如何推行5S电子版.docx

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如何推行5S电子版

第一篇

引言

1竞争的时代

2．日本品质之崛起

3．工厂的第一感觉

4．整理整顿不良现象的剖析

5．为什么5S是现场管理的基础

6．5S是多层面的活动

1.1竞争的时代

改革开放20多年来，我国的经济有了飞速发展。

在开放初期只要产品能生产出来就基本上可以获利，所以许多企业就以如何扩大生产规模为经营主体，对品质、成本等内在体质的改善则未多加重视。

随着经济的发展，许多行业已出现生产能力过剩的现象，尤其在管理、技术、资金等实力高出一筹的跨国企业大举进入中国市场之后，竞争已呈现全方位、全球化态势，不少企业在各种竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间亦大幅度缩小，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁律。

我国现今的企业，实已面临「管理差距或管理落后」的严峻挑战，企业如果还只注重短期利益，竞争力只会愈来愈弱，所以企业应将眼光放在长期利益上，才能持续经营，也就是必须实施以品质为中心的经营，才能达此目标。

所谓以品质为中心的经营，不只是做好产品的品质，还包括对公司有关的工作品质、业务品质、服务品质、环境品质以及员工有生活品质都须用心经营，使整体的质、量、成本都能达到最佳的境界。

在品质活动中，5S堪称为最基础的管理项目。

我们常常将脏乱和品质低下、管理落后联系在一起，如果能将5S的精髓和做法，付诸于行动，并强化于员工的品质意识中，从而使企业彻底消除脏乱，员工养成认真、规范的好习惯，定能使企业打下坚实的管理基础，提升企业的竞争实力。

1．2纵观日本品质之崛起

当今世界上产品品质一流的要数德国和日本。

德国和日本所制造出的精良产品，不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、汽车业，几乎也要呈现忙于招架之势。

在企业的经营管理上，日本在战后产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行之有效的科学管理方法，又注意了与本国国情的结合经过20多年的努力，日本工业在许多方面都达到世界先进水准，并在产品品质、效率和成本等方面居于世界领先地位。

日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是5S涵盖的范畴，从中也可看出5S是确保品质与生产的基本工作。

例如：

※工厂内特别安静和整洁，且维护良好的工作环境。

※从自我做起，做好自主管理。

如锻炼好身体，做一个可靠的人，与他人建立良好的信任关系。

※设备维护在尖峰状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运行状态。

※安全第一，消除一切危险作业，借每个人的合作、维护和改善来确保安全。

※品质不是检查出来的，而是在制造之前，必须将品质“想”出来。

※任何不良品都是宝藏，因为其中包括了再改善现况的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造。

※现场人员有效地推行了现场的管理和改善。

※品质管制得以彻底执行，确保高水准的产品品质。

1.3工厂的第一感觉

参观过日本工厂的第一感觉是觉得特别清洁、有序，不论是办公场所还是车间、储物仓库，从地板、工作台、墙面到天花板，均是亮亮丽丽、整洁无比。

员工工作节拍紧凑，士气高昂。

这也许是日本创造世界一流品质形象非常重要的因素吧！

一家工厂留给客人或参观者前15分钟的最初感觉和印象会是最深刻的，假如客人进入工厂的第一感觉是工作步调紧凑，工作态度严谨，员工士气高昂，任何东西都整整齐齐、井然有序，那么客人一定对其产品的品质相当放心。

假如客人一进入工厂的大门就看到车辆停摆零乱，四周杂乱不洁，踏入办公室时，每个人的办公桌上亦零乱不堪，满地垃圾，洗手间也奇臭难闻，那么客人必定打心底里怀疑工厂的管理力，对其产品的品质更是没有信心，哪还有下订单的勇气呢？

近几年来环境品质已引起国内不少企业的重视，例如远大集团的张剑说：

“好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度，影响品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。

