物流系统规划与设计技术方法.ppt

物流系统规划与设计技术方法.ppt

《物流系统规划与设计技术方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流系统规划与设计技术方法.ppt（63页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第4章物流系统规划与设计技术方法,学习目标,物流网络规划的一个核心问题就是设施的选址问题。

物流设施选址问题需要做出两方面决策：

一是决定设施的位置、数量、容量；二是确定产品和客户在各设施之间的分派。

4.1物流设施选址,4.1.1物流设施选址概述1.选址的原则,

（1）适应性原则,

（2）协调性原则,（3）经济性原则,（4）战略性原则,2.选址的两大类影响因素,

（1）外部因素

（2）内部因素,

（1）外部因素宏观政治、经济因素基础设施（小榄北部物流中心）环境竞争对手,世界快递巨头亚太航空转运中心纷纷落户珠三角,德州仪器公司新厂选址充分考虑劳动力因素,

（2）内部因素发展战略商品特性物流费用服务水平,联合利华“内迁记”与宝洁渐行渐远,把上海的工厂搬到合肥八年之后，2010年6月。

联合利华再度将目光投向中国中西部。

近几个月来，联合利华多位高管频繁造访湖南长沙下辖县城宁乡，他们还在犹豫，是否将一个以冰淇淋为先头部队、总产值可能超过合肥的生产基地放在这里。

这一次“内迁”，除了节省成本的考虑，联合利华更要紧的是，为自己的食品业务在内陆省市寻找支撑。

和路雪在中国的市场规模，远远落在蒙牛和伊利的后面，原因是向下一级城市分销遇到困难。

对食品业务联合利华花费了大量的心血，而宝洁却不断传出剥离日化之外的辅业的消息。

两大巨头的中国版图于是日渐分化，联合利华不断西行，宝洁按兵不动。

1、宁乡的悬念,在对湖南省长沙市宁乡县考察了3个多月之后，联合利华的态度至今没有明朗。

长沙方面热度颇高，政府官员甚至亲赴上海联合利华中国总部，为宁乡“拉票”。

眼下宁乡的竞争对手还包括厦门和成都，联合利华正在为自己的又一个大型生产基地寻找落脚点。

这次联合利华首先是为旗下的冰淇淋品牌“和路雪”而来，赴宁乡考察的队伍中，包括了联合利华全球冰淇淋供应链董事。

湖南方面披露的方案是：

一个用地200亩，辐射华南及港澳、东南亚地区的生产基地，到2020年，仅冰淇淋年产值就达到10亿元。

联合利华大中华区副总裁曾锡文向中国经营报记者表示，目前对于新的生产基地还处在考察阶段，没有定。

而这次，合肥基地已铁定被排除在和路雪的视线之外。

曾锡文表示，联合利华在北京和江苏太仓各有一个和路雪的生产厂。

对于冷饮来说，500公里到800公里的冷链供应半径最为合理，合肥恰在太仓的供应范围之内，且对西南的辐射范围不够大。

之所以“弃”合肥另寻别处，取决于地理位置，与投资环境无关。

合肥基地目前的年产值为100亿元人民币，已是联合利华全球四大生产基地之一。

如湖南方面的方案得以实行，新基地在2020年产值将达到140亿元，超过合肥基地现有规模。

这一庞大新基地的选址即将影响联合利华的未来十年，联合利华的高管还不能轻易拍板。

2、中国版图的摇摆,早在2002年，制造企业生产成本压力还未凸现之时，联合利华突然作出决定，关闭上海工厂，迁往合肥。

搬迁在2004年基本完成，上海的7家工厂中，只留下一家调料厂。

对于这一次搬迁，曾锡文透露，当时解决的最大难题是电力不足。

上海需要电力输入，而安徽是电力输出省。

成本也是绕不开的话题。

合肥经济技术开发区管委会一位负责人告诉中国经营报记者，联合利华从上海迁到合肥的企业，综合成本节省30%。

上述负责人透露，目前合肥开发区工人的平均月薪在2000元左右。

联合利华在合肥经历多次圈地扩张。

联合利华有约20个品牌在合肥生产。

而一位曾在联合利华工作、负责和路雪品牌的业内人士告诉记者。

