激励的智慧.docx
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激励的智慧
「导师指引」
附页
附页1.1.0
对人与工作的一些基本假设
练习内容
我们常常对人与工作有一些基本假设。
以下有些看法，请考虑你同意与否。
用百分比表示你的意见，例如100%表示完全同意，0%表示完全不同意。
看法%
1.人是天生懒惰和不喜爱工作的。
X
2.人没有抱负，需要督促使他们工作。
X
3.人不需要用权威来统治，他们较喜欢参与式的管理。
Y
4.大部分人抗拒改变。
X
5.人喜欢自己定立目标多于让别人替他们决定。
Y
6.大部分人的智力不是很高，他们容易受骗。
X
7.人是喜爱工作及会主动争取工作的。
Y
8.当人明白及关心工作时，他们会自己设计及改善工作方法。
Y
9.人会不断发展及会被有趣味和挑战性的工作所推动。
Y
10.大部分人较喜欢接受指示而不喜欢接受责任。
X
11.大部分人会被金钱及地位所推动。
X
12.人基本上不会逃避责任，反而会争取责任。
Y
分析方法
A.把句子11、2、4、6、10、11的百分比加起来。
B.把句子3、5、7、8、9、12的百分比加起来。
C.比较A及B的百分比总分，若A较大，则倾向于X理论。
反之则倾向于Y理论。
附页3.1.0
个案
个案一：
故事描述一位员工因为承诺替十几位朋友去买演唱会的门票，便擅自提早离开工作岗位，连经理要求处理的信件也没有完成；经理见状，以辞退为警诫，但该位秘书不理会经理，认为朋友的要求更加重要，经理无计可施。
个案二：
故事描述另一位员工因为想到欧洲流浪，实现个人梦昧以求的理想，便毅然向经理提出辞职；经理用放假加薪极力挽留，但员工去意已决，经理相劝无效。
个案分析
个案一：
根据马斯劳的需求层次论，故事中的员工是有社交的需求。
她视朋友为很重要，这是归属感及受他人接受的需求。
个案二：
故事中员工的需求是自我实现，他极希望完成个人的理想，其它一切对他已不重要。
这两则故事反映出每个人都有不同的需求，倘若主管不了解员工的需求或工作不起劲的原因，所采用的激励方法会徒劳无功。
附页4.1.1
激励的步骤
1.缺乏动力的征兆
请留意录像带四个故事的片段，找出一些缺乏动力的征兆。
马仔的个案：
情绪化
工作表现不稳定
例：
招呼客人时，一时冷淡无礼，一时热情款待，令客人无所适从。
阿美的个案：
对工作认识不足，缺乏信心
表现未达到工作要求
例：
阿美对中文机的操作不太熟识，很多时候不能打出中文字，而顾客也不明白所接收到的讯息。
李少双的个案：
与同事有过节
得不到同事的支持
例：
李少双与同事互相争辩，互不相让，而对李少双的工作要求，修车部同事亦没有积极配合。
侍应的个案：
公司措施改变，员工无心工作
例：
员工垂头丧气，没精打彩。
你的个案：
请列出一些你现时观察到的员工未完全投入工作的一些征兆。
附页4.1.2
2.影响工作表现的因素
看到问题征兆后，请探讨一下影响他／她们工作的一些因素。
马仔的个案：
个人因素
有些员工较为情绪化，与人交往时，往往反应过于激烈，因而影响心情，导致无心工作，影响表现。
阿美的个案：
主管因素
新到职或被调派新工作岗位的员工由于对工作未有充分认识，加上训练下足，以致工作上经常出现错误。
这样，员工会缺工作成就感，信心渐失，并对工作产生恐惧。
李少双的个案：
小组合拍因素
在任何一个机构里，很多工作都需要一群员工彼此协调合作才可以将工作做好。
若个别员工因某种原因，未能与其它员工衷诚合作，建立互相支持的工作关系，其工作表现便会失准。
侍应的个案：
措施转变因素
公司因应业务发展或管理需要，随时推行新措施。
执行新措施后，员工可能对新措施产生误解，或认为有损其利益。
而员工一般很少主动向公司查询新措施背后的意义，或提出对新措施不满意的地方。