”但相当一部分工厂还是困惑忙乱，无从下手，不知如何才能使客人有信心、员工有归属感，才能创造一流企业的形象。

其实追根究底，都是因为不重视5S或实施不彻底。

1.4整理、整顿不良现象的剖析

我们不妨作一自我诊断，看看在我们的企业里是否存在以下类似现象：

1作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。

2物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好区分——品质难以保障。

3工装夹具随地置放——效率损失，成本增加。

4机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。

5私人物品随意摆放，员工频繁走动——无次序，无效率。

6地面脏污，设施破旧，灯光灰暗——不安全，易感疲倦。

7物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。

8管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。

除此之外，我们不妨看看在我们的企业里是否充满着以下各种想法：

1工厂什么地方有什么东西，我们靠感觉就可以了。

2出现不良品有什么关系？

努力生产就可以了。

3流这么多汗去搬东西，效率当然好。

4机器故障、货不足，无法按期交货也是没办法的事。

5工作中受点伤没关系，搽点红药水就好了。

6工厂脏乱没关系，产品好销就行。

以上种种现象和想法倘若无法改善，将给企业造成有形与无形的巨大浪费，甚至会无情地将企业拖入衰退的深渊。

1.5为什么5S是现场管理的基础

工厂能够提供什么服务给客户呢？

PQCDS是基本的服务，也就是产品P：

Product）能以最佳的品质（Q：

Quality）、最快的速度（D：

Delivery）及最大的安全感、（S：

Safety）、最合理的价格（C：

Cost）提供。

在现场管理中，透过5S活动，可以使“人”身美化、“地”、“物”明朗化，落实以下几项基本的管理项目：

（一）提升品质，降低不良

在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善。

（二）减少浪费、降低成本

地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。

（三）确保交期，顺利交货

清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。

（四）安全有保障，工厂无伤害

清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，会让人安心。

（五）管理气氛融洽，工作规范

人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐。

1.65S是多层面的活动

5S是现场管理的基础，但5S并非仅仅是在企业或工厂才要做的活动。

事实上，个人、家庭、企业以及社会等多种层面都须实施5S的活动。

个人方面：

●服装仪容的整洁；

●言行举止的文明；

●礼仪规范的遵守；

●道德修养的提升。

家庭方面：

●房间的清扫、整理；

●喜庆日子的装饰、布置；

●家庭的和睦相处；

●对长辈的孝顺，对晚辈的关爱。

社会方面：

●道路的整洁畅通；

●社区的绿化、美化；

●社会的“爱心工程”。

第二篇·

5S的解析

1．何谓5S

2．5S的起源

3．5S与经营管理

4．5S的三大支柱

5S素养为始终

2.1何谓5S

5S是在日本广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：

1．整理（SEIRI）

2．整顿（SEITON）

3．清扫（SEISO）

4．清洁（SEIKETSU）

5．素养（SHITSUKE）

此五项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为5S。

5S活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。

1．整理（SEIRI）

区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。

2．整顿（SEITON）

要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。

3．清扫（SEISO）

清除职场内的脏污，并防止污染的发生。

4．清洁（SEIKETSU）

将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。

5．素养（SHITSUKE）

人人依规定行事，养成好习惯。

2.25S的起源

1955年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿2个S。

后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的3个S，从而形成目前广泛推行的5S架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。

现在不断有人提出6S、7S甚至8S，但其真谛是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点。

6S：

（1）5S+Safety（安全）

（2）5S+SHIUKANKA（习惯化）

7S：

（1）5S+Safety（安全）+Service（服务）

（2）5S+SHIUKANKA（习惯化）+SHIKOKU（不懈）

8S：

（1）5S+Speed（效率）+Simple（简化程序）+Software（软件设计及运用）

2.35S与经营管理

经营管理最大的目的，是使企业能够永续经营，因此，提高营业额，创造利润，是企业一直追求的目标。

5S活动的实施同样是达成经营目标的一种手段，它和一切改革运动一样具有共同的特点。

但是单独要判断将5S做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。

这犹如参加万米比赛的选手，相信练习蛙跳是一种基本动作，且不断去练习它，但要判断须跑多少步或是跳多少次蛙跳才会得到好的名次，却是很困难的。

因此我们并不是由5S观看事物，而是由营业额及利润等来看5S进展的情形，也就是说我们应彻底进行现场活性化及组织系统化直到有好的成绩。

换言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及利润有良性循环的观战来彻底进行5S的话，我们自己也就可以判断5S进行的程度是否良好了。

