苏宁电器投资价值评估.docx
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苏宁电器投资价值评估
苏宁电器投资价值评估
第2章苏宁电器市场环境分析
现阶段的苏宁电器是一家成熟的上市公司，经历了20年的发展历程已经具
备了自己独特的竞争优势。
面对全球化的新形势和国内外同行业企业的相互竞
争，以及同供应链中上下游企业的相互渗透，苏宁感受到比20年前更为激烈的
竞争和更为凶险的市场变化。
同一事件危、机并存，稍有失误，就会走向衰落。
而技术变革日新月异，商业模式层出不穷，缺乏远见的企业必将被淘汰。
投资者
将资金投入企业就要与企业承担相同的风险，获得由企业发展带来的收益。
了解
企业所处环境，认清企业发展战略是投资者应做的工作。
2.1竞争环境分析
2.1.1供应商分析
家用电器由生产者制造，再经渠道商销售，两者原本是彼此依存的利益共同
8体。
但是随着供应链控制的不断深化供应商与渠道商之间的磨擦看似也变得非常
剧烈。
目前以海尔为代表的本土企业和以松下为代表的合资企业都具有不可动摇
的全国市场优势，没有一家渠道商愿意放弃生产者。
供应商同样也面对掌控全国
渠道优势的国美和苏宁，放弃一家就等于要完全依赖另一家销售商，这会使其处
于不利的市场谈判地位。
上下游企业具有的相同的规模优势等于没有优势，彼此
依赖的现状短期也无法改变。
另一方面，被生产者一直诟病的进场费、节庆费以及回款期问题也似乎使销
售商受到很大压力，海尔等厂商为解决这一问题纷纷尝试在主要城市建立自有店
面。
但仔细分析不难发现这一现状也是双方博弈的最优解。
生产者为了掌握终端
控制权，在渠道终端使用自有员工作可控制的议价销售，并进一步减少名义出厂
价与实际销售价间的差额。
因为失去了一部分销售控制权尤其是定价权的丧失，
造成销售商无法获得进销差价形成的利润，迫使企业不得不巧立名目保证利润，
这一行为也得到了生产者的实际配合。
厂商自建店面运营成本不会比进入销售卖
场更少，唯一能解决的问题是回款账期，虽然厂商对此仍很乐衷。
但是由于消费
者已经习惯一站式购物，所以，分散的厂商销售网点无法对销售商形成实质压力。
所以，不难看出来自供应商的变革呼声虽然很高，可是供应商与销售商都不愿也
没有能力改变现状。
2.1.2现有竞争者分析
国美电器是在香港上市的民营企业与苏宁电器完全是同质化竞争，09年以
前国美销售额始终高于苏宁保持行业第一的地位，2009年苏宁销售额稍高于国
美，双方的行业地位不相伯仲。
从企业运营角度观察两家企业都是上市公司，都
使用资本融资平台；销售额接近产生的利润绝对值就会相近，双方在资金链上都
不占有明显优势。
在市场占有率方面国美因为比苏宁上市时间更早，曾经拥有的
先天融资优势保证了它在一线城市中占有更高的市场份额。
苏宁虽然上市晚，但
把战略重点一开始就定位在二、三线城市，就全国而言两家企业都不具有绝对优
势，这也可以从销售额得到印证。
信息系统方面，苏宁使用与IBM合作上线的
SAP/ERP系统能够直接与生产厂家对接，间接加快物流流转速度降低管理成本。
但也出现无形资产摊销问题。
国美使用的是国产ERP系统，可扩充性差至少落后
9苏宁5年，长期而言管理成本会更高，然而目前仍无明显劣势。
企业内软环境两
者有较大差异，2010年国美黄光裕和陈晓的内部纷争使投资人和管理层间以及
管理层内部出现不可调和的矛盾，并会进一步影响国美的日常运作。
相对而言苏
宁一直在董事长张近东的带领下保持了良好稳定的发展趋势。
所以近期自顾不暇
的国美无法对苏宁形成更多竞争压力。
世界家电零售巨头百思买于11年初宣布关闭在中国境内的9家百思买门店，
百思买品牌退出中国。
继续发展旗下五星电器品牌增加门店数量，以五星电器作
为百思买在中国地区的唯一品牌。
这一消息正式宣告了百思买以进货、销售差价
为利润来源的北美成功模式在中国大陆地区已彻底失败。
行业内来自百思买的威
胁已不存在，而五星电器仍是一个地方性品牌不能对行业构成新的冲击。
综上所
述可以看出在行业内苏宁正处于一个前所未有的黄金发展期。
2.1.3购买者分析
我国家电市场购买行为有三大特点：
第一，消费者具有一定的议价能力。
第
二，零散购买和一站式购买仍是主流消费模式。
第三，临时性团购行为正在兴起。
消费者的议价能力形成了对掌握销售价的生产者的压力，对于苏宁这种以进场费
