联想电脑的营销模式Word格式文档下载.docx

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theintegrationtoretail"

thepattern.

Followscloselythedetailedintroductionintegrationtoretailthepattern,andcarriesonthefitandunfitqualityanalysistothispattern,causeseverybodytointegrateretailshasaclearunderstanding,finallyintroducesfromtheassociationmarketingpattern,whichalsoistheintegrationretailsinthepatterntobeallowedtobringtotheChineseITindustrydevelopmenttoinspire.

Throughthispaperonlyiswantstoexplaintheassociationthesuccesshastheplacewhichotherenterprisesstudies,becauseeverybodywithoccupiesunderChinesethisbigmarket,locatestheenvironmentandmustfacetheconsumersallhavethesimilarcharacteristic,whenprocessingquestionmayadoptsimilarorthesimilarmethodmayachievethequiteidealresult.

Keyword:

Theintegrationretails；

ERRFlatchannel

一、联想电脑营销模式概述

（一）联想公司的发展历程

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业多元化发展的大型企业集团，于1994年在上市。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人。

2002年联想电脑的市场份额达27.3%,1996――2003年连续7年位居国市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。

2002年第二季度联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑排名世界第三。

2002年12月，联想成功举办了以“创新科技.畅想未来”为主题的联想技术创新大会。

2003年联想宣布使用新标识"

Lenovo"

为进军海外市场做准备。

基于"

关联应用"

技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。

2004:

联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

2005年联想收购了IBM全球个人电脑业务。

联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：

联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；

为员工：

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：

回报股东长远利益；

为社会：

服务社会文明进步。

未来的联想将是"

高科技的联想、服务的联想、国际化的联想"

。

（二）联想公司营销模式几次转型

1、1994年至1998年：

传统分销时代

在1994年以前，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

1994年—1998年，联想放弃直销，专注于分销。

以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。

在这个时期，由于PC市场容量以平

均每年40-50%的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。

2、1998年至2004年：

紧密分销时代

在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。

联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；

同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。

下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：

财

实施右

障存周转

0.137*

应收岷周我期

应收轉妍M率

0.05^

办女用品费用

降低1皿

3、2005年后：

集成分销

联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段，面临着来自行业、用户、终端、竞争和自身的挑战、因此联想选择主动变革、积极突破，对联想进行一次新的理念飞跃，实现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。

