客户宝洁真正的老板.docx
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客户宝洁真正的老板
宝洁创新大图景
激励人的目的和价值
激励型领导
可实现的目标
勇于进取，相互联系的文化
可选的战略
客户主导
创新
改变游戏规则
可靠和谐的系统
独特的核心力量
授权的结构
第一部分：
创新原点
在宝洁的创新理念中，最为关键的要点是——要从理性和感性两个层面深入了解客户，这意味着，客户远非市场调查中的人口统计学数字，也并非心理学报告中的结论那么简单。
走近客户，发现他们的“渴望”，是宝洁创新的原点——无论是企业的创新文化，还是组织架构，莫不是以此为出发点的。
客户，宝洁真正的“老板”
雷富礼宝洁集团CEO
拉姆•查兰著名管理咨询顾问
翻译：
张美玲
宝洁的企业文化有着丰富的表现形式，其中最重要的一句是：
客户就是老板。
“我们的生意非常简单，”初任宝洁CEO的一个月里，我在每一场员工大会上都是这么说。
“消费者是我们的老板，每天我们都必须在两个关键时刻赢得消费者。
第一个关键时刻是在商场的货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品。
第二个关键时刻在消费者的家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如我们承诺的一样。
只有赢得这两个关键时刻，我们才能赢得消费者的忠诚。
”
宝洁的创新过程以消费者为中心——从创新的构思阶段，到消费者最后购买产品的实际行为。
“消费者是我们一切活动的中心。
”
走近消费者
在宝洁的创新理念中，最重要的是要从理性和感性两个层面深入了解你的客户，这远远不止在市场调查中运用基本的人口统计学、心理学那么简单。
你不仅要深入理解消费者的需求，而且要了解他们的“渴望”。
你必须辨别出哪些人是你的消费者，他们如何生活，你的产品怎样才能更好地改善他们的生活。
正如彼得·德鲁克说的那样：
“消费者应该被假定成理性的。
但是，他（或她）的真实想法，却往往和产品制造商有很大的差别。
”了解“老板”的真实想法，可以帮助我们鉴别那些有意义的洞察，并产生创新的机会。
我一直鼓励员工走出去，无论你从事什么工作，走出办公室，到消费者的家里、到商店里去，去关注我们所服务的男性、女性、孩子、婴儿，甚至宠物。
了解消费者的真实想法。
只要你花时间去了解，为什么消费者购买或不买宝洁的产品，你总会大开眼界。
每个月至少有一次，我会花时间去调查购物者和消费者，每一次我都能学到许多可以应用于生意上的东西。
一个产品创新小组运用消费者洞察的形式有很多种。
比如，某个小组想研制推出一种无需医师处方、在药店就能买到的、治疗心痛的药物Prilosec，这个小组做了一个和真人一样大小的纸板人，给“她”取名为Joanne。
Joanne代表消费者。
为了以Joanne为中心，小组成员把Joanne的纸板像放在会议室里的椅子上，这么做是为了减少会议中的争吵，把关注点放在创新、放在怎样才能深刻改变Joanne的生活上。
小组成员常常问：
“Joanne会怎么想？
”
洞悉消费者
宝洁是第一个设立市场研究部门的公司，长期以来，宝洁都以近乎残酷地探寻客户需求而著称。
唯一做的不够好的是，没有将消费者看作创新的主动参与者。
消费者的角色本质上是被动的：
只是在实验中对刺激做出反应，提供“足够的研究数据”——而这些数据常常都是没用的。
事实上，消费者应该是创新的源头、能带来灵感的创新合作伙伴。
宝洁一直在了解、辨别消费者和她们的生活——她有多忙；她的工作职责是什么；她为孩子、丈夫和其他家庭成员扮演的角色是什么；她个人及家庭成员的渴望和梦想是什么。
这些有助于鉴别出创新机会，真正为她的家庭和个人护理需求、为她的渴望提供有意义的解决方案，这是用那些传统、狭隘、肤浅的研究方法无法发现的。
无言的需求
伟大的创新皆来源于深刻理解用户未得到满足的需求和渴望，包括能明确表达的和无法明确表达的——不仅要理解消费者说的话，还要理解她们无法说出或者是不愿说出的话。
做好这些之后，你就能发现消费者选择某个品牌的无法明确表达的理由了。
比如，某个女性消费者会说她买了一个多么多么好的香水，“因为它让我想起了我的第一个男友”。
有了这样的洞察力，你才能确定哪个消费群体是最有可能被你的产品所吸引的，然后针对她们来创新。
欧莱雅就是一个很好的例子。
日本女性的睫毛比较短、比较直，所以她们一般不会使用睫毛膏，没有这方面的购买需求。
如果欧莱雅顺应市场，很可能就会对该产品置之不理，而转向其它更有前途的产品。
但欧莱雅针对日本女性推出一种特殊的睫毛膏，能够增长和卷曲睫毛，这一产品非常成功。