等费用作为利润保底，以销售额返点作为利润补充的渠道商并无实质损害。
零散
购买更加削弱了消费者的议价能力，一站式购物加强了消费者对消费环境的认可
对苏宁发展是一种助力。
苏宁无法躲避的压力是改变市场游戏规则的临时性团购
行为，这种消费模式必定会摊薄苏宁乃至整个供应链的利润，但用此方式消费的
群体暂时仍是消费能力较弱的新生代，还无法改变整体消费者架构和消费模式，
所以它的未来可能压力远大于现实存在压力。
2.1.4潜在进入者分析
苏宁和国美对可能出现的实体竞争者筑起了很高的行业壁垒，电器销售门店
多开在繁华商业区，可用资源稀缺造成商业地产价格飞涨。
进入这一行业必然面
对资本密集和资源稀缺两大问题，地方性电器销售企业虽然占有地缘优势，终究
受资本限制无法加入全国性竞争。
2.1.5替代竞争企业分析
以京东商城为代表的网上家电商城2010年销售收入达到102亿元，同期苏
宁销售收入755亿。
两者虽差距明显，但是京东商城等网上商城可能以更优惠的
销售价分得更多的市场份额。
京东商城的物流覆盖面积狭小是发展的关键瓶颈，
以固定资产投资为主的物流建设无法一蹴而就，苏宁只有利用已有物流优势，抓
住时间差转“危”为“机”，发展出自己的网上业务平台，就可以保持现有竞争
优势。
2.2SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业竞争势态分析方法，是制定企业发展战略的基础
分析方法之一，其具体内容是通过评价企业的内部优势与劣势和企业的外部机会
与威胁，在制定企业发展战略之初对企业进行深入的、全面的分析和定位。
各个
公司在某些职能领域具有的优势和劣势不尽相同，SWOT分析方法能够比较客观
而准确地分析和研究出一个企业的目前实际状况，清理企业自身的经营路线，制
定正确、有效的经营计划，同时有效地利用企业资源，突出企业自身重点，制定
适合企业发展的战略规划。
在下面章节中，会承接上文继续明确苏宁在行业中的SWOT要素，然后再通
过SWOT矩阵为企业确定在电器行业中应该采取的战略内容。
2.2.1苏宁电器内部条件优势分析
（1）品牌优势
经过20年的发展苏宁已经在供应商中建立了良好的信用，以企业不断高速
稳健的发展成为投资者追捧的投资对象，在消费者中也以优质服务、低廉价格形
成了良好的口碑。
（2）稳定的管理团队
苏宁现有高管层是自苏宁创立初期逐步积累起来的经验丰富、管理水平很
高、人员固定、核心明确的管理团队，团队间协作默契、工作氛围融洽，是个在
关键性问题上能够迅速作出正确决策的高效团队。
在这个高管团队领导下的是一
11支由在校大学生直接招聘到苏宁，经过企业系统培养的高素质执行团队。
他们充
分认同企业文化和企业理念，执行具体工作不折不扣。
随着他们的成长必定成为
苏宁未来的支撑力量。
（3）高速企业物流体系
连锁店、物流基地、SAP/ERP系统共同支持企业内商品的配达物流体系。
电
器商品从厂商仓库就受到苏宁信息系统的监控，在运送途中就可以进行合理调
配，连锁店一旦销售，安装服务人员就可以与商品合流实现安装，形成苏宁的无
缝物流系统。
（4）易于复制的组织架构
连锁发展争夺的就是速度，易于复制的组织架构无疑是企业成长的必备要
素。
矩阵式的组织结构虽然略显繁复但是高效。
从新店选址结束到正式开业，平
均只需一个月的时间。
商业竞争时间就是一切，模式化的店面和配套体系是企业
快速成长的工具。
2.2.2苏宁电器内部条件劣势分析
（5）管理成本过高
矩阵式组织架构造成同一类职能部门在不同级别公司都有设置，虽然任务分
工明确但是不可避免人浮于事，管理成本比同行业其它企业更高，形成某些不必
要的浪费。
（6）不能完全掌控销售终端
现有经营模式下，渠道商对商品销售价格并没有绝对话语权，无法把价格优
势与企业核心竞争力结合，获得更具优势的市场地位。
更无法主动要求供应商逐
年降低售价，淘汰旧有型号产品。
2.2.3苏宁电器外部环境机会分析
（7）宏观环境鼓励企业发展
我国宏观环境正处于大变革时期，由出口增长转为内需增长势在必行。
这对
于终端零售业企业是空前利好，国内市场会在未来成为世界上最大的家电市场，
具有先天优势的苏宁会在这一大背景下成为更具有全球竞争力的企业。
12（8）国家政策支持
政府为刺激内需，加快经济转型推出了，家电下乡等一系列优惠活动，享受
