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DO的学问

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你是否曾经想过在激烈竞争的红海中，为什么总有一些企业能持续不间断的胜过他们的竞争对手？

难道是他们的策略与众不同吗？

还是他们在经营管理上有什么不为人知的秘密，如果有的话他们的秘密又是什么？

是采用了美国通用电气公司最著名的六个著名的标准差品质管理系统，还是360度评量回馈理论，或者是其他更新的理论，与系统的导入，比如像ERP、TQI还是CIM，根据一项称作常青计划的大规模企业的成败关键研究显示，160家被研究的企业，使用了打从有管理学以来的所有管理学理论，但结果依然大不相同，本书的作者劳伦斯赫顿呼应了该研究小组的结论，不管你的公司是分权还是集权体制，也不管你用的是ERP企业规划软体，还是CIM客户管理系统，影响都是微乎其微，但是有一点确实举足轻重的，无论你选择什么策略，你的执行行动是不是尽善尽美，无懈可击。

完成这本强调执行力的著作，就如同本书的英文书名，企业成功的重点不在你说了什么而在你做了什么？

劳伦斯赫顿是一位拥有20年经验的管理顾问，曾经辅导过上千位制造业、零售业、传播媒体，以及服务业的创业家和主管，采用新策略达到成长以及获利的目标，这本《DO的学问》是他继《以快吃慢》之后第二本讨论企业执行力的作品。

常青计划所研究的160家企业，依照规模、产品、财务情况与未来愿景，被分成了40组相类似的小组，研究学者们接着从这些企业的十年绩效里逐一分析出赢家、输家、力争上游的、与一蹶不振的四类，除了上面所说的执行行动，才是影响一家企业成功或失败关键的结论，赫顿也指出根据另一项由俄亥俄州飞雪商学院所作的研究显示，一般企业所做得决策，平均在两年内就有约半数，因为无法彻底执行而失败，追根究底赫顿认为：

人才是一家企业成功或失败的唯一要素，这不止包括员工，更包括所有的主管和老板，只有拥有能彻底执行企业决策团队、部门、单位、甚或整个公司，才能克服障碍真正成功，而其中的秘密赫顿以为在以下四种，让企业策略能执行的不可或缺的要素里。

第一，要有明确的方向，以清楚的词汇让所有员工了解自己的走向；第二，每个目标都要有适当的人才陪衬；第三，收服员工的心你就能起步如飞；第四，提升个人的自动自发，让所有员工常保动力。

赫顿将这四点成为贯彻执行的四块基础磐石，接下来就让我们逐一介绍如何用这四块基础磐石所提供的工具和策略让策略迈向成功。

老板和经理人都会希望企业所推动的计划和业务有清楚而明确的目标，但在外物和压力之下，他们容易做出以下的假设：

只要接受讯息的人点头，就表示他们已经将所需进行的工作解释明白了，当进展不如与其时，他们往往又会做出另一项错误的假设，即该项计划或业务采用的策略不适合自己的公司，如何确保计划或业务目标解释清楚明确，而非模棱两可，甚至相互矛盾，赫顿提出了三个步骤，以协助经理人持续做出最佳的决策：

第一个步骤赫顿开除了一个处方签，他将这个处方签称为smart检核表，这五个字母分别代表明确、可测量、责任归属清楚、实事求是、和符合期限，在企业经历宣布企业经营方向时，先用这个简单的表检查所要宣布的计划，就能将目标表达的更清楚，接下来要做的则是要把符合smart精神的期望用四个准则传达出去，这些准则包括将大构想分成适中的小块，寻求意见的回馈，当一个管事的主管，当高阶主管以身作则得到时候，员工将更愿意配合改变，但对于中阶经理人来说，有时高层的期望实在难以捉摸，想要在模糊不清的指示里找到目标，赫顿认为最好的做法是主动出击，想办法透过沟通和老板斡旋，找到所需要的指示，以求达到双赢的结果。

想从老板那找到真正的期望，佳信理财的副总洛克伍德提供了两种技巧，拉他们置身事内，和仔细倾听，洛克伍德在经过多年的尝试错误发现，他不能任由一份指示无疾而终，因为他的属下和他们的执行成效，需要仰赖这些指示达成，于是他会想办法和老板沟通，如果老板的指示不太清楚的原因在于他们的上司也没有传达清楚的指示，那么更要让他们加入，一同向上斡旋，理清公司的期望，在斡旋的时候要记的仔细倾听，因为这可以帮助你和你的老板建立信任关系，同时也有助于计划的推行，接下来经理人必须学会如何在字里行间里找线索，当AOL的资深副总，波斯威客，听见公司副总裁对不能利用电话停电子邮件表示不耐烦时，波斯威客立刻从这几句话中找到路线索，只花了三个星期就研究出AOL外放的原形，并让这项产品在四个月里上市，表面上看来波斯威客和他的团队似乎拥有很好的运气，但事实上波斯威客是运用了统领心，设身处地的去为他人设想，加上三个要素，准备足够的说辞来说提案、提案符合目前公司的优先顺序、并拿出雏形或者是实物来加强说服力，再加上说服上司的勇气与专注力，才让波斯威客的这一计划获得成功。