在无处投诉的情形下，便采取消极放任的工作态度，因而使士气低落、无心工作，主管应该随时留意。
你的个案：
附页4.1.3
3.采取适当的行动
了解工作表现欠佳的因素后，主管便要针对个别员工的需要，采取适当的行动，激励员工再次投入工作。
处理马仔的个案：
a.提出问题所在
例：
令对方明白问题持续的后果
：
感情问题影响工作表现
b.消除心理障碍，鼓励对方开放沟通
例：
分享个人经验
「追女仔我也是过来人，你的心情我很明白。
」
：
适当鼓励
「我知道你是有能力的人。
」
：
开放沟通渠通
「大家可以作为朋友，以后有甚么心事也可以互相倾谈。
」
c.作出适当安排，避免同样情况持续
例：
提示若表现不佳情况持续，会被开除
处理阿美的个案：
a.安排适当训练
例：
安排上中文计算机课程
b.提点和鼓励
例：
工作座位安排接近督导人员，以便阿美提问及接受指导
附页4.1.4
处理李少双的个案：
a.促进有关员工与其它组员的合作
例：
加装一条电话线，方便沟通
：
制作修理汽车纪录单，协调部组间的工作
b.帮助有关员工建立人际关系
例：
提供建立人际关系的参考书籍
：
提点要以己度人，以增进彼此之间的了解
c.作出适当的人事安排
例：
如果其它方法都无效，最好安排李少双调组，提供新的合
作机会
处理措施转变的情况：
a.纠正有关员工对新措施的误解
例：
较具体解释改善措施的需要，希望得到员工的配合
b.将有关员工合理的意见反映
例：
听取员工对新指施的意见，并作适当的反映
附页5.1.0
以下是张经理与马仔的谈话内容：
张：
马仔，来，我们倾两句。
马：
唔知甚么事，经理？
张：
我想了解你最近的工作表现，我知道你很帮得手的，但最近的工作表现只是一般，时好时坏，而且很情绪化。
马：
对唔住，经理，我都知道我最近是有些感情问题。
张：
感情问题，这一点我都明白，感情问题的确会影响工作的，例如客人叫你你唔应，同事之间有需要叫你你也不帮手，不单止影响你的工作，甚至是酒店的生意，那你认为是否妥当？
追女仔呢下，我都系过来人，事实上会令人分心的，但我们一定要记着，做事一定要公私分明，工作的时候一定要全情投入，不应该因私人的问题影响你的工作表现呀！
马：
都喎，我会尽量控制自己架啦。
张：
咁就好喇！
俾个贴士你，女仔都系钟意D做出位男仔，我都系咁吸引到我老婆咋！
马：
系！
咁就俾心机做好过！
张：
不过，有事找人倾偈，个心都会舒服一些，你就当我系你的朋友，有心事向我倾诉，甚至可以当我系你的私人顾问。
马：
真好，经理，那么我有事一定会找你吐心声，不过你不要嫌我麻烦才好。
张：
哦，唔会！
附页5.2.0
马仔的个案分析
沟通重点
实际行动
1.以友善方式说明情况
表明工作表现出现问题。
2.说明为何你关注
感情问题影响工作，继而收入，结果可能人财两空。
3.化解抗拒情绪
经理表达也曾经历感情问题，希望像朋友一般给予帮助。
确认及赞赏马仔的工作能力。
4.讨论并同意问题的成因
感情问题导致工作表现水平不稳定。
5.找出解决问题的方法
开放沟通渠道，马仔有心事，可以向经理吐心声及听取意见。
6.以正面方式结束讨论
保持亲切的笑容及语气。
确定欢迎马仔有事向他倾诉。
附页5.3.0
以下是梁经理与李少双的谈话内容：
（梁找李少双在办公室一角对话）
梁：
李少双你过一过唻有D同你讲。
李少双：
系，梁总管乜事呢？
梁：
你果组人合拍上面梗系差D，要改善喇！
！
首先沟通要好D。
我知你呢组忙，我就加多一条直线电话俾你，有起事上咪容易DCall到你。
同埋以后组组都要用呢D「修理汽车纪录单」。
一式四份，一份你，一份修车部，一份会计，一份个客，咁整个过程咪清清楚楚唔驶车先知啦！
李少双：
好喎！
跟单做，合作都好D啦！
梁：
不过得张纸唔够！
加埋好人际关系先得！
李少双：
（尴尬地）我知，D人话我巴辣嘛！
不过佢争唔过！
系要闹！
……
张：