这一政策支持，依托于原有庞大市场，苏宁会是这一政策的最大受益企业之一。
苏宁的物流网络已经基本实现了最后一公里的覆盖，配合国家政策苏宁会在广阔
的农村市场获得更高的品牌价值。
（9）竞争对手出现问题
与苏宁的稳健相对比竞争对手不断出现各种问题。
国美高管层分裂，未来发
展方向和发展速度仍难确定。
受金融风暴影响百思买资金流变得不再充裕，不得
不部分退出中国市场。
表面看是企业竞争的失败，实际是一种经营模式对另一种
经营模式的失败。
苏宁会使用胜出的经营模式加入到全球竞争的行列。
2.2.4苏宁电器外部环境威胁分析。
（10）新的商业模式可能抹杀企业已有优势
仍以京东商城为例，如果京东商城能够引入战略投资者，利用资本的力量迅
速收购成熟物流企业或与成熟物流企业合作，解决物流配送问题突破发展瓶颈。
就很有可能形成新的行业格局，使消费者在苏宁选择商品，在网上购买商品，由
物流配送，厂家上门安装。
在新的模式下苏宁很可能成为最大的输家。
（11）不确定的海外市场
中国企业海外发展并不是一帆风顺的，TCL折戟欧洲，海尔也只能争夺北美
低端产品市场。
那么苏宁的海外发展之路是否也会因诸多不确定因素造成亏损，
甚至最终象TCL一样影响到国内业务，也只能拭目以待。
第3章苏宁电器竞争力分析
3.1一般竞争力分析
3.1.1组织结构分析
为有效支持大规模连锁扩张，适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁以专
集中化管理、模块化架构、标准化作业、专业化服务为连锁经营管理体系的构建
原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理
体制的矩阵式组织架构。
组织架构的横向表示从管理中心到分公司四层管理架构的管理层级，这一体
系保证企业文化的贯彻和企业制度的执行，并保证每一级地区公司拥有足够的权
利统合资源应对竞争。
纵向表示职能部门间的管理沟通，主要进行专业技能的指
导和帮助，形成管理横向行为主，技能以纵向为优的清晰责任划分。
该架构有效
地保持全国的统一管理，而且在人员流失的情况下也不会造成客户、专业技术等
核心无形资源的流失，能有效克服大企业在高速发展中因控制力不足导致陷入混
乱的危险。
为了实现业务体系的顺畅运作，苏宁对各个运作模块中的业务流程进
行了系统的梳理和优化，运用信息化手段加以固化，形成了标准的流程规范，确
保了流程运作的科学规范性。
153.1.2人力资源结构分析
在人力资源方面，为有效支撑连锁发展，苏宁建立了一套与企业发展规模和
速度相适应的系统、专业、科学的人力资源支持系统。
依组织结构形态组成自上
而下的三级人事管理体系，各级人事管理机构岗位责任明确，使人事管理计划、
决策、执行和监督都有相应的责任中心和监管体制。
同时建立激励与约束相结合
的人事管理政策、人事控制系统、管理流程和制度，为企业迅速扩张提供保证，
确保了招聘、录用、培训、考核、激励、职业前途规划等人力资源管理活动高效
有序进行。
为了保证连锁经营所需的大量人才，苏宁投巨资形成全新的人才大规模生产
方式，实施“1200工程”（即每年招聘1200名应届大学毕业生）、“百名店长
工程”（每年培育出150～200名连锁店店长）、“百名经理工程”（定岗定人培
育出100名中层以上经理）、“千名蓝领工程”（培养千名具有较高技术素养与
技能的基层作业人才）。
苏宁的人才开发工程，有效地支撑和保证了企业全国连
锁的快速发展。
3.1.3信息系统再造
为了配合苏宁集团全国性的平级分销体系、智能物流体系、高效售后体系的
建立，苏宁构建了包括作业支持与实时监控、迅速高速和决策支持、交易支持的
信息系统，专门成立了苏宁集团信息中心，利用信息网络组建起全国性的企业信
息互动平台，来解决适合企业内部横向管理和纵向职能执行需求的信息沟通问
题，最终构成了企业内部的信息交流平台。
99年，苏宁耗资3000万元，实施ERP管理系统。
2000年下半年，ERP管理
系统成功上线，使苏宁的资金流、物流、信息流实现了大规模集成标准化动作，
建立了严密、高效、有效的互动机制与互控机制。
以信息流为企业管理神经体系，
资金流为血液、物流为支撑，增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上
实时传递、分析、处理，为采购方案制定和大规模集中购买提供了及时、准确的