第三个步骤是为每一步的成绩找到更完整的评估机制，赫顿经营企业可以采行品质改善计划这一类的绩效评估，和奖励计划，并遵守以白纸黑字记录重大决策，穿透问题表面，深入探讨背后的原因，以及最重要的一点，让别人检核你的评估是否正确，资产超过18亿美元的SSH健康照顾机构，在执行品质改善计划5年而未能达到成效之后，重新解释了这套应该能改进合作医院的医疗品质的计划，他们找出了执行未能落实的原因，在于当初决定要推动该计划的经理人，并美元考虑计划执行的先后顺序，以至于执行者无从是从，当方向调整之后，这个计划在第二年就出现了显著的计划，后来，更成为美国国家品质奖，“健康照顾项目”的第一位的得主，但企业聘请专家进行改造的时候，绝大部分的专家都同意，要彻底改变企业的生态，首先必须从人才开始，就算已经拥有了最好的产品、最佳的服务、和良好的财务，但是如果个层级的人才如果不适合，想要贯彻执行依然是痴人说梦的事，赫顿的这块基础磐石不仅提出和传统聘雇人才不同的观念，也探讨了如何寻找负责执行计划合适人选的方法，让企业得以在变迁快速的环境中，达到更好的执行成效。

要让企业的成功率提升，领导者必须明白资源的分配，必须以结果为目标，想要达成计划的目标，赫顿认为新聘员工的态度，比经验更重要，他以美国国税局免付费专线成员的招聘为例，说明其中的原因，国税局为了服务被复杂的新产品，和劳务税制度整得焦头烂额的企业，而设置免付费专线，负责主管明白。

这一群要接听怒气冲天客诉电话的员工，除了必须面对新计划的压力之外，更需要良好的应对态度，因此他将国税局原本拟定用来筛选人的备忘录只当作参考，而自行针对参考人的态度做面试，所有认为他是拿公务员生涯开玩笑的同僚，在这个报税服务专线，受到了国会议员的道贺之后，才明白他的原则是对的，并开始设法将这些原本被他们认为是缺乏经验的员工，从他身边挖走。

赫顿的理论并不是说经验不重要，只是当组织需要面对各种突发状况，使得员工在自主权、抗压性、个人成长、人际关系和团队精神等，各方面都变得重要时，以态度选择人才，会比较经历选人来得适合，在经过试用期之后，如何让激励和引导员工，发挥他们的能力达成组织的期望，就成了企业的目标，而多数企业选择以股票、分红、佣金或是奖金等方式做报酬，当期望未能达成时，就在解释希望的目标，待遇和成果之间的关系，希望能找到最佳的组合。

不过一家企业的高阶主管却发现，这并不是促使他的部分改造计划受阻的原因，因为从他自己开始，贯彻执行政策的原因，就不再所能获得的利益，而是因为他体会到，他的个人、事业目标和组织目标是息息相关的，他进一步思考如何让团队成员的生涯蓝图也能和他计划想结合，并且逐一列出部门改造，所需要的条件，然后将这些条件和他的团队成员所具备的优缺点和人生规划相对照，重新分配了团队的工作，在半年之内他就完成了四分之三的部署工作和生涯规划的配合，再经过半年这样的安排，让大家的步调一致，所带来的行动力更是持续不退。

赫顿将类似的经验整理成三个步骤：

首先，经理人必须了解每个团队成员的期望，这包括个人的短、中、长程目标；再者，经理人必须要从现实工作里面检核成员是否投入同等的努力，以及他们原为未来目标所做的投资；最后，再将这些资料，拼成完整的图案，经理人便能将合适的人，安排在适合的位置上。

计划的成功负责执行计划的负责人，可以说是关键角色，赫顿认为最合适的人选，是斗士也就是那些满怀热忱的战斗者，他们最终的目的是在于达成计划目标，不论有多少内外在的阻碍，都不能使他们放弃。