集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。

集成分销战略是柔性企业战略在联想体系中的自然延伸。

在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系。

同时，联想将根据合作伙伴在联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供

有力的支持和管理。

二、联想电脑营销模式的分析

（一）联想电脑的集成分销模式

“集成分销”对于中国渠道来说是一个陌生的字眼，但是其理念“价值链生态系统”对我们来说却并不陌生。

联想定义其要点为：

一体化设计、客户指导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。

首先，联想将合作伙伴纳入一体化设计，就是要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴。

例如，对于区域客户，分销商的关系可以上至省长，下至村长，联想为什么还要设自己的销售人员呢？

其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。

中小企业、个人用户属于交易型客户，而大型企业属于关系型客户。

与此对应的，联想的产品线、渠道商、营销方式都对应地发生了深刻的变化。

在产品方面，开天和启天两条台式机产品线专门供应大客户市场，而扬天则专供SMB市场；

在笔记本电脑中，昭阳、Thinkpad面向大客户，天逸则面向个人用户。

相应的，分销商和代理商也会据此进行适当区隔。

有专门针对大客户的经销商，也有大量深入到五六级市场的代理商。

面对大客户市场，联想重新招募了一批渠道商，规模不加限制，有的只有三五个人，但是必须拥有一定的大客户资源或者有一定的集成或增值服务的能力。

在大区支持平台上，联想在四个大区、18个分区设立大客户部支持人员以帮助当地分销商开发大客户。

而在2006年，这一思路更加得到强化。

在2005

年成立大客户部的基础上，联想在全球建立了“全球大客户部”，从集团总部到

各个区域市场都成立了此部门，集中公司资源面向全球500强企业和在各国的分支机构。

联想全球大客户部的成立，意味着竞争已经延展到PC市场的核心层。

而针对中小企业，联想则提出了“行销”理念。

很多中等企业规模在100

人到1000人左右，它们的一次购机量通常在几十台左右。

以前，经销商卖给他们机器之后，并不知道它们下一次购买在什么时候。

实际上，随着这些客户的成

长，它们具有一定的经营价值。

因此，联想改变了策略。

面对中等企业的第一次营销采取坐商方式，通过店面、巡展等方式获得第一次向中等企业销售的机会，并有意识地收集客户的企业、规模、采购等信息。

之后，联想将与经销商一起对这些信息进行分析，根据其购买规律，定期主动上门营销，并最终发展成忠诚客户。

第三，专业分工。

联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能。

第四，协同工作。

大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。

一方面是协同各条产品线，使各个业务线之间不打架，以达到更好的效果。

如：

Thinkpad虽然定位于大客户市场，但在个人高端用户中拥趸不少。

以前，在卖场中，Lenovo品牌与Thinkpad品牌的电脑各自经营，现在，联想在争取卖场优势位置时，就会将两个品牌打包，提高谈判能力。

协同的另一个方面就是在营销方面。

联想对各产品线的广告、推广计划、促销计划等进行统一的规划，以更大限度地节约资源，更大限度地形成集团军作战优势。

联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上一样，

大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。

（二）集成分销模式优点分析

1、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试

向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。

通常对于PC整机生产

企业而言，实现与上游供应商的虚拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上，作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。

而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合，难度则非同小可。

毕竟，在这个环

节上，渠道才是产业链砍价优势的一方。

除非，所有事情你自己都做全了一直接投资建立自己的分销渠道。

但这是件几乎不可能的事情，直接投资的成本和管理的成本是任何一个PC企业都难以承受的。

戴尔做到了前者，而联想在尝试后者。

2、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营销理念上的转变

集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。

所谓直销和分销的划分完全是旧的概念。

在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分销、直销概念。

无论是直销还是分销，都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。

这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。

3、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力

集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。

从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。

并且这种模式还加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了

分销商对终端的掌控能力。

4、集成分销能更充分地挖掘客户价值

联想依据客户指导将自己的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。

“产品模式”仍以传统的渠道销售为

主，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等方式，服务零散采购的交易型客户（家庭、中小企业等）；

而“客户营销模式”则通过客户经理直销、客户经理+代理商两种方式，服务大客户。

这样针对不同的客户，实施不同的策略，“对症下药”，才能达到最好的效果。

（三）集成分销模式缺点分析

1、分销商对联想的信息共享表示担忧

代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。

毕

竟，这是一个企业的部，谁会愿意和供应商共享呢？

表面上称兄道弟，但毕竟各自起火吃饭，对分销商来说，客户就是他的资源，走了联想还可以找惠普、找方正，甚至找戴尔，有客户就可以“拥兵自重”，但是“杯酒释兵权”后，还有人知道你是谁吗？

2、角色分工在实践中很难应用

一体化设计，角色分工，“有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水”，这个比喻形象风趣，稍微琢磨则漏洞明显，车水马龙的时候可能这样分工最有效率，但半天才来一个客户，从门口过来却排了一长溜服务员，麻烦不麻烦？

本来1

个人拿的薪水分开给3个人了，能留得住人吗？

就是对客户来说，为一件事今天和这个打交道，明天和那个打交道，恐怕也不是什么愉快的体验。

可见，联想集成分销的角色分工理论上是非常合理的，但却很难运用于实践。

3、物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都有利于直销

物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都是有利于直销的因素；

即使产品向个性化发展，分销也不占据上风，因为个性化将伴随产品种类的极大扩和快速更新，复杂的通路上很容易形成产品积压和跌价，个性化时代还可能形成大量的“小概率商品”，即这种商品在全国或世界围的总量上有较大的需求，但是分布在区域市场上却显得很“稀疏”，延伸到各地的终端就无法销售。

因此，对联想强大的渠道必然是一个挑战。

4、大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起不利于集成分销

可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销，还有大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起，大型家电连锁已经逐渐压跨了传统家电产品的分销通路，并正在逐