决策依据，把供应厂商、渠道商和终端用户联成一个有机整体，建立了功能强大
的供应链结构，彼此之间的紧密协作得以实现，供应链环节依存度更高，从而产
生巨大的产业合力。
162006年苏宁又与IBM合作上马SAP－ERP系统，把全国各地子公司有共性的
业务问题、管理问题集中起来，在总部建立一个共享服务中心，由总部规范集中
处理，避免各子公司从自身利益出发随意处理。
苏宁各地子公司不作为采购主体，
销售形成的采购需求通过SAP-ERP系统可以实时的反馈到各职能中心，由中心和
厂商直接进行统一采购，确定采销价格，厂商将货物发送到相应的中心仓或者物
流基地，在途的商品职能中心还根据新的变化进行二次调配。
由于终端受制于人，
国内家电厂商大多库存量居高不下，新产品研发投入资金不足。
如果能从合作的
销售终端处获得及时、有效的反馈信息，对控制库存，实现按消费者需求制造无
疑大有益处。
现在苏宁的一个大型物流中心不仅能满足所在城市的店面需求，而
且能撇开行政区划，辐射周边半径为150公里到200公里的区域；通过银企直连，
各地门店的销售款只要存入银行，就能实时自动归结到总部账户，由总部进行集
中管理。
3.1.4企业文化分析
在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根
据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系苏宁企业基本法终于形
成：
“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求
更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重
结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务
品牌。
苏宁管理理念：
制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：
整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观：
做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观：
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观：
至真至诚，苏宁服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏
宁服务的终极目标。
苏宁竞争观：
创新标准，超越竞争。
17苏宁精神：
执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德：
维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿
索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，
严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则：
待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切
忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
苏宁管理人员行为准则：
管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切
忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
苏宁服务人员行为准则：
微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切
忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
”
苏宁把企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁
人。
在苏宁内部再造完成后才真正开始了大举扩张之路。
入一个城市，在筹备连锁店面的同时，按模块建设售后、物流两个中心，与连锁
