中层干部综合管理领导力篇.ppt
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中层干部综合管理效能提升,第三篇中层干部卓越领导力训练,主讲老师：
王若文,王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学中兴通讯企管部经理、总裁秘书三一重工人力资源总监、行政副总裁彩虹集团人力资源总监、副总裁神州通集团人力资源总监、培训总监中华网中国区人力资源总监、总裁助理2003年深圳首届“十大金领”人物之一；2004年深圳百名“特区之子”人物之一；2010年最受欢迎的“中式人本思辨管理专家”；2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持（北京上海广州深圳广西）；2013年培训TOP100-最佳人力资源管理专家。
现在：
专职职业讲师广州通盈投资发展公司/广州鼎盛园林设计公司董事长,上市企业,学习:
七“到”轮回,获取思想，更在乎获得方法；获得知识，更在乎解决问题。
没能力,没学习,收入低,课程导图,定位管理,目标管理,团队管理,自我管理,自我定位,员工定位,目标计划,指标分解,检查考核,薪酬绩效,团队建设,执行力,沟通/冲突,激励/授权,文化/正能量,素质管理,能力管理,时间管理,制度/流程,领导力,自治力,人力管理,执行力,领导力,什么是执行力执行不强的原因执行力提升训练,从愿景到目标目标细化分解跨越时间管理陷阱,卓越团队的本质团队组织建设知人善用人尽其才,管理主题,中层干部综合管理效能提升,管理内容,课题,培训主题,培训内容,团队文化,高效沟通训练处理冲突反应跨部门沟通管理你的领导,企业健康持续发展的内在逻辑,结果,人才,利润,人心,公司战略目标,战略回答利润在哪里？
人力回答人才在哪里？
运营回答业绩在哪里？
文化回答人心在哪里？
从人才到人心再到结果，每一寸空间每一个动作，都,离不开忠诚敬业称心如意勤劳踏实的管理干部,内容结构,第一节：
领导VS管理第二节：
领导风格与修为第三节：
十大领导力训练第四节：
情境领导与真北领导,领导VS管理,第一节,领导,领导力,管理,管理力,领导者,领导者,中国特色领导与管理分家然总是分不明白,西方起源领导者是管理者身兼管理与领导,1、大家对领导的期盼,一、领导与领导力,领导英明、领导高明、领导圣明、领导威武,1）领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；2）领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；3）领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；4）领导人应该能不断地复制自己，带队育人；5）领导人应该有超常的绩效，一句顶一万行；6）领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者；7）领导人要有优秀的德行、强烈的使命感、神圣的社会责任感。
“皇上没福，百姓遭殃”,2、大家对领导力的理解,一、领导与领导力,领导有魄力、领导有魅力、领导有能力,1）决策力，是领导人高瞻远瞩的战略眼光能力；2）感召力，领导人的一呼百应人心所向的能力；3）组织力，领导人选贤任能并招之即来的能力；4）教导力，领导人带队育人的能力；5）学习力，领导人超速的成长能力；6）执行力，领导人的敢作敢为的超常绩效能力。
7）积极进取的精神8）成就的强烈欲望9）公平正义的品质10）乐观自信的顽强,1、大家对管理的厌恶与理解,二、管理与管理力,负面：
我为什么要被你管理？
1）克服人性的弱点！
2）培养优良的习惯！
3）满足被服务的需求！
4）满足被人爱的渴望！
5）为了实现共同的目标！
正面：
因为目标而爱你服务你！
因为，人的内心有渴望有关心，但不明白就是被管理不管他很难受，管他了也难受，这就是矛盾！
2、大家对管理力的理解,二、管理与管理力,管理有方、管理有道、管理有条、管理有效,1）为部下设定合理的工作目标。
2）帮助部下制定实施计划。
3）辅导部下掌握工作技能。
4）制定高效科学的工作流程。
5）定期检查督导部下的工作进展。
6）实施公平合理的绩效评估。
7）指导部下撰写工作报告。
8）按季度为上级提供个人工作述职报告。
说一千道一万，“一切以结果为导向”,1、领导与管理的本质区别,领导,管理,？
从人的角度,从事的角度,1）、把人当人看2）、以事实为依据3）、统一规划、分工协作、,1）、统一的意志2）、共同的价值观与心理契约，团队合作3）、以大家的意志为意志4）、以价值观为依据5）、理性权威,各司其职、高度协调,4）、解释示范使用检查,1、做正确事的人2、顺利达成效果3、带人带心，心悦诚服4、指引/主动/鼓励积极追随,1、把事做正确的人2、提升效率3、许多制度加以规范4、强制/被动/胁迫消极抵制,三、领导（者/力）与管理（者/力）区别,2、工作侧重点有所不同,三、领导（者/力）与管理（者/力）区别,能够越级投诉不能越级请示能越级提合理化建设意见不能越级请假不能越级汇报,能越级检查不能越级处理能临时授权不能临时处理能聆听汇报不能越级下达,不能做到百分之百准确，但要“三个避免”：
避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害别人,3、领导与管理的原则区别,领导者：
管理者：
三、领导（者/力）与管理（者/力）区别,1、从管事到理人的心理过渡；2、从行政赋权到自我释权、重建权威的心理过渡；3、从神秘孤独到被人认识、被人了解、被人理解、被人接受、被人执行、被人跟随、被人追随的心理过渡；4、从蓝色管理向黄色管理和红色管理的心理过渡。
四、从管理者向领导者的四个心理过渡,领导风格与修为,第二节,1、勒温式分类,多表现为生产企业,多表现为销售和高科技企业,多表现为IT信息企业,一、领导者风格,2、戈尔曼式分类,亲和风格人第一、工作第二！
民主风格让我们一起来决策！
教练风格我教你，用你所学！
模范风格你不行我来，跟我学往后独立！
高压风格按照我说的去做！
权威风格我告诉你我们团队的目标在哪里！
远见型,关系型,民主型,教练型,示范型,命令型,领导类型,领导风格,领导方式,一、领导者风格,3、动物属性分类,老虎孔雀考拉猫头鹰变色龙,我是什么动物类型,一、领导者风格,二、领导者修为,1）学会用老板眼光看企业：
在老板看来，管理很简单，就是两件事；一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用，从而增加利润。
2）从被领导中学习领导：
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：
一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推动下属往前走。
1、找准目标和方向,二、领导者修为,2、清楚自己的定位与要求,1）反对“低头拉车”的思想，做好战略的执行官,关键是要有高度，执行不仅是一亩三分地！
2）反对“大侠文化”，做好团队的指挥官,勇士固然可佳，没有你会群龙无首，员工没有成就感！
3）反对“只要结果，不管过程”的文化，做好业务的检查官,过程正确结果一定正确，过程错误把结果做出来更可怕！
4）反对被动工作的心态，做好管理与营销的创新者,5）反对“放羊思想”，做好团队的教练员,出问题会教导，但都不注重长期系统教练！
6）反对部门“本位主义”，做好部门的协作者,为其它部门服务的意识，补台的意识，支持配合的意识，内部客户意识，流程与合作意识。
7）反对“老好人”思想，做好制度的执法官,以一当十就是干部，以十挡一才是团队！
8）反对“只抓业务，不做文化”的思想，做好文化的传承者,二、领导者修为,3、用好手中的五大权力,1）威吓力：
领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。
2）法定力：
可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3）报偿力：
透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。
4）专家力：
上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。
下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。
5）吸引力（向心力）：
