国企员工培训问题及对策.docx

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国企员工培训问题及对策

本科毕业论文

学院：

管理学院

专业：

人力资源

班级：

12人力本

学号：

112506605

作者：

柏学涵

指导教师：

惠艳

完成时间：

2016年4月

国企员工培训问题及对策

摘要本文围绕国有企业在整个培训活动中面对的各种问题进行探究，首先提出了国有企业对培训重视度及投入度不足、培训体系搭建不完善、员工对于培训活动满意度低、缺乏将培训结果与激励挂钩的机制这些问题；针对问题提出提高国企对培训重视度以及加大企业对培训的投入力度、完善培训体系尤其是培训计划、提高培训容培训对象的匹配度等来提高员工培训满意度、建立培训效果与激励挂钩机制的对策；已达到提高国有企业员工胜任力、增强国有企业凝聚力、提高国有企业员工绩效、增强国有企业市场适应能力，在不断变化的市场立于不败之地的目的。

关键词国有企业培训对策

引　　言

国有企业在国民经济与人民生活中一直扮演着重要角色，但是由于大多国有企业受到政府长期大力扶持，造成国有企业不仅缺乏外部竞争力与创新，对也缺少为了推动企业良好发展而进行的员工培训。

虽然近几年我国企业在数量上有所减少，但其总体产量在逐步增长，在经济命脉的产业中仍是主导，随着经济与科技的快速发展，国有企业迫切需要对自身的人力资本进行重新的开发与利用，以获取长久的发展。

越来越多的国有企业认识到培训的重要性，想通过提高员工素质，实现组织的目标。

因为在当今这个快速发展的社会，国有企业间的竞争实质上早已经变成人才之间的竞争。

互联网的普及与新技术的不断出现不断的改变着原有的格局，所以使得原来在一个岗位“吃老本”就能受用一生的日子一去不回了。

为此，不仅仅员工个人越来越有接受培训的想法，国有企业更是想通过培训使得自己的人才储备更优质，竞争力更加强劲。

然而，初衷是好的，但是结果往往事与愿违，国有企业更是投入很大的成本为自己的员工培训，效果总是差强人意，要么根本就没什么效果，要么只是昙花一现，根本不能使员工从技能和理念上产生根本的改变。

新时期下的国有企业面对的正是机遇与挑战并存的局面，各式各样的培训如火如荼的进行，新兴的培训方式与培训理念层出不穷，不断改变着企业和员工的认知，提高着各行各业员工的能力。

作为经济支柱的国有企业更应顺应潮流，抓住机遇，提高自身对培训活动的认知，及时参与培训并及时发现在培训中存在的问题和及时改善。

1．国有企业培训概述及培训对国有企业发展的意义

1．1．国有企业培训工作概述

随着“入世”过渡期的结束，经济全球化、完全市场化的到来和深入，国有企业面临的市场竞争和挑战更加严峻，对员工的素质提出了更高要求。

通过持续高效培训和实践锻炼，加快培养造就一支能够适应国际化经营和市场经济要求的经营管理人才队伍，培养一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍，培养一支有丰富实践经验和一技之长的技能操作队伍，是中国企业赢得竞争优势、尽快实现建成具有较强国际竞争力跨国公司战略目标的迫切需要。

况且，在二十一世纪，人力资本的更新率比以往任何时期都要更快，知识的折旧率也越来越快，没有一家国有企业不再重视培训，没有一位员工不再重视培训。

但是由于一些限制，比起外资企业，国有企业培训工作起步较晚，发展缓慢，其间存在着不少的问题。

尽管如此，当国有企业正视问题，积极解决，凭借自身优势仍会获得巨大的提升空间。

1．2．培训对国有企业发展的意义

1．2．1．培训使得国企理念深入员工心中增强员工凝聚力

每个国有企业必有自己得宗旨与理念，这也正是不同的国有企业间的区别。

正如同国有国法，家有家风，每当员工进入一家新的企业都会开始对自己的“家”从外观到在的进行认识。

只有对自己未来的企业产生强烈的认同感，才会做起工作来开心，创造正向绩效。

一家公司的企业文化是不可小瞧的宝贵财富，可以激励员工，引导员工做出企业乐于见到的行为，并且使企业部关系融洽，整体气氛和谐，增强员工间的凝聚力。

1．2．2．培训提高国企员工胜任力为国有企业培养适岗人才

国有企业通过对自己的员工进行岗位培训，能帮助他们清楚地认识自己的岗位职责与要求，提高自己的操作技能与能力水平；从而提高工作效率，减少事故发生，降低企业生产成本，实现双赢。