那一次搬迁，还有一个目的是希望能将分布在各个地方的分厂管理集中在合肥，将供应链统一。

联合利华进中国以后，开展了许多次大大小小的本土收购，这些工厂历史形成的空间布局较为分散，管理起来面临困难。

“有些收购来的厂，并没有实现1+12的效果。

”上述业内人士说，有些品牌管理不佳，不断走下坡路。

2009年9月，曾有26年宝洁工作经验的联合利华新任全球CEO波尔曼分别到访上海和合肥，重新梳理联合利华的中国版图，对上海实行“产业转移”。

一方面将工厂全部搬走；另一方面，投资5000万欧元在上海建设一个研发中心，位列联合利华全球六大研发中心之一。

合肥担任着生产基地的角色，波尔曼当时还透露，对中国的中西部地区感兴趣。

转移之前，联合利华在上海的2700名员工中有2500人是制造工人，如今留下的2200名员工大部分是研发、技术人员。

3、食品与日化的平衡,促使联合利华不断“内迁”的另一个推动力是其食品业务。

上述曾在联合利华工作过的业内人士告诉记者，食品企业无不受到“供应半径”的限制，奶制品需在500公里以内，调味品也有“最佳供应半径”。

对于冰淇淋这样依赖冷链的食品，要求就更加严格了。

对食品业务态度迥异，使得联合利华与老对手宝洁越走越远。

联合利华的英文官方网站上，排在第一位的业务是“食品”，接下来才是“个人、家庭护理”。

在欧洲，许多消费者将联合利华视为一家食品公司。

除和路雪冰淇淋外，联合利华的食品线还包括立顿茶、多种调味品等。

与此同时，宝洁则不断“瘦身”。

宝洁的全球高层曾对外表示，有意把业务集中在“美尚”一类。

2009年曾有华尔街分析师猜测，宝洁可能剥离食品业务，并向雅诗兰黛、资生堂这样的高端化妆品发起收购。

上述业内人士告诉记者，联合利华希望走稳日化与食品的平衡木，既不愿意成为一家单一的日化企业，也不想只做食品。

在内部，联合利华一度将业务划分为日化、食品和冰淇淋，后来又将日化和食品合并在一起，而冰淇淋仍单独运作。

1994年，和路雪进入中国，联合利华采用赠送冰淇淋冷藏柜的方式铺货，市场份额迅速上升。

然而，本土竞争对手很快效仿跟进，市场上一度打起“冰柜战”。

1998年，联合利华收购了李嘉诚旗下和记黄埔的冰淇淋品牌“蔓登琳”。

当时外界猜测，由于和路雪定价较高，联合利华有意借蔓登琳补足低端冰淇淋产品线，然而蔓登琳此后却渐渐在市场上难觅踪影。

虽然联合利华获得了蔓登琳的网络和渠道，但付出的代价过大。

直到2002年，在八年的投入之后，和路雪才第一次宣布盈利。

不惜血本地培养和路雪，只是联合利华执着于食品业务的一个缩影。

据上述业内人士估算，目前伊利和蒙牛在冰淇淋市场上的规模，都已是数倍于和路雪。

和路雪在中国的表现与它在全球的地位不相称，多年来市场规模增长缓慢。

和路雪面临的最大难题就是深度分销困难，很难卖进小城市。

曾锡文告诉记者，和路雪在北京和太仓的工厂仍将保留。

对联合利华来说，上海的产业转移已经完成，而设在北京的调料工厂要向肯德基、必胜客供货，这种“都市型工业”不会迁走。

宝洁新闻发言人张群翔告诉记者，宝洁进入中国之初，与和记黄埔合资的第一家公司开设在广州，如今宝洁的大中华区总部也设在这里。

广州黄埔开发区还有宝洁最大的生产厂。

宝洁在长沙、沈阳等地设有分销中心，目前还没有把沿海工厂向中西部迁移的计划。

结合课本“物流设施选址的影响因素”内容分析联合利华内迁主要受什么因素影响？

4.1.2物流设施选址常用方法,1、重心法,2、运输规划法,3、Cluster法与CFLP法（属于启发式法）,4、Baumol-Wolfe法（属于启发式法）,5、混合0-1整数规划法,6、双层规划法,1.重心法,重心法是将配送系统的资源点与需求点看成是分布在某一平面范围内的物体系统，各资源点与需求点的物流量可分别看成是物体的重量，物体系统的重心将作为配送中心的最佳设置。