2.45S的三大支柱

5S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。

首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人使每个人能为自己的行为负责就变得十分重要。

其次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。

这是一场意识革命。

再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。

这也可以说是5S的标准化。

三大

支柱

创造有规律

的工厂

创造干净

的工厂

创造目视管理的工厂

目

标

提高管理水准

（大家是否遵守决定的事项）

提升工厂设备干净度（工厂角落、设备的清洁尽量全面）

加强错误防止力（看到异常能立刻解决，5S的标准化）

具

体

的

活

动

项

目

1．大家一起5S（3分钟5S，5分钟5S，10分钟5S）

2．分工合作制

3．平行直角运动

4．30秒取出放入

5．绿化运动

6．安全用具穿戴运动

7．100%出勤周

8．异常处理训练

1．清除呆、废品运动

2．大扫除

3．光亮运动

4．加盖防尘

5．清扫用具管理

6．整齐运动

7．透明化

8．防噪音运动

9．色彩调整

10．公告物表示法

1．看板管理

2．责任者标示

3．档案

4．警示标示

5．划线

6．配管色

7．灭火器

8．开关表示

9．置物法

10．理界限表示

第三篇·

5S推行要领

1．整理（SEIRI）

2．整顿（SEITON）

3．清扫（SEISO）

4．清洁（SEIKETSU）

5．素养（SHITSUKE）

减少有效空间的浪费

整理推行要领

1．所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。

2．制定“需要”和“不需要”的判别基准。

3．清除不需要物品。

4．调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

5．制订废弃物处理方法。

6．每日自我检查。

3.11整理（SEIRI）

3.1.1定义

区分要用和不要用的，不要用的清除掉。

3.1.1目的

把“空间”腾出来活用。

3.1.3推行要领

1．所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。

2．制定“需要”和“不需要”的判别基准。

3．清除不需要物品。

4．调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

5．制订废弃物处理方法。

6．每日自我检查。

（1）所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。

1地面上

●推车、台车、叉车等搬运工具

●各种良品、不良品、半成品、材料

●工装夹具、设备装置

●材料箱、纸箱、容器等

●油桶、漆罐、油污

●花盆、烟蒂缸

●纸屑、杂物

2工作台

●破布、手套等消耗品

●螺丝刀、扳手、刀具等工具

●个人物品、图表资料

●余料、样品

3办公区域

●抽屉和橱柜里的书籍、档案

●桌上的各种办公用品

●公告板、海报、标语

●风扇、时钟等

4材料架

●原、辅材料

●呆料

●废料

●其他非材料的物品

5墙上

●标牌、指示牌

●挂架、意见箱

●吊扇、配线、配管

●蜘蛛网

6室外

●废弃工装夹具

●生锈的材料

●自行车、汽车

●托板

●推车

●轮胎

●杂草

（2）制定“需要”和“不需要”的判别基准。

要

不要

1．用的机器设备、电气装置

2．工作台、材料架、板凳

3．使用的工装夹具

4．原材料、半成品、成品

5．栈板、监框、防尘用具

6．办公用品、文具

7．使用中的看板、海报

8．各种清洁工具、用品

9．文件资料、图表档案

10．作业标准书、检验用样品等

地板上

1．杂物、灰尘、纸屑、油污

2．不再使用的工装夹具

3．不再使用的办公用品

4．破烂的垃圾筒、篮框、纸箱

5．吊、滞料

A．工作台、橱柜

1．过时的报表、资料

2．损坏的工具、样品

3．多余的材料

4．私人用品

B．墙上

1．蜘蛛网

2．老旧无用的标准书

3．破烂的意见箱、提案箱

4．老旧的海报标语

C．天花板上

1．不再使用的吊扇

2．不再使用的各种挂具

3．无用的各种管线

4．无效的标牌、指示牌

●工作场所全面检查后，所有的物品逐一判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的；

●制定“要”和“不要”的基准表，并经开会决议基准，同时也反省不要物产生的根源。

※要和不要的基准表

（3）清除不需要物品。

“要丢又不能丢，真伤脑筋”、“请指示这些不要物该拿到哪儿才好”，这是属下经常疑惑的问题，运用“红牌作战”是较好解决这些问题的技巧之一。

●红牌作战的对象

1机器设备

2库存物品、材料

3作业工具、用品

●红牌张贴基准

1物品不明者

2物品变质者

3物品过期者

●不要物的集中及清除

●“红牌作战”中“红牌”格式

（4）调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

●制定整理基准应针对全公司，进入实施阶段前，应积极召开会议，调整基准：

※此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业应针对整理的内容，制定反映企业制度的基准。

（5）设定废弃物处理方法。

●设定不要物品的回收制度

●设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法

●设定废弃小组

●尽量不制造不要物品

（5）每日自我检查。

●所在岗位是否乱放不要物品

●配线配管是否杂乱

●产品或工具是否直接放在地上

●是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品

3.15具体案例

（一）为何红牌变成黄牌

在“红牌作战”中，虽然只是在不需要的东西上贴红牌，对现场人员来说，却是很难动手做的一件事。

辅导过程中，有一件事让笔者记忆深刻：

在对实施过红牌作战的现场进行检查时，发现原先设定的红牌变成了黄牌，当询问现场主管究竟是怎么回事时，现场主管不好意思地搔着头解释：

“红牌我们一张也贴不上去！

”

“为什么呢？

”

“我们已经做过多次检讨，好像没有任何不必要的东西。

”

笔者只好和他一起巡视制造现场。

“这个零件什么时候用呢？

”

“这个月虽然用不上，但是下个月可能用得上！

”

“哦，那就应贴上红牌。

”

“这个呢？

”

“这是季节性物料，以后一定会使用！

”

又是一张红牌贴上……

在现场工作的人，对于自己精心制造，花长时间储存下来的物品，会有一种难以割舍的情感，而不愿贴上红牌，例如一些产品的专用检测仪器，一旦产品结束，只能偶尔拆些零件再利用。

