组织文化与领导力 《组织文化与领导力》摘要Word文档格式.docx
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“设法理解文化，赋予它使命，并反复问自己，该如何着手了解这种已被深深植入自己脑海的文化。
”
（以上三段摘自第一章概要）
在以上每个例子中，最初我都不理解发生了什么，因为我自己关于真理、地盘和团队关系的基本假设与这些组织中成员们共享的假设不同。
我的假设反映了我作为社会心理学家和组织顾问的职业特征，而这些团体的假设则部分反映了他
们作为汽车工程师、药剂师和电气工人的职业特征。
要想理解这类情境，需要采用文化的视角；
学习通过文化的镜头来看世界；
逐渐胜任文化分析——我的意思是，通过以上方式，就可以觉察和解释团体、组织和公司内运行的文化力量。
P6
一种文化是“好”或“坏”，“有效”或“无效”，并不单单由文化来决定，而是取决于文化与它存在的环境之间的关系。
P7
文化的概念帮我们理解了所有这些现象，并使其规范化。
只要理解了文化的动态性，当遇到不熟悉或似乎不太理性的行为时，我们就将感到更少的困惑、恼火和焦虑。
此外，我们不仅能更深入地理解不同团体或组织如此不同的原因，还能更深刻地理解它们难以被改变的原因。
更重要的是，如果能更好地理解文化，我们就能更好地了解我们自己，更好地了解内部的行动趋力，它们不仅定义我们是谁，还反映团体的特点。
正是因为这些特点的存在，我们才得以区分不同的团体，也正是基于这些特点，我们愿意加入某些团体而不愿意加入另外一些团体。
P8
要想区分领导力与经营管理或行政管理，可以记住，领导力可以创建并改变文化，而经营管理和行政管理在文化之下运行。
文化是一个复杂的团体学习过程的结果，只在部分程度上受领导行为的影响。
但是如果因为它的文化基础变得不再具有适应性，而导致团体的存亡受到威胁，各级组织领导力的最大功效就是对这种情境进行辨认与改变。
从这个意义上来说，领导力和文化这两个概念是交织在一起的。
P9
无论是作为一个企业家，还是仅仅是一个新团体的召集者，个体创建者都会拥有关于事情应该是怎样的个人愿景、目标、信念、价值观和假设。
最初，他或她会将这些东西强加于这个团体，基于与他们相似的思想或价值观挑选成员。
我们可以将这种强加行为看作是领导力的主要表现，但它并不会自动生成文化。
强加仅仅能使下属对领导要求他们所做的事做出顺从的反应。
只有生成的行
为带来了“成功”，即团体成功完成任务，成员们对彼此间的关系感觉良好时，创建者的信念和价值观才得以确认和强化，更重要的是，才能被认为达成共享。
„„随着不断强化，团体将越来越少地觉察到这些信念和价值观的存在，并越来越多地将其视为不容置疑的假设。
慢慢地，这些假设逐渐脱离了意识的存在，开始被视为理所当然。
随着假设被视为理所当然，它们变成了团体本身的一部分。
这些假设会告诉新来者应该以什么方式思考、感受和表现，也会告诉他们，如果违背这些假设，将会有不安、焦虑产生，将遭排斥并最终被驱逐出去。
假设这一概念，与信念和价值观相对，意味着不容置疑。
如果我们想辩驳什么，那么这时它就没有被视为理所当然。
因此，必须明确指出，某种价值观若被视为文化，那么，这种文化中一定包含着不容置疑的价值观——我称其为假设的价值观。
P12-13
一个团体的文化可以被定义为：
在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式。
这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。
P13
所有的团体和组织理论都认为，所有团体，不管它们的规模如何，都必须处理这两类问题：
（1）外部环境中的生存、成长和适应问题；
（2）内部整合和适应以及学习能力的问题。
P14
文化和领导力是同一个硬币的正反两面，在创建团体和组织的时候，领导者首先创建文化。
一旦文化存在了，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁能成为一个领导者或不能成为一个领导者。
