建筑行业管理发展分析.docx
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建筑行业管理发展分析
建筑行业管理发展报告
第一章：
战略规划与集团管控
第一节：
战略发展规划
一般而言，企业战略发展规划的制定遵循以下思路：
图：
工程企业战略发展规划制定工作思路
一份企业战略规划制定的好还是不好，有几项定性的评价标准：
1. 规划思路是否清晰；
2. 战略目标是否具体且量化；
3. 配套的战略举措及保障措施是否齐备且合理。
针对工程企业，管理提出制定企业战略发展规划应能满足如下几个关键问题得到有效解决：
1. 内部资源和能力分析、外部环境分析如何指导企业制定战略规划？
2. 哪些因素应该成为企业的竞争优势或者关键成功因素？
3. 总体战略和业务战略之间的关系如何处理？
4. 职能战略如何与总体战略、业务战略匹配？
5. 各项战略措施、实施计划、年度经营计划乃至年度预算到底该如何层层分解，细化制定？
6. 对战略规划的执行情况，采用何种方法进行评估和控制？
首先，战略发展规划应聚焦于工程企业的内部资源和能力以及外部环境分析。
对于工程企业而言，企业的内部资源和能力是指企业既有的人力资产、财务资产、固定资产、知识资产等资源以及设计和研发能力、营销和销售能力、交付能力、客户服务能力、外部关系管理能力、改进和变革管理能力等能力。
对于建筑施工企业而言，流动资金、项目经理及专业团队、大型机械设备等内部资源较为重要，项目前期策划与施工组织、调差与索赔管理、劳务分包管理、进度控制等内部能力较为重要，需要进行重点分析；
对于勘察设计企业而言，各专业高端设计师、设计图纸的积累、专利技术与知识产权等内部资源较为重要，项目管理模式、EPC实施经验、长期客户维护等内部能力较为重要，需要进行重点分析；
对于房地产开发企业而言，流动资金、土地储备、项目经理等内部资源较为重要，拿地拓展、项目策划、变更与索赔管理、合作方管理等内部能力较为重要，需要进行重点分析。
对于工程企业而言，企业的外部环境则包罗万象，常用的分析工具包括PEST、波特五力等。
其次，战略发展规划应总结出工程企业的核心竞争优势。
对于工程企业而言，竞争优势可以包括“市场规模”、“核心技术”、“资本”、“品牌”、“人才”、“一致性标准”、“严明纪律”、“卓越执行能力”等八方面因素。
管理深入调研了国内制造业、服务业、建筑业等不同行业的明星企业之后认为，前5项因素对于竞争优势的重要性相对较低，企业较容易获取也较容易失去；而后3项因素则是十分重要的核心竞争优势，企业通常较难获取且容易保持。
图：
工程企业的核心竞争优势
第三，战略发展规划应通过严密的逻辑论证将工程企业的总体战略与业务战略关联起来
管理曾为某大型建筑集团公司制定“十二五”总体战略发展规划，如下表述——
以建筑产业价值链为主线，以基建建设为核心主业，做强铁路建设，做大基础设施建设，拓展海外工程建设，实现产品结构转型；由粗放型增长向密约型增长转变，逐步推进精细化管理，实现企业效益提升；把集团公司建设成为产品结构合理、组织机构优化、管控模式有效、人才结构匹配，具有较大规模和较强盈利能力的新型工程总承包企业。
不仅仅孤立地提出该集团公司的总体战略，而且还将业务战略、职能战略与总体战略紧密的衔接在一起。
将该集团公司未来五年的发展蓝图清晰的勾勒成型。
针对战略发展目标的设定，更需要通过十分清晰、严谨的逻辑论证过程，将总战略与业务战略结合起来。
既要清晰的将总体战略目标分解到每一项业务上，又要给出各项业务发展目标的设定依据。
图：
工程企业各项业务发展目标的制定依据
有了如此清晰、严谨的逻辑论证过程，即使在未来几年里，内、外部环境发生了意想不到变化，仍然可以遵循统一的战略发展规划思路，对既定战略进行修订。
第四，战略发展规划应将职能战略的必要条件设定为满足总战略和业务战略……
第五，战略发展规划应通过制定全面预算管理以提升企业各项内部资源及能力，并采取滚动预算方式进行优化……
第六，战略发展规划应以平衡计分卡（BSC）进行评估和控制……
第二节：
十三五规划
建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。
“顶层设计”有三个重点：
一是做什么，即战略定位和商业模式的选择。
企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提，创造价值是其调整和优化的原则。
二是谁来做，即组织架构和经营体制的优化。
优化组织架构和经营体制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。
三是怎么做，即企业管控和运行机制的建立。
建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点，集权化管控、供应链金融是其方向。
1.战略定位和商业模式的选择
传统的工程建设行业价值链是从建筑企业产品实现过程的角度而非业主需求的角度进行划分，建立在卖方市场上，忽视了买方的决策过程。
在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。
业主需求应被视为价值链上的关键环节。
业主作为购买者，实质性地驱动着工程建设业务，越靠近业主的环节利润越丰厚，大型建筑企业需要重点思考如何占据高利润区。
（1）向提供整体解决方案延伸
整体解决方案的本质，是以业主需求为导向，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为一体的整体解决方案。
就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。
大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。
通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应链体系获取采购收益。