培训也使国企员工进入岗位更加容易，转换岗位更加便捷，可以使人员更加有效利用，帮助国有企业中的人员找到各自合适的岗位。

1．2．3．培训增强国企适应不断变化的市场中的能力

时代在变化，国有企业要想基业长青就要顺应潮流，跟上时代的变化。

国有企业在部传达新战略的有效方法就是通过培训。

竞争优势的生命周期就是竞争对手通过模仿所需要的时间。

通过培训让全体成员快速并且清楚地认识到所以面对的市场变化，感受企业战略的层层传递，对于保持自己竞争优势以及创新核心竞争力大有裨益。

通过培训“以变应变”始终做变革里的弄潮儿，站在变化的前端，为国有企业赢得先机。

1．2．4．培训让国有企业与员工实现双赢

国有企业通过培训，可以不断地提高员工的技能与能力，开阔员工视野，使得员工能适应并且接受更有挑战的工作和任务，激发国企员工的斗志，满足员工“自我实现的要求”，实现自我挑战和自我价值，获得精神上的成就感，从而提高自身对于工作的满意度。

国有企业通过培训活动可以实现企业与员工之间的“双赢”。

2．国有企业在培训工作中存在的常见问题原因分析

伴随着经济的发展，国有企业培训工作也面临着更高要求。

在整个培训活动中也面临国有企业培训受到的重视度及投入力度不足、培训体系旧不完善、国有企业员工对培训活动满意度低、培训缺乏培训效果与激励挂钩的机制等方面的问题。

2．1．国有企业对培训的重视度及投入度不足

培训到底是成本还是投资？

这是不少国有企业很难回答的一道题。

对于国有企业进行的一次培训活动，不仅需要人力，物力，时间的投入，还需要承担培训结果的风险。

有些国有企业的高层管理者认为培训是人力资源部门的事情所以向来是不给予足够重视的，这使得人力资源部在开展工作时受到来自方方面面的阻力，不仅在与业务部门领导进行沟通时会遇到不配合的障碍，而且在制定好培训计划进行推广时不能让员工们摒弃对以往培训“学起来一套，用起来另一套”的看法。

国有企业的人力资源部门没有足够的权限对培训进行恰当宣传，使要接受培训的员工清楚地认识到培训会带来什么样的收益，以及了解培训是否适合自己的这些活动不能顺利进行。

结果使得培训被员工认为是一种形式主义，甚至是浪费时间的活动，进而对后续一系列工作的展开造成影响，比如一些员工借助培训机会暗度仓，表面是在培训，实际是在借此机会放松休息。

其次，在一些国有企业中还会存在“虎头蛇尾”式的培训工作，国有企业投入的培训预算不够或者是预算运用的不合理都会造成这种结果，一旦出现这种情况很少的国有企业会追加投入，这也就意味着培训活动的失败。

2．2．国有企业培训体系不完善

作为立足于国有企业未来发展，承接国有企业战略，着眼于提升国有企业竞争力的培训体系是一个系统的与企业人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系。

涉及到的人员之多，方面之广，步骤之繁琐使得培训体系的建立十分复杂。

首先，进行的培训需求分析可能会在要进行的三个分析容中出现问题，如对于国有企业所处环境以及实行的战略的分析做出企业需不需要培训的决策，对于较低绩效的国企员工进行分析判断谁需要培训，对于确定了的培训对象进行更深入的分析确定培训容。