正如欧莱雅的CEOJean-PaulAgon所说，“我们从未在一个焦点小组（focusgroup，为了听取对某一问题、产品、或政策的意见而召集的一群人——译者注）中发现某种潜在的需求。
”欧莱雅的目标是为消费者发明一种她们会喜欢的产品，这需要预期她们的需求，而不仅仅是给她们所需要的。
宝洁每个价值数十亿美元的品牌都是由不连续的产品创新（productinnovationdiscontinuity）推动的——直接瞄准消费者未被满足的需求。
消费者不可能总是会告诉你她们真正需要的是什么。
这需要靠你自己去倾听、观察、和她们接触、辨别那些有可能产生创新机会的东西。
如何熟悉消费者
几年前，宝洁发现，和许多人交流并不意味着你能真正理解他们。
在2002到2007年间，宝洁投入超过10亿美元用于客户理解研究，每年要对超过四百万的消费者进行调查，由此逐渐改变了传统的、躲在镜子后研究焦点小组的方式，而采取了嵌入式的研究技巧。
事实上，在新世纪伊始，宝洁在嵌入式研究、家庭研究方面的投资已经上升了5倍。
这是一个非常重要的转变。
宝洁花了很多的时间和消费者一起生活，和她们一起在商店购物，成为她们生活的一部分。
这种完全的嵌入，使得宝洁能够得到更多消费者的洞察，这帮助宝洁辨别出许多在传统研究中常常忽略的创新机会。
在生活中体验，在工作中体验
2002年，宝洁创立了专门的消费者嵌入计划。
“在生活中体验”让员工们到消费者家里和她们共同生活一段日子，和家人们一起吃饭，和她们一起去买东西。
员工们直接感受了消费者对时间和金钱方面的需求，她们的社交方式，什么对她们来说是最重要的，她们会买哪种产品，她们如何使用该产品，这些产品是如何适应她们生活的。
另一个计划是“在工作中体验”，让员工们有机会到一个商店的柜台去工作。
这让他们理解，消费者为什么买或者为什么不买某种产品。
Box嵌入计划为何能够起作用
·与客户亲密接触是每个宝洁的新员工想成为未来领导者必须要做的功课；
·当员工们走出办公室、进入实实在在的生活之后，他们的工作成就感会增加。
这让员工能站在人性的高度上与消费者联系——了解消费者的整个生活，这和他们自己的生活是有很大不同的；
·员工从真实的生活情境里学到了很多东西，他们会从中辨别出能付诸现实的洞察。
这些洞察能激发对客户有意义的创新；
·奖励系统是为了奖励那些从与客户亲密接触中发现的有创新的洞察力，然后再把它商业化，转化成积极的市场结果。
区分消费群体，准确定位创新
在广泛的消费者定位群体中，有许多子群体中的人有着相同的信仰和习惯。
识别这些子群体，能够让创新团队更准确地了解、优先区分并且定位应该为哪些人进行创新。
Charmin厕纸创新小组的分析发现，基于消费者的各种行为、态度、心理和人口统计学方面的变量，可以将消费者分成几个不同的子群体。
“Mindy”是一个单身妈妈，住在一个只有小浴室的公寓里，她不愿意花太多的时间在厕纸上，她希望对她的孩子来说，厕纸足够柔软。
另外一位“Jacqueline”，她将浴室看成自己最舒适的私人空间——在这里她可以不用操心丈夫和孩子（虽然每天只有短短的几分钟时间）。
因此，她希望将这短短的时间过得奢侈一点——当然也包括厕纸。
这种区分是可付诸现实的。
2005年，宝洁推出了“CharminBasic”——一种创新的厕纸，具备基本的清洁功能，柔软度也还可以，价钱比较合理。
这种创新是专门为Mindy这样的消费者发明的。
重要的是，Charmin小组的消费者明白，创新仍在进行。
Charmin创新小组会定期获取每位消费者的数据——包括对产品和产品电视广告的数据信息，帮助他们更深入地调整和加深对消费者的了解。
Block：
客户主导并非客户决定
“客户主导”不等于“客户决定”。
亨利·福特如果他听从了市场，那么他造出的就是跑得更快、价钱更便宜的马而不是汽车。
客户主导和客户决定之间区别的最好例子是Febreze（纺必适，宝洁推出的一种消除衣物上烟味等难闻气味的除味剂——译者注）。
这个产品的总监MartinHettich说，“我从未经营过这样一个客户深深喜爱的产品。
”
但是，Febreze面临的最大挑战是，使用这个产品的机会实在太少了。
2001年，Febreze业务在北美的销量只有一亿四千万美元。
当Febreze小组成员到客户家里和她们交谈时发现，消费者常把Febreze瓶子放在架子的最底层。
事实证明，人们喜欢Febreze，但每年用到它的机会很少；消费者平均再次购买它的周期是18个月。
创新小组开始和消费者深入交谈。
他们发现许多消费者喜欢在整个房间里喷洒Febreze，而不只是喷在衣服和家具上。
“消费者早就开始将Febreze当作一种清新剂了。