向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括：
.成立工程建设产业基金。
针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。
.打造咨询服务，建立新壁垒。
围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。
.整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。
.锁定工程项目终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。
（2）大力推进国际化发展
国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。
这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。
大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。
应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。
（3）打造产业投资与实业控股集团
改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。
2.组织架构和经营体制的优化
（1）组织结构扁平化
结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。
消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。
从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。
但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。
因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。
针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部-子企业-项目部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部-事业部-项目部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部-指挥部-项目部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-项目部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。
（2）经营体制规范化
大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。
以目前普遍采用的“集团总部-子企业-项目部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。
在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子企业作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。
集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
（3）市场营销属地化
大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。
应在集团层面进行区域化业务规划和布局。
针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大项目，做好大客户和综合性项目营销，做好重大项目的前期营销和投标签约。
其中，市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。
针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责，发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用，提升集团海外经营整体合力与竞争力。
在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移。
在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。
3.企业管控和运行机制的建立
（1）加强集团总部集权管控
基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”、“建立良好运营机制”等方面实现突破，围绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。
大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。
集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。
（2）提高供应链管理竞争能力
大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。
以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
同时，应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。
（3）推进人才选用与激励机制创新
在大型建筑企业集团转型升级的过程中，对各类高端人才的需求将大大增加，其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理，以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。
应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”，要尽快制定计划，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效。
短期内可以采用激进的人才引进策略，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并配合内部人才的合理流动，建立科学合理的人才队伍管理体系。
另外，还应建立健全有效的激励约束机制，深化分配体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成功。
（4）实现运营管理的全面提升
除上述内容以外，大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动，不断总结经验、固化成果、持续改进，形成长效机制。
管理提升的要点如下：
. 强化一体化业务运作能力，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源分配机制。
. 强化项目管理，提升实现履约创效目标的能力。
. 强化财务资金资产管理，有效提升集团资金运用的效率。
. 强化全面风险管理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断发展。
. 强化科技创新和信息化建设，着力构建技术和运营上的核心竞争力，使企业发展立于不败之地。
第三节：
集团管控模式
一般而言，企业集团管控模式的优化遵循以下思路：
图：
工程企业集团管控模式优化工作思路
集团组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
建立组织管理模式，重点在于设计集团企业的管控模式、集团及分子公司的组织结构和权责体系三个方面。
图：
工程企业集团管控模式的优化框架及关键内容
管理提出，工程企业集团管控模式优化，应遵循以下设计流程：
1.明确集团总部的组织定位，即明确集团总部在战略规划管理、投资发展、财务及资金管理、应用技术开发、审计监察管理、市场营销管理、工程项目管理、人力资源管理等方面的集权程度和职能定位；
2.在明确集团总部组织定位的基础上，梳理集团各项具体管理职能的思路和流程，在集团总部和分子公司之间分配各项管理权限；
3.优化设计集团总部的组织结构、部门职责、关键岗位设置，结合各项业务的特点及集团人力资源状况，提出各分子公司的组织结构及部门设置；
4.梳理集团总部与分子公司之间的权限划分，建立集团清晰的权责体系与授权机制，便于各级管理单位高效、合理的行使各项管理权限；
5.为集团总部各岗位、分子公司及项目部重点岗位编写详细的岗位说明书；
6.设计集团“目标-计划-监控-考核-激励”的管理控制系统及关键的管控流程及制度。
管理认为，工程企业的管理基础在项目部，企业组织设计一定要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神。
在明确了战略发展规划和集团管理模式后，企业管理改进的重点之一就是优化设置企业各项管理职能，优化集团总部、分子公司、项目部的企业组织设计。
图：
工程企业组织结构设计工作成果——组织结构图（示例）
在明确管控模式和组织结构后，要以确定的权责体系固化层级管控职能定位与集分权，针对各项具体工作，进行权责分配。
图：
工程企业集团管控咨询工作成果——权责体系划分（示例）
在明确管控模式和组织结构后，要以“制度”的形式固化各项工作标准。
图：
工程企业集团管控咨询工作成果——《企业管理制度》汇编（示例）
第二章：
项目管理精细化
第一节：
项目管理
与制造企业相比较，除了市场竞争激烈的情况相同外，工程企业还具有总体效益差、产品质量水平和生产效率低、企业管理体系和项目管理模式粗放等特点。
大多数工程企业缺乏一套有效的管理模式以解决企业运行及项目实施过程中的各类顽疾。
粗放的管理模式已经不能满足企业发展的需要，推行精细化管理、标准化管理，实现精益建造的时代已经到来。
当一个行业进入到微利时代，精细化管理、标准化管理与精益建造一定会成为优秀的工程企业的决胜利器！
企业管理者掌握优化企业组织结构、岗位的职责设置，实现责权利匹配，以快速响应业务发展和服务客户的需要。
企业管理者掌握组织绩效与个人绩效的考核方法，明确绩效考核的关键改进点，优化企业现有绩效考核体系。
企业管理者掌握优化企业管理流程及项目管理流程的方法，形成符合建筑施工企业需求的流程管理体系。
企业管理者掌握精益建造管理模式，推行项目精益管理的理念和工具，实现项目层面15%的利润率，公司层面10%的利润率水平。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
精细化管理借鉴了人类工业史上一切有价值的管理学成果，最为紧密的是泰勒的“科学管理”、戴明的“为质量而管理”，尤其是以精益生产为旗帜的“丰田生产方式（TPS）”。
精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征：
1. 强调数据化、精确性。
有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。
精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。
2. 改进和完善管理流程。
精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
3. 强调持续不断地改进。
精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业的精细化管理模式，需要建筑企业从项目管理实践中不断地总结、提升。