其次，国有企业培训计划与培训预算的计划亦可能出现问题，比如，制作的培训计划没有依据经过培训需求分析得到的结果，而是需求与计划“两皮”，另外，预算的制定不科学严谨导致培训不能顺利进行。

除此之外，在培训课程的设计环节也可能出现问题，如资源的来源不及时不充分，课程的设计不合理，教学的规划不被学员认可，学员手册出现的问题。

还有，在实施培训的过程中，有可能会出现一些不可预知的问题，如信息的发布渠道，培训地点及培训教材出现的问题。

最后，在培训结果有效性评估阶段，依旧可能产生产生评估方式的选用问题。

2．3．国有企业员工对于培训工作满意度低

一些国有企业盲目跟风，认为培训是个潮流，见到别的企业开始了一个培训项目，或者是见到一些“培训大师”，不管自己是否需要就给员工安排一模一样的培训，造成培训无效及员工对培训活动满意度低，这是这些国有企业的不负责。

况且，一次培训活动的开始要通过培训需求分析了解到全员的基本信息如年龄构成，性别比例，任职年限，确认员工的培训容。

而了解到的培训容正是随后人力资源部聘请培训师的依据，也是培训师设计培训课程，编制授课计划的依据。

换句话来讲，就是培训容获取的准确性是整个培训活动的关键一步。

培训容如果与培训对象不匹配，则培训活动就是失败的。

国有企业需要通过培训需求分析了解到员工是需要什么类型的培训，进而确定为员工提供怎样的培训容。

比如，新员工的入职培训，它就应该包含企业的历史、宗旨、使命的培训;国企自身企业文化的培训;组织结构，各部门的职能和责任的培训;国有企业的人事和福利政策培训;国有企业的奖惩措施培训等等。

因此，没有做好以上工作是影响国有企业培训工作及员工对于培训满意度低的一个重要问题。

另外，有些国有企业的人力资源部门在没有与相关部门沟通、没有查阅岗位说明书的情况下擅自编写出自己企业中员工的培训需求，在这种情况下做出的培训需求注定了接下来所做的一切都是无效的不能让员工满意的，不能给自己企业做出贡献的。

还有，很多国有企业同样认为既然是人力资源部的工作,首要的培训需求分析工作自然由人力资源部去做.其实不然,一个国有企业有上百个岗位,涉及几十门学科,这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求国有企业每个部门都参与,相互协作。

2．4．国有企业缺乏将培训结果与激励挂钩的机制

俗话讲“不能只让马儿跑，不让马儿吃草”，有激励才有动力，倘若国有企业缺乏有效的培训效果与激励挂钩的机制，就算有完美的培训体系，量体裁衣的培训需求与培训对象，优秀的培训师，也不能调动培训员工的积极性，培训如同做家庭作业一样的完成，不仅使得培训结果打折扣的，而且更是对资源的一种浪费。

光有激励也不可以，要有有效的培训效果与激励挂钩机制，把激励给到员工心里，抓住员工最想要的，对员工产生最大效用的激励，避免进入灰色地带，落入不是不好的“怪圈”之中。

无效的激励就是国有企业把自己认为有价值的东西给了员工，员工不会增加很大的效用，产生的激励效果不大。

国有企业缺乏与培训效果挂钩的有效性往往是由于下面几方面出现了问题。

一、精神层面上的激励不到位，以前的“霍桑实验”也正是这一点的证据，在国企中当一个员工受到尊重，受到认可的时候，也是员工表现最好的时候，没有把培训当做一个提升自己的机会去交到员工手里，而是把培训当做是对绩效不良者的负担。