而想要找到这样的人选，赫顿总结了设计顾问加西亚，在为报社和杂志等媒体重新定位时，所学到的技巧，将斗士的特色归纳为六点，其中包括高度的统领心、有能力同时兼顾任务的全貌和细节、是能同时身兼数职的干才、勇于直言，从团队的成就中得到满足，并园艺将功劳推给别人，而且园艺学习新的技能，在斗士的选择上，态度的考良绝对比经验重要，而个人的魅力和热忱，则是在考虑斗士特色之前的第一筛选准则，接受加西亚的顾问进行大副企业改造的《华尔街日报》，所选出的计划负责人，利普曼除了拥有上面六大特色之外，还有执行计划不可或缺的热情，他还有凝聚共识的能力，吧找出能让所有的人，都能接受的改革计划视为目标，这些特色加上他对报社所有阶层员工意见的尊重，和有分寸的协助报社主管阶级，建立危机意识，让加西亚在《华尔街日报》所进行的改革顺利成功，企业的政策或方向有所改变时，只对员工解释清楚改变的原因和目的，往往不足以让员工立刻就跟随新的策略前进，赫顿认为：

依照抗拒改变的惰性而言，员工都会选择观望的态度，等到确信这个新方向已经得到大部分的主管人认可，或者已经到了不得不执行的时候，才会着手和配合，而如果这些重大的变革或产品生产流程，工厂和设备，定价、人力资源、管理政策与顾客服务上等等的改变，若无法取信于大多数员工，甚至是经理人，那么这样的变革注定要失败。

赫顿对如何收服人心，进而建立一支拥有高昂气势和行动力的热团队，提出了“智取山顶洞人，人人都必须放下，建立热团队，以及领导热团队的四项要素”。

收服人心的第一件事就是要想办法把组织中抗拒变革的势力消除，赫顿把这股势力称为：

山顶洞人，他们不仅对一切变革加以反对，更会破坏团队成员对尝试改变的意愿，Homedports在2000年开始进行的组织改造，就惨遭这样的山顶洞人的破坏，当Homedports董事雇佣了曾经在美国通用电气公司成功改造交通运输和发电系统两家子公司的纳带利之后，他的各项改革办法却被公司里的山顶洞人以股价下跌、销售趋缓等理由所攻击，虽然这些负面消息不规定和纳带利的改革有关，但反对改革的声浪却影响深远，包括媒体报道都被带着走，2002年纳带利黯然承认，他低估了这新上的困难，而一直到2004年Homedports依然暴跌了近五成，想要战胜山顶洞人，赫顿引用了TBM顾问集团执行长亚男下嘛所归纳出的简单策略，这包括了一个令人惊喜的事件，为变革揭开序幕，变革速度必须快得让他们来不及反抗，从公司最优经验、最优资格的员工中，寻找推动变革的帮手，并在第一时间将成功变革事，报告给老板，当老板看到成效的时候，他们自然不会让这些山顶洞人，变成成功的绊脚石。

一场战役的胜利只不过是个开端，每个人的心中其实都还住着山顶洞人，虽然想让人人都学会放手不是一件简单的事情，但其实也没有那么的困难，赫顿根据担任顾问咨询的经验，会诊出三个帮助企业和团队放手的步骤，他首先会和企业主管对话，举例说明该放手却未付诸行动的后果，例如通用汽车砸下重金为奥斯漠北车款所做的广告，如果用在其他车款上，将会带来更多的利润，但通用却舍不得放下这个早已风光不再的车款，以至于浪费了一笔可观的投资，接下来他会新加坡传统补猴子技术的故事来说明，因为手中抓满了水果却因此被卡在狭窄的大套翁口，只能被眼睁睁的被活逮着猴子，就像被传统产品所拖累的企业，管理者和组织因为非理性的冲动而受困，再接下来则是进行小组练习，找到希望放下的东西，并确实做到，唯有在组织和经理人愿意放弃这些东西的时候，才能挣脱各种圈套，一旦组织学会放手，接下来要做的是，是如何营造出高昂的气势和行动力，要记的行动力才是企业的行动关键，拥有士气和行动力的团队，被称作热团队，而团队里的成员各个热衷于工作，无论是什么样的人，在这里都能找到最能发挥特色的位置，他们不但自动自发，而且组织忠诚度极高。

这样的热团队听起来像童话故事，但赫顿保证，只要经理人能做到五个要见，就算是普通的工作小组，都能转换为热团队，这五个要见是：

喜欢你的部属、相信你的部属、倾听他们的心声、凝聚团队精神、和让他们做决定，要凝聚团队精神，可以透过赋予团队成员适当的角色来达成，当组织拥有热团队后，就需要适度分开领导者，辅导和培育的责任，降低阻碍团队合作的风险，好让热团队的精神维持下去，赫顿建议经理人可以采用华信汇税顾问公司的办法，将组织成员分为教导信任本业绩能的伙伴、去倾听同仁困难、提供训练戒言和上司意见回馈，并打考绩的教练，以及确定每个成员都能以最快速度学习新技术能力的小组指导员，最后再加上360度评量的意见回馈制度，成员的互动关系必能加强，团队的向心力和合作力，也能大幅度提升，企业的计划难以落实，似乎除了上面三项要素之外，也和个人无法贯彻执行脱离不了关系，但是个人无法彻底执行的原因是什么了？