上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。
二、领导者修为,4、提升领导的意识,1）愿景比管控更重要2）信念比指标更重要3）人才比战略更重要4）团队比个人更重要5）授权比命令更重要6）平等比权威更重要7）均衡比魄力更重要8）理智比激情更重要9）真诚比体面更重要,二、领导者修为,5、熟读33条军规,1）做全方位的楷模：
A-通晓全情；B-亲身上阵监督；C-全面和详细了解即将发生的事；D-强有力地亲临现场领导；E-树立个人榜样的能力；F-沟通解释命令的能力；G-确保命令得到彻底执行2）会弹性化驾驭：
保持驱使与引导之间的弹性；3）敏锐的洞察力：
找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人；4）领导的奉献精神：
使命感造就奉献精神；5）能赢的心态：
挫折、失败不是结论，而是通往成功之路的坎坷；,二、领导者修为,5、熟读33条军规,6）必要时采取果断措施；7）主动出击：
不给竞争者牵制你的机会，只面问题，抢占市场，攻击对手；8）马上利用现有资源：
机会最容易在等待中错过；9）坚定决心：
借口永远是成功的绊脚石；10）不断学习：
战胜未来，战胜对手的唯一方法；11）始终要有备用计划；12）尽可能处于最佳位置：
目标要全面、彻底，能完成；13）使用有效的系统；14）关心部属：
了解你和你部属的工作极限；15）站在知识的前沿阵地：
技术、信息、市场、买卖双方的关系，你至少要抢占一个，并坚守他；,二、领导者修为,5、熟读33条军规,16）透析竞争对手的策略：
从公开的信息中了解对手，从媒体了解信息，注意辨别信息真伪，留意对手的行动，寻找弱点，攻击弱点；17）行动大于计划，执行才出结果；18）始终要追踪结果。
任何事要以结果为导向；19）要对人进行投资：
投入时间，精力和其他资源，建立一支强大的团队，才是最重要的；20）有效的组建团队，在共同目标上同心同德；21）提供一个独立创造的空间：
要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重要性；22）相互尊重：
公开疑人透明用人、公开赞扬，私下批评；23）激发信心：
失败归己，荣誉归下属；24）激励部属内在的激情：
好领导是让部属自己改变；,二、领导者修为,5、熟读33条军规,25）表扬必须及时公开，差异最大化；26）确保既定目标可执行能量化有意义；27）沟通是关键，不要与下属建立阻隔；28）发挥会议的作用。
利用会议协调机构，交换看法；29）发挥公众演说的魅力：
培养机敏能力，特别是即兴说话；30）尊重部属：
尊重需求，关心他们，使他们满足；31）工作要有价值：
何时行动，何时休息，何时准备要清楚，避免滥用人力资源而达不到理想的工作效果；32）目标至上、结果导向，做好应变心理；33）适当冒险出奇迹：
胆大心细脸皮厚语言甜创奇迹。
十大领导力训练,第三节,竞争力塑造影响力影响力成就领导力所以想有领导力就必须塑造竞争力,一、演说力,1、解放天性2、真诚表演3、激情说话,且看老师表演演说，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,二、说服力,1、同频、同理、同心、共振2、如何摆平小人3、解决企业中常见的实际问题,且看老师表演说服，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,三、故事力,1、讲历史不如讲故事2、讲故事不如讲案例3、讲案例不如讲经历,且看老师表演故事，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,四、思辨力,1、学有度、思无界、行定疆2、洞察事物的本质3、由思想到深刻的思想,且看老师表演思辨，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,五、营销力,1、坐不如行2、销不如营3、两支高级“六脉神剑”送给您,且看老师表演营销，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,六、恩威力,1、恩威并重彰显魅力2、吴起带兵的恩威之典3、刘备哭疗张松的恩威之情,且看老师解说恩威，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表恩威（按照老师的题目与要求进行）,七、信念力,1、击不倒、打不垮、摧不残2、意志坚强、斗志昂扬3、不畏苦死、不怕艰难,且看老师解说信念，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,八、关系力,1、简单舍得、忠诚被领导2、谦卑嘴甜、主动被利用3、人文沟通、合群不清高,且看老师现场搞关系，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）,九、专业力,1、假把势、傻把势、真把势,且看老师如何解说专业力，检查你的专业力讨论：
我们该如何提升专业力：
十、执行力,1、领导的“五度”执行力,且看老师从领导的角度解说执行力讨论：
我们的领导执行力还缺几度？
情境领导与真北领导,第四节,1、诊断下属的准备度,1）、确定任务的三个阶段,一、情境领导力,2）、衡量下属准备度的两把尺子,一、情境领导力,3）、下属的四种准备度,能力,意愿,一、情境领导力,准备度R1的定义：
没能力、没意愿或不安指标：
第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服,员工的准备度R1,一、情境领导力,准备度R2的定义：
没能力、有意愿或自信指标：
渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验,员工的准备度R2,一、情境领导力,准备度R3定义：
有能力、没意愿或不安指标：
第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,员工的准备度R3,一、情境领导力,准备度R4的定义：
有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧,员工的准备度R4,一、情境领导力,1）、两种不同的行为,通常是驱动于人格因素,通常是驱动于职位权利,2、领导/管理法则,一、情境领导力,工作行为,具体表现为：
-确定目标-实施组织-确定时间进度-指导-控制,例子：
血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。
在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。
他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。
抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。
在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。
请注意：
命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。
那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。
从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。
医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣,即：
领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何来完成。
一、情境领导力,关系行为,具体表现为：
-支持-沟通-鼓励互动-有效倾听-提供反馈,例子：
当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。
他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。
随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。
领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子,即：
领导者在进行双向（或多向）沟通时所采取的倾听，协助和给予社交支持的行为。