但是，如果一个文化的元素变得不再有效，领导力的独特功能就是能够觉察到现存文化中有用和无用的元素，并对文化的发展和变革进行管理，以此来帮助团体在一个不断变化的环境中谋求生存。
领导者的底线是，如果他们对身处的文化不敏感，那么文化就会控制他们。
理解文化对我们所有人都很重要，如果领导者想领导别人，那这一点对他们而言就尤为关键。
P17
在任何情况下，成功进行文化变革的关键都是下面这两点：
（1）管理好伴随着重新学习出现的强烈焦虑；
（2）仔细评估基因是否具备新的学习潜能。
P25
任何一个新团体的成员，都会将他们自己先前的文化认知、教育经历和社会化所得带入公司，但是随着这个新团体发展出自己的共享经历，它将在关键领域构建起修正过的或者全新的假设。
正是这些新的假设，构成了这个特定的团体文化。
P27
尽管一个团体的文化本质是那些被认为理所当然的共享的基本假设，它还是会通过可被观察到的人工饰物和共享的（信奉的信念及价值观）表现出来。
分析文化的重点是要认识到，虽然人工饰物轻易就能被观察到，但是辨识它却很难，而信奉的信念和价值观可能只是合理化作用或者抱负的反映。
为了理解团体文化，就必须尝试了解它共享的基本假设，还必须了解基本假设的形成过程。
领导力是信念和价值观最初的来源，它帮助团体处理自己的内外部问题。
如果领导者的提议在处理这些问题时奏效了，并且每次都生效，那么那些曾经只属于领导者的假设就会逐渐变成团体的共享假设。
在这个过程中，一旦形成一整套共享的基本假设，这套假设就能作为认知防御机制对个体成员和整个团体起作用。
换句话说，个体和团体都会寻求稳定和意义。
一旦获得这种稳定和意义，通过否认、投射、合理化或其他不同防御机制来曲解事实就会比改变基本假设来得更容易。
因此，正如我们将看到的，文化变革意味着改变基本假设，是困难、费时、令人极度焦虑的。
对发动组织文化变革的领导者而言，意识到这一点尤其重要。
因此，对领导者而言，最关键的几个问题是，如何抵达文化的更深层次，如何评估假设的性能以及如何处理当这些层次的文化遭遇挑战时所产生的焦虑。
P27-28
除非挖掘到潜在的基本假设的水平，否则任何人都不可能真正理解人工饰物、价值观念和行为规范。
另一方面，如果人们发现这些基本假设，并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大量的事情。
如果只描述了文化中涉及该组织努力实现的主要目标的关键元素，我们不能认为这些范式描述了整个文化，我们也不应认为我们会在组织的任何一部分发现相同的运行模式。
大部分假设本身就是需要进行调查和实证确认的。
咨询师主要是通过与公司内部提供资料的人一起探索某些异常现象才发现这些假设的，这些现象是在外显的人工饰物与信奉的信念及价值观之间所观察到和所经历过的。
当我们不明白某些东西时，我们必须采取有力的措施追问为什么我们不明白，而最好的研究方法是利用自己的无知和天真。
P43
文化的力量和稳定性源自这样一个事实——个人将坚持特定的基本，以便认可在该团体中其他的成员资格，这也是团体的一个基础。
P45
在面对这种模棱两可的议程和权力真空时，每个人都会体验到焦虑感，随着而来的沉默通常是一个关键的标志性事件，以后，几乎每个人都会生动地记得这一事件。
（P47）„„现在，团体的文化形成如何进行？
通常，如果团体中任何成员所说的第一件事成功降低了部分紧张感，那么这件事会成为下一个标志性事件。
沉默被打破，松了一大口气，通过这种共同的解脱感，团体成员意识到他们共有的一些独特的东西。
世界上没有其他的团体拥有这种最初紧张的模式和解决最初沉默的方法，因为它们是独一无二的。
P48
需识别的一件重要的事情是：
人们开始行动的最初意图可能仅仅是出于个人动机，但如果它导致了一个共享的情绪经验，也可能会因此产生一个重要的团体结果。
P49
规范是如何被加强并最终成为理所当然的假设的？
它涉及的两个基本学习机制是：
（1）积极解决问题以应对外部整合问题；
（2）回避焦虑以应付内部整合问题。
P58
在我们所有人身上起作用的基本社会心理力量，是一个团体组织自己完成任务和为自己创造一个有效舒适的环境的原始材料。
因此，每个团体都必须解决（成