二、薪酬层面的激励不到位，作为最直接有效的激励，如果将培训与薪酬制度挂钩，培训定能产生更加好的效果。

但是，绝大多数的国有企业没能做到，国有企业认为，接受培训是员工的义务，况且已经给员工发放培训时期的工资。

三、声誉层面的激励不到位，根据马斯洛的“需要五层次理论”，自我实现是人的最高追求，因此，声誉激励是国有企业对于员工的另一种激励手段，国有企业忽视培训与此相联系。

国有企业吝啬对员工的赞美，不对经过培训后进行评比产生的优秀员工进行公开的表扬也就是失去了一次激励员工的机会。

四、工作层面的激励不到位，按照“能者多劳，劳者多得，多劳多得”的原则分配工作也是对于员工的尊重与激励。

对于经过培训后技能与能力显著提升的员工，要给予重任。

一些国有企业不能重视员工培训与工作挑战性之间的关系，也造成了国有企业培训工作造成影响。

3．关于国有企业培训工作问题的对策

为达到更好的培训效果，针对国有企业在培训中的问题，提出以下对策：

引起高层对于培训的重视并加大培训投入、完善培训体系尤其是培训计划、提高员工对于培训活动的整体满意度、建立培训效果与激励挂钩机制。

3．1．引起高层对于培训重视并加大培训投入

虽然任何培训活动的成本都不菲，但是，这也不能成为不对培训进行该有投入的理由。

只要事先进行对整个活动所需经费的预算，弄清楚各个环节预算的分配，做到心中有数，每一点预算都物有所值就好。

具体而言，我认为培训的前期问题可以通过这两部分来解决，一部分是改变国有企业高层的理念，争取到他们对于整个培训活动的支持力度，一个受到支持与拥护的培训活动往往更加被员工重视，员工更加积极参与，主动配合。

得到高层支持的培训活动比人力资源部门花费大量投入进行的宣传效果往往更加令人满意。

另一部分就是实实在在的金钱投入，每个环节每个部分都要成本。

钱不是投入越多越好，而是在每一环节有相应的资金保证就好。

比如，一家国有企业投入没有上限的资金进行培训，可能会造成贪污浪费的结果，真正用到培训本身的资金没有多少。

因此，对于此类问题，只要相关人员根据培训的规模，培训的时间，培训师及书本费的情况提前编制出培训费用预算，便可防止这样的事情。

总之，针对国有企业培训工作这两方面的问题若能解决，就能完善国有企业的培训活动。

3．2．完善培训体系尤其是培训计划

培训计划的制定与实施关系到培训活动成败。

完善培训计划，完善计划制定与计划实施的每一个步骤也就是对国有企业培训活动的完善。

一方面，在制定培训计划时，首先，要避免对于员工评价数据分析的偏差，依据科学的评价体系做出谁需要培训的决策。

其次清清楚楚的列出所需要的所有培训课程，依据需求分析确定最后的培训课程。

接下来，决定使用部讲师还是聘用外部讲师，建议采用投票的方式以防个人独断为降低费用而选择不合适的讲师。

再然后，用甘特图的方法写好培训的时间表，一定不能不提前准备，避免最后产生混乱。

还有，为整个培训活动提供优质的后勤服务，消除培训参与方的一切顾虑，不仅设备要确保，其他细节如教材的发放等都要进行再一次的确认，最后，安排课程的参训人员，做好课后评估。

另一方面，在实施培训计划时，注意对以下几方面进行完善。

一、寻找到与此次培训相匹配的培训师，不在乎培训师的名气有多大，重点选择知识渊博，专业对口的培训师，二、确定所用的教材，可以是外面购买，也可以是部人员编写，一般而言，针对企业进行编写的教材更加具有针对性。