从世界范围来看，建筑业的行业生产率远远低于制造业，工程质量也没有达到让人满意的程度。
据国外精益建造组织研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%，材料的浪费占项目总成本10%左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。
图：
制造业与建筑业中存在的浪费对比
精益思想的本质是要尽量消除所有可能的浪费，将“无效”的时间、产出，变为“有效”的时间、产出，追求企业利润的最大化。
图：
精益建造理论的创立和发展
采用精益建造模式比传统项目管理模式的绩效将有较大幅度的提升。
图：
精益建造管理模式与传统项目管理模式的对比
精益建造以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系。
图：
精益建造理论体系
精益建造管理理念包括精益生产理论体系和精益管理的各项工作方法，这些理论体系及工作方法共同构建整个精益项目交付体系（LPDS,LeanProjectDeliverySystem）。
精益建造系统结构以精益思想指导，在工程建设项目现场以及建筑企业逐步建立起拉动式计划控制系统、精益品质保证系统、柔性施工系统、施工均衡化、模块化施工与并行工程、看板管理系统、准时采购及准时施工。
精益建造将建筑生产看作一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。
末位计划体系（LPS,LastPlanerSystem）是精益建造的核心内容之一，LPS关注每周工作计划实施情况，强调活动增值、供应链管理、现场成本控制等内容。
图：
精益建造拉动式计划控制系统——末位计划体系LPS
采用LPS制定的计划自下而上汇总，形成“可执行计划”，由并由上而下监控执行。
Palign=center>图：
末位计划制定与执行工作流程示例
基于末位计划体系的绩效衡量指标包括：
计划工作完成百分比、成本支出百分比、资源消耗百分比。
图：
末位计划系统的绩效衡量指标
联合使用这三个指标，可以更好地反映计划执行的效率和工作中真实的成本支出和资源消耗。
精益建造管理模式非常关注供应链管理。
工程建设过程，是典型的生产过程，即是将大量的工料机等原料投入建筑生产进而转化为建筑产品的过程，精益建造采用JIT模式实现对供应链及物流的管理。
图：
精益建造JIT供应链管理模式
JIT供应链管理模式中采购策略的要点主要包括：
1. 采用较少的供应商，甚至单源供应；
2. 采用小批量采购的策略；
3. 对供应商选择的标准发生变化；
4. 对交货准时性的要求更加严格；
5. 从根源上保障采购质量；
6. 对信息交流的需求加强；
7. 可靠的送货和特定的包装要求。
精益建造管理模式非常关注设计-施工的有效并行。
图：
传统建造模式和Fast-Tracking模式比较
管理认为，在工程企业实施精益建造模式，需遵循以下基本思路:
首先，要对企业现有的精益水平进行调研评估。
评估要素包括管理者承诺、战略展开、组织管理等12项，定性描述各项要素的现状等级。
图：
工程企业精益水平评估要素
其次，以试点项目为主导入精益建造模式。
在实施精益建造管理模式导入阶段，需要在试点项目的配合下，完成以下工作：
1. 绘制试点项目的价值流程图，发现非增值作业。
图：
工程项目价值流图（示例）
2. 建立试点项目的末位计划体系。
运用计划任务完成率指标PPC对每周期的计划完成情况进行考核评价。
图：
周计划达成率PPC变化
3. 优化现场管理。
在试点项目工程现场，实施小组将推行“管理看板”，以增强现场管理的透明度和信息传递效率。
4. 总结提炼《精益建造试点项目现场管理规范》。
第三，优化采购管理及工料机供方管理。
第四，推动预制件及工程机具管理。
第五，总结提炼工程建设项目精益建造最佳实践。
管理认为，在工程企业实施精益建造管理模式，至少在四个方面有别于传统的工程建设项目管理模式，需要企业内各管理部门、试点项目部各级管理人员理解并接受以下管理变革：
1. 降低批量。
降低周转时间和在制品（WIP,WorkInProcess）即同时施工的房建项目单元数量，改善项目现金流；但批量过小也会导致设备在层与层之间的过多流动。
2. 拉动式计划。
摒弃固定的网络计划，使用动态方法拉动项目建设以满足业主多变的设计需求。
拉动式计划两个好处：
杜绝返工现象，控制WIP。
但问题是由于业主要求的变化无常，会来施工活动的无序性。
这些变化因素可以通过设置缓冲、采用灵活的劳动生产率策略等来应对。
3. 工作重构。
工作重构的目的是提高稳定性，缩短周期。
排除公共部分对于业主变更意见的依赖十分必要，通过选择合适的设计或施工方法可以达到这个目的。
4. 多工种施工队带来的过程改进。
在施工过程中，使用更少量的施工队意味着更少的工作交接，同时只要更少的管理就能带来更稳定的进度，每个施工队承担的连续任务量将加大。
且更长时间的连续工作和工作包之间更少的干扰也会有助于降低周期和WIP。
多工种施工队带来的另一个结果是更多的平行施工、更少的依次施工。
第二节：
EPC/BOT/PPP
所谓工程建设项目管理模式是指从事工程建设的大型工程公司或者管理公司对项目管理的运作方式。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理模式。
工程总承包包括：
1.设计-采购-施工总承包（EPC,EngineeringProcurementConstruction）
2.设计-采购承包和施工咨询（EPCa,EngineeringProcurementConstructionadvisory）
3.设计-采购-施工监理承包（EPCs,EngineeringProcurementConstructionsuperintendence）
4.设计-采
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