X,配送中心与资源点、需求点坐标网络,W3（x3，y3）,W2（x2，y2）,W1（x1，y1）,Wn（xn，yn）,Y,P0（xd，yd）,0,具体过程如下：

设在某计划区域内，有n个资源点和需求点，各点的资源量或需求量为Wj（j=l，2，n），它们各自的坐标是（xj，yj）（jl，2，n）。

现计划在该区域内设置一个配送中心，设该配送中心的坐标是（xd，yd）配送中心至资源点或需求点的运费率是j根据求平面中物体重心的方法，可以得到：

式4代入数值，实际求得的值，即为所求得配送中心位置的坐标（xd，yd）,4,重心公式,例：

某物流公司拟建一物流中心负责向四个工厂进行物料供应配送，各工厂的具体位置与年物料配送量于下表4-3，请用重心法确定物流公司的物流中心位置，设拟建物流公司物流中心对各工厂的单位运输成本相等。

解：

已知各工厂的需求量为wj（j=l，2，4），各自的坐标为（xj，yj）（jl，2，3，4），物流中心至各工厂的运费率是（jl，2，3，4）（该例均相等）。

根据求平面中物体重心的方法，可以得到物流中心的地理坐标数据：

该物流中心地址选在坐标为（35.4,42.1）km的位置,2线性规划法,对于多个供应多个需求点和供应点（仓库、工厂、配送中心和销售点）的问题，通常用线性规划法求解更为方便。

可以同时确定多个设施的位置，其目的也是使所有设施的生产运输费用最小。

在相应约束条件下令所求目标函数为最小，即约束条件（3-11）并且全部Wij0目标函数（3-12）式中m供应点数量；n需求点数；ai供应点i的生产能力；bj需求点j的需求；Gij供应点i生产一单位产品并运到销售点j的生产加运输总费用；Wij从供应点i运到需求点j的产品数量。

习题：

某鞋业公司现有两个工厂F1及F2，生产运动鞋供应四个销售点S1、S2、S3、S4，由于需求量不断增加必须另设新厂，可供选择的地点为F3及F4，试问选择其中哪一个厂址为好。

各生产厂以万箱为单位的产品生产费用及各厂至各销售点的运输费用如表所示。

表：

某鞋业公司的生产费用及运输费用（费用单位：

万元）,解:

新厂设在F3的生产运输总费用,设厂于F3处的费用与产量分配,表设厂于F3处的费用与产量分配（单位：

万元）,通过计算可得设厂于F3处的总费用为181.86万元,设厂于F4处的费用与产量分配,表设厂于F4处的费用与产量分配（单位：

万元）,设厂于F4处的总费用为182.87万元。

比较两方案计算结果，设厂于F3比设厂F4可节省生产和运输费用，故厂址决定设在F3处。

3启发式方法,例：

某连锁企业想建两个门店，为4个社区中的居民提供方便的便利购物服务，假定每个社区在其地界内人口均匀分布，又假定各社区可能前来各门店购物的人数的权重因素如表所示，现在要解决的问题是，这两个门店应该设置在哪两个社区内，使它们为四个社区服务时的距离.人口耗费为最低。