总之选用围绕培训目的，通俗易懂，引人入胜的教材。

三、确定培训的地点并及时发放培训通知，保证信息传递到每一位参加培训的员工手里。

避免出现错过培训，找不到培训地点的事情发生。

故而，对以上方面的完善也会对整个培训起到完善的作用。

3．3．提高培训对象对培训活动的满意度

可以从三个方面进行对国有企业员工培训满意度的提高，首先找准培训需求，其次找对培训方法，接下来提高培训课程的趣味性。

培训需求应该按照科学的分析方法如：

任务分析法、员工岗位评估法、归纳法由专业的人员对需要培训的国企员工进行调研，以国企工该有的绩效表现与实际的绩效表现为依据。

只有做出正确的培训需求分析，员工才会学到真正使用的技能与能力，获得满足感。

接下来，培训方法的恰当选择对于国有企业员工来说也能提高满意度，不同的培训培训方法产生的培训效果可能会有所不同，不同的培训方法如：

讲授法、工作轮换法、工作指导法、研讨法、视听技术法、案例研究法、角色扮演法、企业部电脑网络培训法。

不同的方法有不同的优点和不足，国有企业要立足本身，一切从实际出发，综合培训预算、培训规模、接受培训人员的知识水平和接受培训的能力选择恰当的培训方法。

最好的不如最合适的，对不同员工“因材施教”。

比如：

虽然企业部电脑网络培训法的信息量大，成本较低，操作简便，传播围较广，接受培训人员上课时间比较灵活。

但是对于一些自学能力不高，自制能力不高的国企员工是不适合用。

所以，只有分层的对不同人员选用不同的培训方法，才能使得人人接受到最需要的培训，避免产生事倍功半的效果并且让员工满意。

最后，如何提高培训课程的趣味性可以通过设计与培训容相关的游戏，引用实例，组小组互动等方式积极引导员工参与课堂，投身当下，比如技术工人可以将平时的错误操作与陋习排成小品让大家进行对于安全性的培训，管理人员可以用角色扮演法等等，在课程间歇安排大家做些拓展活动等等。

3．4．建立培训效果与激励挂钩机制的对策

缺乏培训效果与激励挂钩机制是培训流于形式的原因，建立完善的培训效果与激励挂钩机制对于培训结果有很大的影响。

因此，我将从两个方面对此激励机制的建立提出相关的对策与建议。

一方面当然是从培训效果与激励挂钩机制的建立进行建议，首先，就物质回报而言，在建立培训效果与激励挂钩机制时，将培训期间的表现如：

到课率，配合度，培训后得考核成绩与工资挂钩，不单单按照人头付薪，而是根据权重按劳分配，对于培训后很大改观的国企员工以及培训期间表现优异的国企员工和培训结果考试中获得优异成绩的国企员工进行奖金激励。

这样既照顾了接受能力强的国企员工，也照顾到了进步较大的国企员工，使得激励制度更加合理，更加贴近实际，更加实用。

其次，就工作机会而言，在建立培训激励机制时，将每一位国企员工进行现有工作分析，结合该员工的职业生涯规划，清楚地告诉该员工通过培训，可以进入的下一个工作，也就是将晋升的渠道与培训结合，当一个员工明白努力的方向，看到实现职业上升的希望时这种激励效果甚至比眼前一些金钱激励更有效果。

最后，就名誉度而言，在建立培训效果与激励挂钩机制时，大大方方说出你对表现优异的员工的赞美。

有一些国企在有了一定原始结累，不再那么在乎一点奖金的这些处在国有企业较高职位的一些员工，好像什么都不缺、什么都不能影响他们。

但实际上真的如此吗？

面对嘉奖他们依旧激动，面对好评他们依旧暗自开心。

精神激励使员工更加有信心，对工作更加满意。

因此，不论是对于这类员工，还是其他员工，这种精神激励要融入培训活动中。

另一方面是对培训效果与激励挂钩机制的运行出现有失公允的问题（机制运行的保证）进行建议，不管什么制度，实行的时候一定要做到公开透明，再好的制度也会因为实施中的不公平丧失原有的效果。

因此，我提议，做到执行与监管分家，也调动大家进行监督，提供便捷的举报渠道，加大对违反制度的惩罚，使大家不敢破坏，充分保障培训激励机制的有效运行。

综上所述，用以上方法完善培训激励制度的建立以及加强对培训激励机制的监管可以有效地做到防止培训活动流于形式。

结束语

国有企业员工素质直接决定了国有企业的竞争力，新时代下，国有企业为提高自己的人才素质进行的各项培训活动面临着诸多问题，国有企业管理者必须重视问题，提高解决问题的能力，从多方面、多角度入手，最终实现提高自己员工的素质，增强企业凝聚力，塑造核心竞争力，通过规的有限的培训工作的开展在不断变化的市场中实现基业长青，继续为经济的发展做出贡献。

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