员）组织认同、共同目标、影响机制以及如何平衡攻击和亲密的问题。
文化正是在学习解决这些问题的过程中产生。
P61
外部适应的后果或问题基本指明了任何系统都必须同与它相关的变化环境保持一致的处理周期，下表展示了关于这个周期的根本要素。
虽然周期是用连续的顺序表现出来的，但几乎在所有的组织中，大多数阶段都是同时进行的，这一点曾经备受关注。
外部适应和生存的阶段
1.使命和策略。
对核心使命、首要任务、外显和内在功能达成共享理解。
2.目标。
达成起源于核心使命的目标一致。
3.方式。
达成用于实现目标的方式一致，比如，组织构建、劳动分工、奖赏体系和权职制度。
4.测量。
达成用于衡量组织完成目标（比如信息和控制系统）的程度的标准一致。
这一阶段还包括获取信息、在组织内合适的位置获取信息以及将信息融会贯通的整个周期，通过这些过程来促成采取恰当的、正确的行动。
5.纠正。
如果没有达到目标，达成对其进行适当补救或修正的一致策略。
P66
使命与组织所谓的策略存在直接的相关性。
以组织外部分析家的观点来看，使命能界定使组织存在和发展的策略。
然而，从组织内部人员的观点来看，策略的选择受组织文化的限制。
策略顾问常常有挫败感，因为他们的建议没有起作用。
他们忽略了这样一点，即除非这些建议是可行的，所给的假设是关于组织自己的，否则建议就不合理，也达不到效果。
P68
一切文化中最重要的组成部分都是：
组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责的假设达成共识。
P69
要想真正理解文化假设，就必须深思熟虑，不要混淆目标假设和使命假设。
„„策略与基本任务的演变有关，而业务目标则反映了短期的组织认同的生
存问题。
因此，当一个公司开始讨论基本策略时，常常需要一个更基本的方式来评估使命和业务目标之间的关系。
概况地说，我们可以在不同的抽象概念水平和不同的时间水平上对目标进行界定。
P70
在应对环境时，团体获取了技能、技术和知识方面的经验，只要在这些是什么及如何运用的问题上达成一致，这些经验也是文化的一部分。
P71
组织文化中重要的部分可能确实是潜在的。
没有一个人真正懂得在应对严重危机时该做什么样的反应，但是这种应对实质反映的是文化的深层成分。
„„对危机的应对提供了构建文化的机会，同时也揭露了已形成的文化的特点。
从这些角度看，组织适应的一个最重要的方面是分析和理解，如果可能的话还有控制。
组织的补救或修正策略，即组织者对绩效表现的信息的反应，是文化假设形成的一个重要领域。
这些假设可能揭示了其他关于使命和定位的假设，也可能与组织规定的内部职能的假设密切相关。
一旦实施了补救或修正措施，就必须收集新信息以确定结果是否有改善。
感觉到环境的变化、在适当的地方获取信息并消化、形成恰当的反馈是永久性学习循环，这个循环是组织保持有效性的最重要的特征。
P78-79
如果团体希望高效运作，那么团体的根本使命、目标、用来达成目标的方式、对成就的测量和补救策略就都必须达成一致。
如果子团体与亚文化形式之间有冲突，那么这种冲突会破坏团体的表现。
然而，如果环境状况改变，那这种冲突也是适应和新知识的潜在来源。
就像我们看到的，一致性程度在团体早期成长更有影响力，在后阶段则可能导致功能失调。
这些外部生存问题的解决方式对团体的内部整合有着深刻的影响。
所有组织最终都是一个外部适应方式与内部整合问题解决相互依赖、紧密联系的社会技术系统。
并且内部和外部过程是同时发生的。
文化最终反映的是团体应对环境和学习的成果，这是学习过程的一种盈余收获。
因此，文化不仅在现在满足了提供稳定、意义和预测性的功能，同时也是团体过去有效决策的结果。
领导力的内涵有几点：
首先，外部问题阐述的是构建团体并希望团体成功的领导者所关注的问题。
即使团体在时间上先于领导者存在，它也通常会把组织成员之一安置到领导的职位，关注外界的管理、生存和成长。
其次，这些职责的管理常常成为评估领导者的基础。
如果他们不能创建一个成功的团体，那么他们就可以被认为是失败的领导者。
外界的意见分歧可以获得谅解，但如果领导者没有履行外部的职责，那么他或她通常要被废除、被否决或得到更严厉的处分。