一、情境领导力,2）、四种不同的领导/管理风格,S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督,S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明,S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策,S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行并监控,一、情境领导力,风格一（S1告知式）引导与指示,消防队长负责扑灭一场大火。
当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。
队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。
会计部要搬到新的办公室。
这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。
但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录在搬完后如何将它们重新归档。
特征：
领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平,S1的风格是命令式的。
它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。
S1的典型特征：
它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
一、情境领导力,风格二（S2教练/推销式）解释与劝服,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。
他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。
经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。
而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等高手。
在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
特征：
领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。
领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。
同时，领导者会做出说明和解释。
一、情境领导力,风格三（S3支持/参与式）鼓励与解决问题,有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。
经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。
拜访结束后，经理还与他进行讨论。
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。
而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。
特征：
领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。
S3的领导风格是：
领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。
这种风格分享想法进行鼓励,帮助其进行决策/解决问题。
一、情境领导力,风格四（S4授权式）观察与监控,你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。
在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。
一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。
他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。
结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。
特征：
领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。
一、情境领导力,在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。
公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。
然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。
王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色已经发生了改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也就没有成为一个合适的团队领导者。
3）、案例分析,一、情境领导力,组织技能模型告诉我们，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：
技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。
王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。
然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。
王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。
当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
一、情境领导力,4）、明白道理,A、情境领导/管理模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没有能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
一、情境领导力,B、相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导/管理风格。
当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；当员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察的工作。
领导者采用的管理行为分别为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。
一、情境领导力,C、我们在使用情境领导/管理模式时：
第一步要确定需要执行的工作、职责或活动；第二步要评估该工作被领导/管理者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。
一、情境领导力,D、当被管理者处于较低的准备度水平时，领导/管理者必须承担传统的管理责任，比如：
计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。
通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。
一、情境领导力,王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。
公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。
然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。
因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。
再分析案例,一、情境领导力,根据情境领导模式，正确的方法是：
公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。
再分析案例（续）,一、情境领导力,4）、情境领导
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