表3-10四个社区人口、距离和相对权重因素,解：

按以下步骤进行,由表3-10原始数据构造出权重的人口/距离表（见表3-11）。

例如从社区A到门店B为111.110121。

其余仿此类推可得表3-11。

表3-11权重的人口/距离（距离人口权重因素）,

（2）表3-11中每列相加，然后挑选出最低成本所在那列选作为门店的一个选址。

本例中为C列，即在C社区设一门店，如表3-12所示。

表3-12步骤

（2）,（3）对每一行来说，除零以外，比较从某一社区去已确定地址的门店的成本，也就是在同一行中找出数字非零的最小数字的那一列。

如成本低于已确定地址门店的成本就保留，如成本高于已确定地址门店的成本，就将此数字减少到已确定地址门店的成本。

将表3-12修改整理后如表3-13所示。

表3-13步骤（3）,（4）除社区C设一门店外还需要增加另一个门店，将表3-13中每列数字相加得到一行数字，其中最小者即为成本最低者，由此可选出设在社区D的另一门店地址。

（5）先将社区C的门店从表中除去后，重复步骤（3），将表3-13修改整理后如表3-14所示。

将表3-14中每列数字相加得到一行数字，其中最小者即为成本最低者，由此可选出设在社区A的另一门店地址。

表3-14步骤（5）,现在问题已全部解决，选择门店地址的顺序为首选C，其次D，再选A，最后为B。

表3-15步骤（6）,（6）继续重复步骤（4）和步骤（5），可选出最后一个门店地址（表3-15）即为B社区。

4.1.3物流设施选址基本步骤与实例分析（P86）,1.物流园区选址的基本思路2.物流园区选址的基本原则3.物流园区选址的备选方案确定4.基于AHP方法的A市农产品加工物流园区选址分析,1、物流园区选址的基本思路,2、物流园区选址的基本原则,

（1）与城市总体规划相协调。

（2）符合A市实际。

（3）农产品物流进出便捷。

（4）远近结合，一次规划，分期实施。

（5）需求优先，新旧兼容。

（6）注重环境保护。

（7）力求规模效益。

3.物流园区选址的备选方案确定,TYL农产品物流园区HT农产品物流园区YZY农产品物流园区ZF农产品物流园区,4、基于AHP方法的A市农产品加工物流园区选址分析,4.2物流网络规划,4.2.1供应链环境下企业物流网络规划概述,企业物流网络是指支持企业采购、生产、销售等环节的物流活动中的组织与设施的集合。

通常，企业物流网络具体由各种不同的物流节点和它们之间的连线构成，包括供应商、仓库、配送中心、零售商、运输线路、以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。

4.2.2基于供应链环境的物流网络设计原则,1、整体性原则2、协作性原则3、整合性原则4、收益最大原则,4.2.3企业物流网络规划所需要考虑的因素,1、战略因素2、竞争对手因素（麦当劳与肯德基）3、客户因素（联邦快递全球物流网络重新布局）4、运营成本因素（见图）,北京,南京,上海,广州,杭州,郑州,西安,武汉,成都,哈尔滨,乌鲁木齐,南昌,济南,福州,石家庄,太原,呼和浩特,银川,兰州,西宁,昆明,贵阳,南宁,海口,长沙,天津,沈阳,长春,重庆,潍坊,厦门,已开航线拟开航线汽车邮路邮航经停城市民航衔接城市汽车邮路衔接城市,大连,深圳,温州,珠海,汕头,宁波,烟台,青岛,“全夜航”网络示意图,桂林,延吉,包头,宜昌,黄石,合肥,绵阳,广安,雅安,大阪,TCL物流网络,TCL在惠州、无锡、呼和浩特和新乡有四个工厂，那么，根据TCL的物流网络策略，就存在着四个工厂为依托的物流CDC（全国配送中心）。

同时还将全国分为华北、西北、西南、东北、中原、华东、华南7个销售大区，每个大区有一个中转仓，面积在20005000平方米左右。

中转仓一般选在本区的经济中心，如北京、上海、武汉、广州、成都、西安等等，向区内的经营部配送。

各大区内人口密度超过400人/每平方公里的省份每个省有10家以上的经营部，每个经营部的覆盖半径约为100公里，例如山东省、江苏、河南等省；人口密度在200400人/平方公里之间的省份有510家经营部，覆盖半径在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份经营部一般不超过5家，比如新疆全省只有3家经营部，这样的省份销量也较小。