应对周期各个阶段和团体面对的问题为领导者评估其自身绩效表现提供了一个有用的清单。
P80
内部整合问题
·
创建一种共同的语言和概念范畴。
如果员工不能与其他人沟通和交流，那么就难以定义为一个群体。
定义群体边界及内涵和外延的标准。
群体必须能定义其自身，定义包括谁在团体内，谁在团体外以及通过什么标准确定成员资格。
分配权力和职位。
每个群体都必须制定权势等级、成员如何获取、维持和丧失权力的规则和标准。
在这些方面达成一致对于帮助成员应付焦虑和攻击情绪是至关重要的。
形成亲密关系、友谊和爱情规范。
每个群体都必须为同事关系、性别之间的关系以及在管理组织任务的背景下处理开放与隐私的方法制订出游戏规则。
在这些方面达成共识对于帮助成员管理友情和爱情的感受至关重要。
界定和分配奖惩。
每个群体都必须清楚什么是高尚和罪恶的行为，必须在什么是奖赏、什么是惩罚山达成共识。
解释难以解释的——思想意识和宗教信仰。
一个群体就像一个社会，要对难以解释的事件赋予意义，以便成员能对此做出回应，避免其在处理不可解释和不可控制的事情时产生焦虑。
P81-82
内部整合和外部适应问题相互依存。
环境限定了组织能做什么，但是在这些限制中，不是所有的解决方案都能起同样的作用。
可行的解决方案也会受到团体
成员特征的限制。
因此，在特定组织中不断演变的文化是由以下因素综合的复杂结果：
外部压力、内部潜力、关键事件反应、某些未知程度的可能性及从环境或成员知识中难以预测的机会因素。
P97
关于共享的基本潜在假设的深层维度表
现实和真理的本质。
界定自然领域和社会领域中什么是真实的、什么不是真实的，什么是事实，真理最终是如何被确定，真理是否可以被揭示或发现的共享假设。
时间的本质。
界定团体内时间的基本概念、如何定义和测量时间，有多少种时间以及文化中时间的重要性的共享假设。
空间的本质。
关于空间和空间分配，空间是如何分配的，一个人周围空间的象征意义，空间在界定亲密程度或隐私关系中所扮演的角色的共享假设。
人性的本质。
界定什么是人，什么样的人性被视为内在或根本的共享假设。
人性是善的、恶的还是中立的？
人是完美的还是不完美的？
人类活动的本质。
界定人类根据上述现实和人性本质假设，所从事与环境相关的正确的事情是什么的共享假设。
在一个人生活的基本目标中，什么是恰当的主动性和被动性？
在组织层面上，组织与其环境的关系是怎样的？
人类关系的本质。
界定个人为了分配权力和爱，采取哪些合适的方式彼此建立联系的共享假设。
生活是竞争性还是合作性的；
是个人主义的、团体协作还是公有的？
权威最终是基于传统传承、道德一致性、法律还是领导魅力？
如何解决冲突以及如何决策的基本假设是什么？
这些深层的问题会影响外部适应和内部整合问题的解决，因此与前面讨论的基本假设直接相关。
例如，组织使命、首要任务和目标反映了关于人类活动的基本假设，以及组织与其所处环境之间最根本的关系。
完成目标所选的方式则会反映关于真理、时间、空间和人类关系的共识，某种意义上来说，组织对这些深层假设的反映甚至往往是不自觉的。
同样地，关于如何采取适当行动的假设将反映真理本质和对雇员适当的心理契约的共识。
内部整合的问题也与这些抽象的范畴紧密相关。
语言和概念系统必定直接反
映时间、空间和真理的某些基本假设。
职位系统、奖赏系统以及亲密关系和引导攻击行为的规则，都反映了人性、人类活动和人际关系的深层假设。
组织演变出来的意识形态确实能看成是与真理、时间和空间，尤其是人性的深层假设直接相关的。
P100-101
界定真理的标准
P105
一个团体如何检验现实以及如何做决定与数据由什么组成、信息是什么以及知识是什么相关。
多尔蒂（Dougherty）对新产品开发小组的研究表明，当团体没有就相关信息形成共同的定义时，他们更有可能提出那些没有市场的产品。
她提出5个独立的“思想世界”，它们在参与产品开发小组的功能性专家中运转着。
这个团体的每个成员都相信他或她对于团队的客户“知道很多”，但结果是这些成员所知道的是不一样的。
工程师知道应该生产多大的产品、技术规格是什么样的、电力插座往哪边安装等。
制造工人知道潜在的体积是多少以及需要多少个模具。
