汽车配件分销渠道管理规定及激励返利措施.docx

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汽车配件分销渠道管理规定及激励返利措施

Documentnumber【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

汽车配件分销渠道管理规定及激励返利措施

一.分销渠道（网络）管理的意义及实施手段

注重统一性与特异性的和谐统一。

对于企业而言，追求企业永续经营和企业价值持续提升是企业最根本的理念，而良好的经营绩效，是企业价值最直接、最关键的体现。

企业的营销活动都必须要围绕这一根本的理念而开展。

销售渠道的管理是企业营销活动的重要组成部分，一个良好的销售渠道管理体系可以完成企业的产品或服务从自我认可到社会认可的迅速转变，从而实现价值形态的转换。

如果企业的产品或服务不能及时得到价值形态的转换，企业价值的提升和永续经营的目标根本无法实现。

其二，对任何一个企业而言，企业要永续经营，企业自身的产品和服务必须不断升级和优化，因此企业面对的客户和市场方向必须不断调整，企业的分销渠道或分销网络必须动态变化，如何有序调整和持续优化，只能通过有效的管理和维护，才能达到分销渠道的动态稳定。

其三，几个所有企业的分销渠道和网络，既有企业内部的组织机构和经营体系，又有社会力量的具有独立法人的经营实体，对市场而言，整个分销网络的每一个个体，其业务行为都是公司品牌形象的组成部分，都是公司价值观念的具体体现。

今年年初，河北省食品进出口集团天洋食品厂销往日本的水饺，通过日本零售商进行销售以后，发生日方人员食用后中毒的事件。

经过中日双方的调查，排除了在中国境内产生中毒因素的可能，但该事件导致日本国内对河北省水饺产品乃至中国食品的安全产生极大的猜疑。

如果水饺从生产到最终到达消费者的餐桌的全过程都得到了有效的管理和控制，也许这样的事件就不会发生了。

其四，分销渠道和网络是也是企业的产品和服务实现增值的重要环节。

因此，加强对分销渠道和网络的管理，是每个企业在经营过程中必须十分重视的一个课题。

有效的实施对分销渠道和网络的管理，必须把握好统一性与特异性的和谐统一。

所谓“统一性”，企业的产品或服务从生产到提交到终端客户手中，在整个分销过程中的经营行为，都是企业文化和管理理念的一种延伸，在此过程中所产生的市场反映都是企业自身形象和品牌价值的有机组成。

因此，企业必须对整个分销过程进行统一规划、统一管理、统一经营政策。

所谓“特异性”，企业在分销过程中，面对不同的发展阶段、变化的产品结构，市场的开发方向、不同市场的差异性等，对分销渠道的不同节点，鼓励特色经营方法，挖掘和发现企业经营管理创新的源泉，便于有针对性的管理和维护市场，参与市场竞争。

笔者认为，有效地组建和维护分销渠道，可以从四个方面进行着手。

1、针对公司的经营发展战略，确定分销渠道的模式。

针对不同的产品面对的目标市场，以及公司今后产品的发展方向和潜在目标市场，首先要确定渠道的管理模式，是采取直供方式，还是通过分销商进行分销，分销渠道长度的设定，选择什么样的分销商，采取什么样的经营政策、管理模式和要求如何设定。

XXXX公司始建于1957年，是一家以普钢为主的传统钢铁企业，2006年10月，XX公司开始涉及棒材市场。

并确定了产品方向定位为特钢产品市场。

XX公司经营部门根据公司经营发展战略，对建筑类线材采用了以经销商———（分经销商）——建筑企业的渠道模式，对工业企业用线材、圆钢则采取了直供与经销商——生产厂的相结合的渠道管理模式。

2、建立一套对分销渠道的管理制度和导入细则，将企业的管理文化和理念贯穿于分销渠道的经营活动之中。

对分销渠道的设立，无论是企业直接设立销售机构，还是通过中间商进行分销，通过设立准入门槛、实施管理培训、制定管理制度，将分销渠道的管理经营方式进行统一，形成集团品牌优势，规范中间环节的经营行为。

国际快餐企业肯德基，虽然全世界各地门店经营的食品有差异，食品原料的来源也以当地为主。

但其所有的加盟店均从店面形象设计到管理模式均采用了统一的规定。

肯德基在全球八十余个国家，已经有9600多家的门店，其统一的经营形成了品牌优势。

3、对分销渠道的各个节点实施有效地的跟踪和管理，保持分销渠道的动态稳定、协调一致以及具备一定的扩张性。

企业要对分销渠道各节点的经营行为和经营业绩进行跟踪分析，对分销渠道的整体运行状况进行分析，分析应当是全面的、系统性地，根据分析的结果进行相应的调整。

利用管理规则来解决各节点之间的矛盾和冲突。

在企业产品结构和经营方向发生转变时，及明调整分销渠道的布局。

对分销渠道的各个节点实行动态平衡，优胜劣汰。

只有定期保持一定的淘汰率和补充率，才能保证整网络的良性发展。

XXXX公司线材产品主要通过经销商———（分经销商）——建筑企业的渠道模式进行销售，在经销商中设定了基本客户和非基本客户。

基本客户承担65%的销售量。

每年该公司都对基本客户进行调整，吐故纳新，在近几年线材产品价格大幅波动的情况，该公司一直保持着平稳销售的良好局面。

4、在保持统一经营管理模式的前提下，鼓励分销渠道各个节点突出各自的经营特色。

台湾宝岛眼镜第二代掌门人王智民在总结宝岛模式经验时说：

“在国内考察我发现，国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多的是地方行政策的差异。

所以，现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突破。

因为每到一个新的城市，就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境，这20%永远是不可预知的，也是必须要重新学习的。

这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。

”

而这20%正是宝镜眼镜企业价值仍然处于上升期的关键，企业面对的市场不是一成不变的市场。

完善的企业经营管理机制包括了自我完善、自我修正的功能。

企业产品或服务的销售依赖于分销网络实现，分销网络必须具有创新的功能，在保持整体理念一致的前提下，提倡特异化经营的是企业创新的源泉和动力。

今天经营特色可能就是明天统一的规范要求。

二．激励方法返利措施

在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。

在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。

　　营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：

“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。

市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。

”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。

即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。

或者更具体地：

营销渠道指所有批发机构、零售商店及代理商等销售环节。

在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。

渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

　　一、激励实施的前提与意义

　　营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。

只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

　　1、经济的需求：

追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

　　2、安全的需求：

理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。

同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

　　3、权利的需求：

力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

　　由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。

换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

　　二、激励实施的三个层次

　　了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。

详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。

鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。

即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。

整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。

在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。

当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。

更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。

区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。

通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。

最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。

分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。

概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。

这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。

通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。

因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

　　三、激励实施的具体措施

　　基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。

依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。

直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

　　1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。

此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。

实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

　　过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。

过程激励通常包括：

铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

　　销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。

营销实践中通常有三种形式：

销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。

　　2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。

通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。

制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。

当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

　　间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。

通常采用以下几种方式：

　　一是提供适销对路的优质产品。

这是激励中间商的一个有效措施。

制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。

还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。

唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

　　二是积极开展促销活动。

加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。

中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。

有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

　　三是协助中间商进行人员培训。

有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。

而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。

制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：

渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。

即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。

培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。

提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。

使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。