但知道它最初用途的人会舍不得将它丢掉，这也是人之常情。

这样会有许多东西不知道要还是不要，这些不确定的东西就会被贴上黄牌。

事实上，红牌作战的秘诀，是要慷慨、断然，不能有丝毫的迟疑。

如果有模棱两可的答案，大家一定会找逃避的借口，现场的整理工作就难以实施。

（二）因为“有”反而造成不便者

某加工车间的工程布置如图

（一）所示，上一工程加工完毕后要搬运到下一工程，因为“有”中间隔墙和门，而特意要去开门和关门，这样反而造成搬运作业的许多不便。

经过拆除隔墙和门以后，流程得以重新布置，如图

（二），搬运作业减少，作业人员也同样得以减少。

所以，建筑上若无不妥，门和墙壁都要作为整理对象。

整顿推行要领

11．要落实前一步骤整理工作

12．布置流程，确定置放场所

13．规定放置方法

14．划线定位

15．标识场所物品（目视管理的重点）

3.2整顿

3.2.1定义

要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。

3.2.2目的

整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。

3.2.3推行要领

1．落实前一步骤整理工作

2．置流程，确定置放场所

3．规定放置方法

4．划线定位

5．标识场所物品（目视管理的重点）

重点：

●整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；

●要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确；

●对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用；

●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。

（1）要落实前一步骤整理工作

●整理工作没落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费；

●连不要的东西也要管理会造成浪费（例如库存管理或盘点都较麻烦）；

（2）布置流程，确定置放场所

●参照整理中“依使用频率判断之基准”，决定置放场所；

●物品的放置场所原则上要100%设定；

●置放场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以便配置；

●流程布置基本上依循的原则是：

综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原则以及弹性化原则；

●物品的保管要定位、定量；

●生产线附近只能放真正需要的物品；

●放置场所的最适空间，可运用弹性设定；

●堆高标准一般为120cm，高度超过120cm的物料，宜放置于易取放的墙边；

●危险品应在特定的场所保管；

●不良容器应及时清除，纸类物品不可放于潮湿场所；

●无法按规定位置放置的物品，应挂「暂放」标识牌，注明原因、放置时间、负责人、预计放至何时等。

（3）规定放置方法

●以类别型态来决定物品的放置方法。

1产品按类别放置，例如某种型号的机械维修工具集中放置；

2机能按类别放置，例如A型、B型以及O型皮带归类放置。

●立体放置，提高收容率。

●尽可能按先进先出的方法放置。

●危险场所应用栅栏等隔离。

●放置方法的原则为平行、直角。

●不超过所规定的范围。

●在放置方法上多下功夫。

●清扫用具以挂式方法放置。

●必要时，设定物品负责人及点检表。

（4）划线定位

●色带宽度的参考标准：

①主通道或区域线：

10cm。

②次通道或区域线：

5~7cm。

●通道宽度的参考标准：

1纯粹人行道：

约80cm以上

2单向车通道理：

约W车+60cm以上（W车为车身最大宽度）

3双向车通道：

约W车1+W车2+90cm以上

●划线定位方式：

1油漆

2定位胶带

3磁砖

4栅栏

●颜色表示区分：

1黄色：