……AA！
闹人，佢又唔开心，你又唔开心，问题又解决唔到，有乜好呢？
（给几本书李少双），人际关系D学问你就慢慢睇，不过我经验就系「以己度人」。
李少双：
噫，咁咪即系俾我做着佢，我点谂？
（谂一谂）哗，日日都烘架车度整呀整，都几辛苦喎！
仲要同我闹交，都几惨喎！
张：
你咁方向谂就一定会掂！
李少双：
希望啦！
附页5.4.0
李少双的个案分析
沟通重点
实际行动
1.以友善方式说明情况
小组合拍问题。
沟通情况有待改善。
2.说明为何你关注
组员间关系不良影响大家的工作情绪，有碍问题的解决。
3.化解抗拒情绪
安排单独面谈的机会，与李少双一同解决问题。
谅解李少双工作组别的忙碌，增加直线电话及改善工作程序。
态度友善有诚意。
4.讨论并同意问题的成因
沟通有障碍。
未能掌握建立人际关系的要点。
5.找出解决问题的方法
替李少双增加一条直线电话线。
提供一些建立人际关系的书籍。
鼓励李少双学习「以己度人」。
6.以正面方式结束讨论
经理对李少双表现信心，认为她一定能改善工作关系。
附页5.5.1
角色扮演
个案一
督导员：
你刚晋升为督导员三个月，最近被调往一间较大的分行，因为经理忙于业务拓展，所有组员的工作全由你负责及分配。
你最近发现一位组员表现闷闷不乐，与同事亦很少交谈及外出午膳。
他工作颇为勤奋，对客人也很有礼貌，只是销售成绩保持平稳，未见有突破。
你还觉得他有意避开你，见到你总是急步走开，你决定与他谈谈。
附页5.5.2
角色扮演
个案一
员工：
你在分行工作四年，自觉对工作投入，表现勤奋，对客人亦有礼貌，总是有问有答，却不会说题外话。
你对工作运作非常熟悉，能独立工作，只是觉得与同事格格不入。
你很希望能晋升成为督导员，但这个梦想却落空了，因为在最新晋升的名单当中，没有你的份儿。
你因此得非常失望，亦不明不获晋升的原因，因为与你年资相同的同事也有些在名单之列。
最近，刚巧有一位晋升为督导员的同事调到你行，他的年资与你的相近，你有点不高兴，工作情绪低落，最近还收到一位客人的投诉，说你态度怠慢。
附页5.6.1
角色扮演
个案二
督导员：
你的其中一位组员在你属下工作了六个月，一直表现良好，最近却经常迟到，单是上个星期已有三次迟到一小时的纪录，且情绪颇为不稳定，亦不想多言，昨天还临时请了病假。
其它组员已有微言，因为最近刚是旺季，工作特别忙碌，少了一个人手，增加其它组员的工作压力，你决定安排与他见面。
附页5.6.2
角色扮演
个案二
员工：
你与他拍拖一年，最近他打算往外国读书，所以你颇为困扰。
为了争取与他见面的时间，每天很晚才睡，引致工作迟到。
昨天因头痛剧烈，故临时请了病假，今天你的主管安排与你见面，你不想多谈私事，只好借其它借口解释。
附页5.7.1
角色扮演
个案三
督导员：
你其中一位组员很自以为是，你分配工作时，他表现得很不合作，无论执仓、清洁店铺及褶衫，他总是工作缓慢，且经常在下午无故离开岗位，但当见到客人的时候，却能积极推销，所以销售成绩颇好；其它组员看在眼内，也开始学习起来，引致仓及铺面不整齐。
你决定接见这位组员，希望他了解执仓及褶衫也是他的工作范围，若果做得不好，会影响公司的形象及顾客服务，而且他这样的工作态度，会影响其它组员的合作。
附页5.7.2
角色扮演
个案三
员工：
你很喜欢销售的工作，也喜欢与人客接触，而且营业成绩好，会有更多的收入。
对其他铺面及货仓的工作，你一概提不起兴趣。
今天你的副主管要见你。
附页6.1.0
「激励你的员工」
行动计划
有关员工资料
缺乏动力的征兆
原因
激励行动
「激励你的员工」
学员练习
学员练习1.1.0
人与工作－一些基本假设
我们常常对人与工作有一些基本假设，以下有些看法，请考虑你同意与否，用百分比表示你的意见，例如100%表示原全同意，0%表示原全不同意。
看法%
1.人是天生懒惰和不喜爱工作的。
2.人没有抱负，需要督促使他们工作。