一般说来华北、华东、华南和中原省份的人口密度较高，西北、东北和西南省份的人口密度较低。

全部经营部数量为208个，并且还在不断增长之中。

每个经营部至少有一间仓库，面积从500到3000平方米不等。

TCL销售公司一直在强调“受控网络”的概念，即销售网络中的任何一个环节都能够按照统一的步调来运作。

对于网络末端的节点，必须通过增值服务的方式才能真正控制起来，物流运作就是这样的手段之一。

每个网络节点上都驻留库存，充足的货源供应，及时的配送，正是这些措施吸引了经销商，确保经营部能够维持一定的利润水平，而TCL王牌彩电也一跃成为全国销量最高的TV品牌。

在人口密度较高、零售比较发达的省份，一般每个经营部会面对3050家左右的经销商，还有像国美、苏宁、三联这样一些不通过经销商直接向经营部要货的零售大客户。

在人口密度较低的省份，每个经营部面对的经销商数量在1020个左右。

经销商和大客户一般拥有15天到45天不等的帐期，他们的平均库存在1030天左右。

经营部一直持有较高的库存，同时，工厂、中转仓也持有库存。

那么为何还会有较高的缺货率呢？

从物流网络分析其原因，主要有以下两点：

1紧缺货物的品类属于畅销品类，需求周期短，各个仓库所持有的库存品类与需求不对应。

2三级的物流网络垂直化较严重。

也就是说，如果客户提出需求，首先要向经销商提出订货要求，这种需求要再通过RDC（区域配送中心）、CDC（全国配送中心）再到工厂，再从工厂端返回到客户端。

这样，需求反馈的周期就被拉长，导致了缺货率的上升。

库存持有成本是相当高的，并且由它所占去的物流网络成本比例排在第一。

为什么不是财物报表里排在首位的运输费用呢？

1为了满足经销商的订货需求，物流网络中的分布点较多，且每个分布点都有库存，这样加起来，总的库存持有成本就很高。

2较多的物流节点、较高的网络密度使得每次的运输距离减少，灵活性增强，而且，每次都是整车运送，运输费用因此减少。

现有的物流网络是：

工厂中转仓经营部客户这样一种物流网络结构，根据上述问题，可见主要的原因是物流网络的密集不仅带来了优势，也带来了劣势，而且目前看来劣势有超越优势的趋势。

于是，在不影响销售的情况下，如果摘掉一些网络节点，压缩占总数2/3的经营部库存，就可以达到降低总体库存水平的目的。

这里，208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。

根据运输商的服务标准，只要托运单能够及时提交，保证一定的利润，500公里以内的客户都可以在24小时内送达。

而当前大部分经营部的配送范围仅仅是100150公里。

因此，在保证服务水平不变的前提下，没有必要保留这么多的经营部仓库。

按照500公里的范围，以销量高的中心城市为圆心，差不多二十几个圈就可以覆盖TCL销售公司的整个网络，这二十几个圆心基本上就是各个省的省会，可以作为区域配送中心。

把这些圈内经营部的库存整合到中心城市去，整合后的销售波动就会比每个经营部的销售波动之和小的多，因此相应的安全库存也会小。

这样，物流网络就可以扁平化至“工厂区域配送中心客户”的新模式。

4.2.4基于供应链的物流网络设计步骤,我们可以通过8个具体步骤来构建基于供应链的物流网络，分别是：

企业提出物流网络规划要求（成本、设施、时间、服务、网点）征求供应链核心成员和其他成员的批准认可，组建物流网络规划小组；明确网络设计程序，评估现有网络的业绩水平；加入网络设计的创新选择；提出网点布局方案；征询供应链成员意见，既有方案选优；推荐方案，综合评价；制定实施计划。

4.2.5物流网络规划中的数据收集方法,4.2.6物流网络规划中的建模方法,1.图表技术2.模拟模型3.优化模型4.启发式模型5.专家系统模型,4.2.6物流网络规划中的建模方法,几种物流网络规划建模方法的比较,4.2.6A公司物流配送网络优化建模模型实例P104,4.3案例：

安吉天地汽车物流的物流网络优化,1网络布局优化2多式联运的装载与运输路径优化3库存优化4、取得的效果,ThankYou!