步蚕食传统的数码产品市场，随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。

三、联想电脑营销模式对我国IT业营销的启示

联想集成分销模式是联想集团在发展过程中总结出来的，一次渠道管理创新的尝试，是在营销思路和营销理念上的转变。

在IT产业领域，采取分销模式的企业不胜枚举。

分销模式有利于企业快速提高市场占有率和品牌知名度。

但分销也存在难以克服的痼疾。

一是分销渠道战线长，渠道商素质良莠不齐，经营管理水平较低、粗放，缺乏必要的服务规和部管理规程，服务品质不高。

二是分销对应收款管理难度相当大，如何根据应收的帐期和支付方式确定分销商的信用，保证生产厂商的资产不受到损失成为一大挑战。

三是分销系统是呈高度的分散性，成本代价相当高，面对客户的个性化需求日益突出，以及客户对服务流程的要求越来越高，传统的分销模式在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。

分销模式易造成

生产制造、管理部门与市场的隔离，而且随企业规模越大而离第一线（用户）越远，市场反应灵敏度越弱，用户的需求变化很难及时地传达到厂商处。

生产厂商没有直接面对市场，无法切实把握市场。

鉴于对联想的集成分销模式的利弊分析，可以得出以下启示：

（一）营销观念的改变是进行渠道改革的前提

在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。

这首先要在营销观念上发生变化，联想就是先有向下“虚拟整合”这种观念上的改变，才会有行动上的将自己的分销商纳入自己的一体化策略中。

所以其它企业也要学习联想，先要在营销观念上的改变，再选择适合自己的营销模式。

不论什么模式，都是围绕企业自己业务的价值链、与商业合作伙伴的关系和为最终客户服务这三方面来进行设计的。

（二）集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力

从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。

我们其他企业就要学习联想压缩自己渠道的长度，也就是渠道要扁平化。

企业渠道结构要趋于扁平化，就是企业由多层次的批发环节变为一层批发。

如下图：

消费者

厂商

总经销商

二级经销商

三级经销商

零售店

零售商

经销商

传统渠道

扁平化渠道

扁平化的渠道结构使企业能更敏锐地捕捉消费群体的需求脉络，迅速调整现有的营销组合策略，最大限度地降低营销成本，减少库存压力，使自己的产品能够具有很强的竞争力。

渠道扁平化绝不是简单地减少哪一个层次就可以，实际上是优化供应链的过程，真正减少的就是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。

另外企业在实施渠道扁平化的同时，实施ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。

（三）以客户指导对分销商进行重新划分能最挖掘客户价值

据有关资料显示，就地PC市场而言，大中客户是2005年增长最快的市场，分别达到了17.1%和14%2006年城乡市场将仍然保持20%-30%勺增长速度。

联想的

业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场，这种做法是根据实际情况将自己的客户进行细分，针对不同的细

分市场实施不同的营销模式，才能达到最好的效果。

我们中国IT企业应该学习

这种市场再细分的模式。

但是在实施过程中也要注意处理好企业与分销商的关系。

因为在2004年联想启动“大客户营销”时，客户经理加服务商、客户代理商这两种服务大客户的模式遭到很多渠道商的抵触，因此中国的IT企业要学习

联想这种将客户分为大客户和中小客户的做法，同时也要处理好与分销商的关系。

此外，企业还要有清晰的战略，很好的组织管理能力，对自己的分销商进行培训，以提高他们的素质。

只有把这些方面都落实好，企业才会向着成功一步一步迈进。

通过以上的阐述可以看出联想的集成分销模式是联想在营销思路和营销理念的转变，经过一次次不断创新的尝试，最终总结出来的新型模式。

集成分销模式符合中国国情、符合现在这个大的行业环境。

中国的IT企业在学习集成分销模式时，一定要学其集成分销模式的成功之处，改善不足之处，也只有这样中国的IT企业才能在竞争日益激烈的环境下，冲出中国走向世界。

参考文献

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联想戴尔的渠道之

争.ec.icxo./htmlnews/2006/07/20/882059.html.2006年7月20日

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联想彻底整合集成分销应对渠道扁平化.2005年10月08日

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[9]面对渠道挑战，联想集成分销模式谋王座.2006年6月14日

[10]雯.深度报道：

联想大手术一一两类模式集成分销.2005年5月