赫顿曾认为动力的有无是一种个人缺陷，但是辅导企业经验让他否认到个人在企业中的自动自发，由极大部分是来自于领导者提供了合适的环境和机会，让他们积极主动，这一块基础磐石的重点，是三条简单的策略，而遵循这三个策略，企业便能在前面三个磐石所建立起的基础之上，贯彻各项政策与策略的执行。

创始于瑞士的亦佳，可以说是自动自发的最佳动力，传统经营管理说，要强化个人的责任心，例如采用各种最低绩效标准计划，和惩戒绩效不良者，才能让员工自动自发，但亦佳并没有这样做，他们的行销小组从和顾客交谈获得资讯，并从中找出每家店的展场布置风格和方向，他们的员工虽然没有管理阶层的紧迫盯人，却依然热衷工作，重视自己能为顾客所做出的贡献，亦佳北美区总裁无法解释他们的员工为什么可以自然而然的做到这些，只知道企业的文化，原本就是乐于沟通，具备人文的关怀和价值观，赫顿把这些而已经深入亦佳的日常运作的观念加以转换，导出了目标共享，展现尊重，找出适度的责任线等三项管理策略，要让员工脱空而出，并且自动自发，以达成期望，你得替他们找个理由，这个理由通常不是金钱，或其他物质的回馈，而是一种对共同目标的认可，亦佳目标是让大多数人可以因为他的存在而有更舒适便利的居家空间，而且不需要负担过高的价格，这个目标不只是口号，也是被亦佳所有员工认同的方向，他们知道自己的工作对这个目标将会有所贡献，因为拥有更美好的居家生活，也是他们自己的理想。

经理人需要尊重员工，因为这能让参与者想到，自己的行为可能对他人造成的影响，进而加强协调合作的可能，位于维斯康讯美迪逊的圣玛丽医院。

原本的运作虽称不上顶尖，却能算得上中等，医院副总贝灵杰一心想让医院更上一层楼，因而采用了传统的由上至下的积极滚利模式，但始终无法让医院进步，有一天他突然的领悟，医院需要面对不间断的紧急状况，而员工才是当下面对这些紧急情况必须做出决定的人，得到这个结论之后，他改变了管理风格，让命令发布的领导形态，转变为共治，全院员工开始参与经营医院的讨论，在尊重员工专业意见的改变下，圣玛丽的员工流动率，只有全国平均数的一般还不到，这为医院节省了高达700万元的成本，更让他所属的集团赢得了“2002年美国国家品质奖”，最后责任的过渡和适度之间，有一条细线，身为经理人必须知道这条细线应该划在那里，以免因为过多的责任，最后却伤害减损了员工自动自发的热情，这个世界上并没有准则，能决定多少责任才是刚刚好，经理人只能依靠经验去判断，一个团队或一个人对整体成果的掌控能力，是否足够，并且在精准的责任制度和沟通、协调合作之中，找出平充点来，无论如何这些判断都必须建立在，前面所谈到的每一块基础磐石，已经实现的情况下，否则都是空话。

现在你应该已经完全了解，要如何去做才能让企业从基本面上成为赢家，你的企业是成是败，端看企业的行动力有多强？

又没有一群能落实执行的人？

但是还有一点是赫顿想要提醒企业经理人的，那就是信守承诺，赫顿以纽约世贸双塔结构设计师的故事为例，说明对承诺的执着，当世贸双塔在2001年被两架遭到劫持的客机夷为平地之后，双塔的原始结构工程设计师罗伯森，在全美结构工程师协会会议里，分析双塔崩塌的原因，会后有现场的观众问他，是否会希望在当初设计时采用不同的方式，他对全场的与会者说“我希望能让它撑的更久些”，其实在罗伯森和他的团队在设计世贸时，双塔的坚固程度足以承受1966年最大的波音707机种的冲击，只是没有人能想到在35年之后，会有两架767迎头装进世贸双塔，之后在接受《纽约特》杂志访问时，罗伯森也提到他并没有因为没有做到众人的期望而常常彻夜难眠，而在世贸的纪念网站上，他写道“建筑物的健全和坚固，是我的责任，所有的设计图上都有我的名字”，罗伯森所代表的正是信守承诺的使命感，虽然世贸的崩塌原因超乎任何人的想象，几率只有亿万分之一，但是他却饱受个人责任感的煎熬，这些感受驱使他在信守承诺上做出真切，持续全新的努力，因为所有的承诺都有我的名字在上面。

当本书所说的四项基础磐石，在执行时遭遇到任何困难，或者是成效不如预期时，能够信守对客户、员工，以及投资人所做得承诺，并愿意挺身而出坚持下去的企业，才能在竞争激烈的环境里，长远的经营下去，“坐而言不如起而行”这是赫顿在本书结语的标题，就从这一刻起，让我们卷起袖子开始实践，一同迎向成功！