店面形成支撑销售与服务的铁三角，客服中心则由400电话系统统一连接到集团
总部，统一管理、统一服务，再由信息系统将顾客需求传递到分公司由当地具体
执行。
苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店面向消费者，而
是一个体系共同应对，“四大终端”明确分工，紧密配合、标准服务。
有了后台
三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出一个又一个店面。
四大终端
与原有的职能部门相结合确定了从营销、市场、连锁店、人事、财务、行政、信
息等14个专业化管理职能，形成以总裁办、战略规划部、连锁发展部为核心的
决策系统，以商品进、销、存、送、装一体化服务为主要任务的经营作业体系，
以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管控体系。
专业职能体系结构上层
层对口，信息上快速传递，管理上垂直指导，从总部到各地公司形成贯通上下的
14条线，决策层的战略、战术意图和工作指令通过这14条线直达终端，所有基
层信息亦能够迅速上传到公司的大脑。
大区管理的主要作用是以总部制定的目
标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工，统一调度资源，统一
监管执行过程与结果。
实行大区管理体制后，苏宁变成了一支联合舰队，总部是
旗舰，负责制定作战目标与计划，各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体
指挥，监督执行，各个公司是军舰，服从指挥，执行作战任务。
大区体制下，苏
宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度地形成了全国范围内的
规模优势，人力、物力相互支持，铸造了新的核心竞争力。
伴随四大终端的地位提升一整套思路创新、模式独有的管理模式正在形成，
即“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”为核
心的经营管理体系和覆盖全国的服务网络最终形成。
3.2.2以顾客为中心的终端运行体系
如上所述，苏宁在推行以服务为核心的战略管理的进程中，经过三年多调整，
苏宁已经构建了一个稳定、高效的矩阵式组织架构，以连锁店、售后服务中心、
物流配送中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相
结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系
的核心平台。
19
（1）承担商品的现场展示、销售与服务的连锁店。
目前苏宁在将全国各地
的第二代传统电器连锁店升级为第三代以通讯、家电、电脑为代表的3C连锁店，
并根据区位不同与顾客群体不同，苏宁将店面类型划分为旗舰店、中心店与社区
店。
从布局上确保顾客能够就近购买到所需要产品，将服务渗透到顾客所在社区。
（2）负责商品仓储、配送的物流配送中心。
苏宁坚持“自建体系、自主管
理”的配送方针，目前计划在全国重点城市中的北京、广州、杭州建立辐射大区
的物流基地。
通过合理的物流布局将商品在顾客期望的时间内送达目的地。
（3）专门从事商品售后安装、维修、保养的售后服务中心。
苏宁立足服务
品牌的定位，在售后服务上坚持“专业自营”的方向，建立了具有雄厚实力的自
有服务网络。
专业自营服务不仅是苏宁服务质量的重要保证，也是实行差异化定
位与满足个性化需求的重要手段，还是苏宁长期发展的重要利润来源。
随着连锁
网络的建设，苏宁服务网点将同步推进。
（4）负责服务受理与监管的客户服务中心。
为统一顾客咨询、投诉的受理
并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平
台，以CRM为目标的客户服务体系。
客户服务中心的成立使苏宁的服务优势大大
加强，面对顾客的服务需求实现了统一受理，“一个电话解决一切”；在企业内
部，实现了对其他服务终端作业的统一监管。
目前苏宁在全国29个城市建立了
客户服务中心，拥有400多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达