一般通道、区域线

2白色：

工作区域

3绿色：

料区、成品区

4红色：

不良品区警告、安全管制等

※具体用何种颜色视原先的底色而定。

（5）标识场所物品（目视管理的重点）

●放置场所和物品原则上一对一标识。

●标识要包括现场的标示和放置场所的标识。

●在标识方法上要多下功夫：

容易变更的标识以及活用颜色的标识。

●表示方法：

标签、显示板、现场、表示在境界线带上。

3.2.4工装夹具等频繁使用物品的整顿

应重视并遵守使用前能“马上取得”，使用后能“立刻归位”的原则。

（1）应充分考虑能否尽量减少作业工具的种类和数量，利用油压、磁性、卡榫等代替螺丝，使用标准件，将螺丝共通化，以便可以使用同一工具。

（2）考虑能否将工具放置于作业场所最接近的地方，避免使用和归还时过多的步行和弯腰。

（3）在“取用”和“归还”之间，应特别重视“归还”，需要不断地取用、归还的工具，最好用吊挂式或放置在双手展开的最大极限之内。

采用插入式或吊挂式“归还原位”，也要尽量使插入距离最短，挂放方便又安全。

（4）要使工具准确归还原位，最好以影印图、区分的颜色、特别记号、嵌入式凹模等方法进行定位。

3.2.5切削工具类的整顿

这类工具在重复使用以及搬动时容易发生损坏，整顿时应格外小心：

（1）频繁使用的，应由个人保存；不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳。

先确定必需用的最少数量，将多余的收起来集中管理。

特殊用途的刃具更应标准化以减少数量。

（2）容易碰伤的工具，存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管或波浪板保管，且避免堆压。

（3）注意防锈，抽屉或容器底层铺上浸油类的绒布。

3.2.6夹具量具等的整顿

测量用具的操作和保管，须特别小心：

（1）将量具放置在机器台上，为防止滑落或撞击，必须铺上橡胶垫。

（2）圆筒状如螺旋测量器等，放置在一起时前后方向应一致，互相间隔开。

（3）细长的试验板、规尺等，为防止翘曲，应以垂直吊挂为宜。

（4）测试用水平台不用时，须加盖子。

（5）量具必须注意防尘、防污、防锈，不用时涂上防锈油或浸油的绒布覆盖。

3.2.7在制品的整顿

在生产现场，除了设备和材料，在制品是占据生产用地最多的物品，因此，也是生产现场的主要对象。

“整顿”在制品，应考虑以下问题：

（1）严格规定在制品的存放数量和存放位置。

确定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点所能允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置边界、限高，占据的台车数、面积等，并有清晰的标示以便周知。

（2）在制品堆放整齐，先进先出。

在现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车、栈板等，要求始终保持叠放整齐，边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观，又便于随时清点，确保在制品“先进先出”。

（3）合理的搬运

●放置垫板或或容器时，应考虑到搬运的方便。

●利用传送带或有轮子的容器来搬动。

（4）在制品存放和移动中，要慎防碰坏刮痕，应有缓冲材料将在制品隔以防碰，堆放时间稍长的要加盖防尘，不可将在制品直接放在地板上。

（5）不良品放置场地应用红色标示。

如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以要求员工养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其放置于指定场所。

3.2.8仓库的整顿

以定位、定量、定容来整顿仓库。

（6）定位

●材料及成品以分区、分架、分层来区分。

●设置仓库总看板，使相关人员对现况的把握能一目了然。

●搬运工具的定位，以便减少寻找时间。

●严守仓库的门禁和发