3.人不需要用权威来统治，他们较喜欢参与式的管理。
4.大部分人抗拒改变。
5.人喜欢自己定立目标多于让别人替他们决定。
6.大部分人的智力不是很高，他们容易受骗。
7.人是喜爱工作及会主动争取工作的。
8.当人明白及关心工作时，他们会自己设计及改善工作方法。
9.人会不断发展及会被有趣味和挑战性的工作所推动。
10.大部分人较喜欢接受指示而不喜欢接受责任。
11.大部分人会被金钱及地位所推动。
12.人基本上不会逃避责任，反而会争取责任。
学员练习2.1.1
激励的含义
1.什么是激励？
2.什么可以激励员工？
「就算要早起床及处理大量困难和要求高的工作，我们仍会工作，为什么？
我们可以得到什么？
」
学员练习2.1.2
3.缺乏动力或有动力的征兆：
「你怎样判断某人是否有动力？
试想出有动力或缺乏动力的征兆，例如缺席、高错误率、高工作效率等等。
」
有动力：
缺乏动力：
学员练习3.1.0
员工的需求与激励
问题讨论
1.在两则故事中，主管面对哪些员工问题？
2.两位主管各采取了哪些激励方法？
为何没有效用？
学员练习3.2.1
马斯劳的需求层次理论
自我实现
自尊
社交
安全
生理
生理需求
安全需求
学员练习3.2.2
社交需求
自尊需求
自我实现的需求
学员练习3.3.0
赫茨伯格的双因素理论
保健因素
这类因素在工作环境中即使量、质兼备，亦不会使人产生满足感，换言之，不会有激励作用；但若缺乏这类因素，却会令人不满，因此绝不可缺。
这类因素包括：
激励因素
这类因素全部和工作内容有关，会令人产生满足感。
这类因素包括：
学员练习3.4.0
激励因素
下列有十三项工作因素，请在「你」一栏内，按每个因素对你的重要性作出排列，1代表最重要，如此类推。
然后在「你的属员」一栏内，也请按对他们的重要性作出排列。
你的属员
工作因素
你
工作有成就
擢升
公司政策
发展机会
工作本身
人际关系
个人生活
表扬
职责
薪酬
工作安全感
权力、声誉及地位
工作环境
学员练习4.1.1
激励三部曲
请留意录像带片段，观察各员工表现不佳的征兆及探讨有关原因。
1.工作出现问题的征兆
马仔的个案：
阿美的个案：
李少双的个案：
学员练习4.1.2
2.影响工作表现的因素
马仔的个案：
阿美的个案：
李少双的个案：
学员练习4.1.3
3.你认为三位主管应该采取哪些行动呢？
马仔的个案：
阿美的个案：
李少双的个案：
学员练习5.1.0
马仔的个案分析
沟通重点
实际行动
1.以友善方式说明情况
2.说明为何你关注
3.化解抗拒情绪
4.讨论并同意问题的成因
5.找出解决问题的方法
6.以正面方式结束讨论
学员练习5.2.0
李少双的个案分析
沟通重点
实际行动
1.以友善方式说明情况
2.说明为何你关注
3.化解抗拒情绪
4.讨论并同意问题的成因
5.找出解决问题的方法
6.以正面方式结束讨论
「激励你的员工」
讲义
讲义3.1.1
个人需求与激励
激励是指一种力量或推动力，可以推动一个人迈向理想的行动或事务。
如主管能带领员工自发地发挥这种动力，员工会更投入工作。
这种动力，与员工的个别需求亦有很密切的关系。
以下根据两位行为科学家：
马斯劳的需求层次及赫茨伯格的双因素理论，探讨员工的工作需求。
马斯劳的需求层次理论
自我
实现
自尊
社交
安全
生理
生理需求
维持生命的基本需求如食物、水、衣服、住宿的地方等。
个人除非能够满足这些需求，否则很难顾及上一层的需求。
安全需求
是远离危险寻求安全的需求。
例如恐惧失去工作，为未雨筹谋去追求更多资产。
社交需求
指渴望有归属感及得到他人接受，包括对亲情、友情、爱情的追求。
讲义3.1.2
自尊需求
希望感觉自己重要、有用及能干，并且获得权力、声望、地位、以及别人的认同和赞赏。
自我实现的需求
这是最高层次的需求，指追求自我满足感、发掘自己的潜能、实现个人理想和远大目标等。
