量目标的管理,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别,项目总控,项目管理,工程监理,主要工作方式,信息处理和分析,工地现场值班型管理,决策执行,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势全寿命集成化管理,1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势,应用信息技术,项目管理信息系统PMIS,在互联网平台上进行工程管理,1.5P3软件简介,PrimaveraProjectPlanner（简称P3）是用于项目进度计划,动态控制,资源管理和成本控制的项目管理软件。

P3是项目管理专家们最推崇的选择,是当今项目管理软件公认的标准。

国内绝大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程；大亚湾、岭澳、秦山三期等大型核电工程；外高桥电厂二期、国华准格尔电厂、大唐托克托电厂等大型火电工程；京沪高速公路、江阴长江大桥、润扬长江大桥等路桥工程；上海通用汽车厂、上海英特尔工厂、摩托罗拉天津工厂等大型工厂；扬子巴斯夫、南海石化、上海化学工业区等石化项目；广州地铁、深圳地铁等市政工程。

国内1500多家用户是最好的样例。

1.5P3软件简介,P3能同时管理多个工程多个工程是指企业同时有多个在建工程，或者一个大型复杂的工程划分为若干个标段工程。

P3考虑了各种可能的情况，使用户轻松控制和协调多个工程。

主工程和子工程的层次管理、工程间的关系处理、多用户共享同一工程数据、远程工程的计划进度通过电子邮件下达和上报等等，都是P3的独到之处。

1.5P3软件简介,P3能有效控制大型、复杂项目P3能处理大时间跨度，繁杂和多日历的工程。

能处理多达10万多条工序的项目,支持无限资源，提供多个目标基准计划作为对比依据。

P3可连接企业信息系统P3的强大功能使它的数据可与整个公司的信息相结合。

P3支持ODBC,通过与本公司其他系列产品结合来支持数据采集，数据存储和风险分析。

P3有丰富、直观的图形接口,可以快速地编排任何大型和复杂工程的进度和资源计划。

1.5P3软件简介,工程结构分解P3通过工作分解结构（WorkBreakdownStructure）对工程数据进行结构化组织，使与工程有关的每个人都能洞悉工程。

此外，P3还提供强大的作业分类码功能，可以非常方便地按用户指定的要求组织作业数据。

比如：

可以按负责人、位置、工作类型、阶段等方式对作业数据进行分类和汇总。

组织和重新组织工程数据可以及时地从任意角度来审阅工程进展。

1.5P3软件简介,网络图（PERT）网络图根据作业的逻辑顺序依次将作业列出。

用户可直接使用该功能来绘制网络草图.在做计划时或工程开工后，用户利用该功能对作业进行跟踪,并通过分析浮时、紧前后续作业关系来解决工程中的瓶颈问题。

网络图也可以自动按作业分类码分组，它的数据与横道图中数据是完全相通的。

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