到18万件。
3.2.3以终端为中心的管理控制体系
为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营
销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系对服务提供基础的保
障，并实施一系列的管理控制措施。
苏宁以终端为中心的管理控制体系
（1）业务支持体系。
为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市
场策划、结算为主体的业务支持体系。
营销、结算提供服务资源的贮备，是前端
顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客
保持沟通等进行组织和传播。
（2）后勤保障及控制体系。
终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服
20务的开展有足够的保障，确保达到100%顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、
财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，
作业服务设施工具的准备，信息的流畅等进行控制与管理，在保证最大限度满足
顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。
第4章企业投资价值评估
4.1市盈率与市净率
市盈率和市净率是作企业股票价值评估最常见的模型，这两个模型因结构简
单，数据易于获得，结果易于比较，表述意义明确被广泛使用。
4.1.1市盈率
市盈率公式及意义
市盈率=股票市价÷企业盈利＝每股股价÷每股盈利
从公式中可以看出市盈率是当期股票市价与当期盈利的比值，反映在当期盈
利水平下投资者要用多少期能收回投资。
作为一个直观指标市盈率被广泛应用，
下文将以苏宁电器与商业连锁行业平均水平为例分析市盈率指标的优缺点：
（3）市盈率把投资价值和企业盈利水平联系起开，用股票价格动态地反映
了投资人对企业未来前景的期望值。
市盈率模型的缺点：
（1）成长型企业具有较高的市盈率。
当企业处于高速发展期，每年盈利都
较上一年度有大幅增长，市场对于成长型企业会给以更高的预期，形成更高的市
场价格，表现出更高的市盈率。
当企业处于稳定发展期，盈利保持一个缓慢增长
的态势，市会给予一个合理的价格，这类公司的市盈率普遍较低。
于是就出现了
稳定增长或衰退企业反而更具投资价值的投资悖论现象。
（2）受宏观环境影响剧烈。
在2007年度受中国长期景气环境影响，国内大
部分上市公司市盈率都处在高位，而2008年度受国际金融风暴影响普遍市盈率
处在低位。
（3）无法对经营周期较长的企业作出正确评估。
企业投资回收期超过一年
时，因盈利无法在当期体现，企业的跨年度利润水平呈现剧烈波动，市盈率指标
会明显失真。
（4）企业盈利为负时，市盈率失去了意义。
尤其是当企业处于初创期或投
资转型期，需要大量资金投入于固定资产、技术研发、人才培养，但新产品、新
服务还没有成为主营业务，无法为企业带来正向现金流。
这时市盈率指标就部分
或完全失去作用无法对新企业、新项目作出评估。
市盈率模型扩展
由市盈率公式可得：
每股市价＝市盈率×每股盈利
如果投资者使用预估期每股盈利替换每股盈利，用行业平均市盈率或企业历
史平均市盈率替换市盈率，就可以得到预估期每股市价。
公式可变化为：
预期股价＝平均市盈率×每股盈利×（1＋盈利增长率）
投资者可根据预期股价进行投资决策，确定预期股价的关键性因素是确定盈
利增长率。
4.1.2市净率
市净率公式及意义
24市净率=股票市价÷企业净资产＝每股股价÷每股净资产
市净率模型表述两个层面的含义，第一层是企业每一元净资产支撑股票市场
上多少价值。
第二层是在现有因素不变条件下，如果企业清算投资者可能承担的
最大损失是多少。
理论上如果市净率＞1，公司清算会对投资者造成市净率－1
的损失，市净率=1投资者无损失，市净率＜1投资者会获得1－市净率的投资收
益。
所以从这个角度看与市盈率投资于未来的思想不同，市净率是一种投资于当
下的保守投资理念指标。
下面我们进一步分析市净率的意义
升级会员 