除非其它需求已达到，一个人很少会寻求满足这个层次的需求。
赫茨伯格的双因素理论
两类激励因素
保健因素
这类因素在工作环境中即使量、质兼备，亦不会使人产生满足感，换言之，不会有激励作用；但若缺乏这类因素，却会令人不满，因此绝不可缺。
这类因素包括：
公司的方针和行政
监督
工作环境
薪酬
工作安全感
激励因素
这类因素全部和工作内容有关，会令人产生满足感。
这类因素包括：
工作有成就
工作获表扬
具挑战性的工作
擢升机会
工作上有发展
讲义3.1.3
员工的工作需求会因个人因素而有所改变。
对一位刚毕业的员工，工作的发展机会对他可能是非常重要；但对一位需要照顾家庭的员工，稳定的收入可能是最重要的；而有些员工喜欢一些简单的工作，有些却希望能发挥创意。
如主管能了解各员工个别的工作需求，有助有效地激励员工。
找出激励员工的因素
要找出激励员工的因素，可以透过观察行为表现。
以下是员工追求不同需要的一些行为表现，可作参考。
追求安全
他是不是尽量避免冒风险？
他是不是宁愿担任别人已有成功先例的任务？
他是否很少说出自己的意见或构想？
他是否经常跟从大多数人的意见？
追求社交方面的满足
他是否渴望博取别人的好感？
他有没有主动结交朋友和维系旧朋友？
他是不是经常和别人交谈？
他是否热心筹办集体活动？
他是否喜欢和别人一起工作？
他通常和同事一起吃午饭还是独自吃饭？
博取别人的尊重
他是否是经常向别人提起自己的功绩和成就？
他有没有找机会突出自己？
他在会议中是否经常提及自己的经验和成就？
他是不是偶然会装作自己有较高的权力？
讲义3.1.4
追求自我实现
他会不会受新的和与众不同的事物吸引？
他会不会经常提出创新的建议？
他是否渴望处理从没有人能完成的任务？
他对常规的工作是否容易感到厌倦？
他是否能在孤立的情况下替自己的主张辩护？
他是不是偶然会自动请缨，接下艰巨的任务？
讲义4.1.0
激励的步骤
激励员工，是指主管运用管理技巧，找出影响员工表现的因素，继而帮助员工发挥本身潜能，将工作做好。
激励三部曲
激励员工可以根据以下三个步骤进行：
1.留意征兆
主管应经常留意员工的表现，若发现某员工的工作表现与工作目标或标准有所偏差，应该及早探究原因。
以下列出一些员工表现失准的征兆以供参考：
情绪化
工作表现不稳定
对工作认识不足，缺乏信心
表现未达到工作要求
与同事有过节，得不到同事的支持
公司措施改变，引致无心工作
2.追查原因
影响表现的原因可包括个人、主管、小组合拍或措施转变等因素。
主管可以与有关员工单独面谈，详细了解问题症结所在。
了解员工工作表现偏差的原因后，才可以对症下药，找出正确的改善方法。
3.采取行动
了解员工的问题后，主管应立刻针对个别情况，作出适当的安排或采取新措施，以激励员工投入工作，改善工作表现。
讲义5.1.0
沟通与激励
1.以友善方式说明情况
扼要明确－清楚说明对方在工作表现上的问题
界定问题－只针对一个问题
放眼未来－说明希望有所改善，而不是为失败找出理由
以正面及友善的气氛进行讨论很重要。
2.说明为何你关注
尽可能明确地说出未符工作表现标准／态度欠佳对员工本身及其它人有何影响。
3.化解抗拒情绪
把重点放在员工关心的事项上，而不是只顾自己。
细心聆听，并在员工对情况感到沮丧或关注时，表示你的谅解。
4.讨论并同意问题的成因
提出问题，尤其是以开放式问题，搜集所有有关问题的资料。
总结成因，然后讨论解决方法，确保彼此了解，以及同意问题的成因。
聆听员工的心声及表示了解。
5.找出解决问题的方法
请员工给予意见。
在寻找可行的解决方法时采用员工的建议。
在需要时给予指引。
6.采取议决的行动
7.以正面的方式结束讨论
表示你有信心工作表现会改善。
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