”
于是，创新小组列出了三种发展Febreze品牌的选择进行试验：
增加一些去污功能（“关注你的生活空间”）；关注像厨房橱柜台面之类的硬表面（“只关注清新的气味”）；进入空气清新喷雾剂之类的空气清新产品市场（“为你的家庭注入生气”）。
团队选择了最后这个概念，“为你的家庭注入生气”刺激了消费者使用该产品的频率。
创新小组是由消费者的意见主导的，但并没有让消费者来做最终的决定。
另外，创新小组将最初“注入生气”的概念转变成“呼吸新鲜空气”，这在很大程度上是因为消费者习惯这样表达。
360度的愉悦体验
宝洁对创新的定义不仅是关注产品提供了什么益处，还包括消费者的全部体验过程——从购买（第一个关键时刻）到使用（第二个关键时刻）。
宝洁需要用更广阔的视野来理解客户的真正需求，而不是仅仅只关注干净的牙齿、好用的尿布能带来什么功能性利益。
带来与众不同的全方位体验更为重要。
关键在于进行整体的考虑，给消费者创造360度的愉悦体验，包括功能的、情感的、经验的。
SK-Ⅱ就是一个很好的例子，这个著名的皮肤护理品牌诞生于日本。
当宝洁收购它的时候，它在日本的销量大约有5000万美元，口碑相当好。
SK-Ⅱ含有一种Pitera成分，来源于很偶然的观察：
在米酒酿造厂工作的年纪大的女工们，手上的皮肤看起来非常年轻、光滑。
通过5年的试验，才在发酵的过程中发现了Pitera这种物质。
SK-Ⅱ利用这种独特的Pitera，为客户创造了一种全方位的体验，创造了美容顾问的模式。
在商场的SK-Ⅱ专柜，消费者总能享受到个性化的高质量服务。
受过高级培训的美容顾问会为每一位消费者提供个人护理建议，产品包装也很高端。
SK-Ⅱ通过私人化的接触，比如在特殊的场合下给女性赠送玫瑰花，与核心的消费群体建立了长期的联系。
这种360度的体验为SK-Ⅱ培养了一批忠实的“粉丝”。
事实上，这些女性每年花五千多美元来买SK-Ⅱ的产品是很普遍的——这是她们对某个品牌忠诚的表现。
赢得忠诚
创新最重要的一个部分是，如何让顾客成为重复购买者，成为一个忠实的用户。
女性护理产品是宝洁变化最多的产品。
1980年，由于可能导致中毒性休克综合症，Rely超吸收卫生巾退出了市场。
3年之后，Always和Whisper卫生巾出现了，很快成为了市场领先者，这在很大程度上因为它们提供了一种清爽、干燥的感觉。
1990年，宝洁又推出了另一种创新产品——超薄护垫。
在所有这些案例中，宝洁抓住了女性想要的体验——在使用这种护垫时觉得安全、舒适、清爽、干燥。
丹碧斯是第一个带有导入管的卫生巾，宝洁于1997年买下了这个品牌。
其实，竞争对手的产品和丹碧斯大同小异，比如Playtex卫生巾也有导管。
丹碧斯正在渐渐地失去市场。
要想打败对手的办法很明显：
创新。
从2000年开始，宝洁开始努力去了解卫生巾市场，“你们想要的是什么？
我们怎样才能改善你们的生活？
”得到的回答是——舒适的、安全的、柔软的。
团队重新思考卫生巾的每一个方面，比如传统的卫生巾看不出应该从哪一头打开；打开包装的时候声音会很大——对某些女性来说会觉得尴尬，尤其是年轻的姑娘。
选择哪种卫生巾常常是由最初的习惯驱使，三分之二的女性在选择了固定的卫生巾品牌后会一直使用它。
让拆包装的时候声音尽量小，能帮助宝洁获得年轻女性的好感——十几岁的少女是这个品牌的核心消费者。
但问题是，十几岁的女孩不愿意和一群穿着套装坐在会议室的人讨论月经问题。
因此，宝洁将这个工作改在家庭实验室进行。
家庭实验室是按照美国中产阶级家庭家居布局设计的屋子，其中有一间装饰成像十几岁小姑娘的房间。
然后，创新小组将一些小姑娘带到这个屋子里来，让她们吃比萨，并和一个年轻、温柔的女性聊天，小组则在旁边记录。
小组成员让女孩们写下一段关于月经和女性卫生的诗或小文章，然后读出来。
她们中很多人的说法都类似：
“当用卫生巾的时候，我觉得它是我的朋友，”一个十五岁的小女孩这么写到。
在设计丹碧斯·珍珠导管的时候，创新小组就用了这样的方法。
当然，最难的是精确定位你的消费群体。
比如，现在已经很少有消费产品能拥有大众化的市场了，大多数产品都被区分开来。
在这种情况下，最关键的是要搞清楚对你的创新——新品牌、新产品或服务来说，哪些消费者是最有前途的。
宝洁对失败的创新行为会做事后的报告分析。
创新会失败，最大的原因就是精确定位、区分目标消费群体的能力不够，或者是没有足够多的目标消费群来进行可行的创新。
有时候找对了消费群，但没能弄清消费者真正的需求和渴望。
也许坚持不懈的尝试下去，到了第二次、第三次总会成功，但代价常常是昂贵的。
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