市场/业务策划者知道大致存在多少市场、潜在市场的大小、在适当的利润水平下要生产什么价格和多大体积的产品、市场趋势是什么样的等；
区域销售员知道有多少潜在的客户会用这个产品、用户的特定需求什么、相对于竞争对手的产品以及自己的产品对客户有多重要。
供应商知道如何卖出产品、销售规划是什么样的，以及有多少种销售渠道。
这些团体的每个团体，通过成员职业背景和职能经验的优势，已建立了团体成员的共同概念和语言，而这些概念和语言其他人不必看懂也不必重视。
根据多尔蒂的观点，当这些亚文化成员被一起带入一个产品开发小组时，他们会发现其他人的现实能力是产品能否在市场上获得成功的主要决定因素。
所有组织在这个层面上应提倡团队合作以及应予遵守的正式程序。
然而，多尔蒂的数据表明，只有团队走出正式界定的程序，才会有足够相互了解以促进相关信息的
真正融合的机会。
显然，当这个过程被正式化时，团体只能得到他们与其他人交流相关信息的假象，而不会发现他们所界定的信息从一个亚团体到另一个亚团体是不同的。
走出正式的程序，他们才更能感受到成为一个真实团体的需求、在一个更加个人的层面上理解对方，因此提供了机会去发现他们在哪些方面达成一致和不一致，以及他们的信息系列如何在内容上存在差异。
P106-107
对于时间的分析，杜宾斯加斯（Dubinskas）指出它在人类事务中的核心角色：
时间是一个基础符号范畴，我们运用它来谈论社会生活秩序。
在当代组织中，正如在农业社会一样，时间似乎强加给人们一种有关工作日、日程表、职业生涯和生命周期的构成，我们学习并融入其中，将它视为我们文化的一部分。
这种时间顺序已经“固有”某种自然特性，一种事物存在方式的模式。
人类学家指出，每种文化都对关于时间的本质有自己的假设，并且对过去、现在和未来都有一个基本的取向。
在组织层面，我们可以通过其主要的时间取向来对企业进行区分：
（1）指向过去，总是思考事情过去是怎样的；
（2）指向现在，只担心如何完成当前任务；
（3）指向近期未来，大部分时候只是关心季度业绩；
（4）指向遥远的未来，大力投资于研究和开发，或不惜牺牲当前利益以占领市场份额。
P109-110
单一时间取向可以控制人们的行为，所以非常适合于那么需要行动高度协调一致的情境（“请大家校准手表时间”）。
因为这种时间形式有助于行动的一致性，非常适合于较大组织体系的管理，并且在大多数的组织中，也默认只有这种时间形式才能保证任务的高效完成。
而多元时间的假设在建立关系和解决复杂问题时显得更有效，此时信息分布广泛并且有较高的交互作用，必须随时保证所有信息渠道的畅通无阻。
所以，多元时间取向更适合于一个组织建立的早期阶段，或一些较小的组织体系，抑或是那些以个人为协调中心的组织。
P113
持计划时间观念的个体认为她自己所处的世界中的对象都可以控制，自己已是“发展完好的成人”在外部世界中经营。
而持发展性时间观念的个体认为他自己所处的世界是个动态过程，她自己的成长和周围的其他事物更多地取决于一种自然过程，不能轻易加快或减慢，发展是永无止境的、开放的。
计划时间观念寻求一种终结，而发展性时间观念是开放的，可以延伸到遥远的未来。
分别按照这两种时间观念行事的管理者和科学家可以一起工作甚至彼此影响，但是首先要明白的是彼此间所持假设的差别。
P113-114
另一个需要组织成员达成共识的时间维度是：
与组织任务相关的时间单位的大小。
„„时间跨度大差异不仅取决于职能和职位，还与职级密切相关。
一个管理者的职级越高，其所持的时间跨度的灵活性就越大，贝林（Bailyn）称之为“经营自主权”。
这种时间的定义是通过个体对自己是否做好本职工作的一种正式检查来判断的。
P114-115
杰克斯（Jaques）对自主性时间跨度做了更进一步的评论，认为管理者的胜任力可以通过一个管理者所持的时间跨度是否与他/她的工作职责相匹配来判断。
一个生产工人以年为单位进行思考，与一个高层管理者以小时或日为单位进行思考一样，从工作需求的角度来说都是无效的。
由于随着职级的提升需要做更长远的工作计划，所以对一个管理者晋升可能性的评估，有一部分可以从他/她进行长期规划的能力这个角度来看。
如果高层管理者的时间跨度太窄，他们就有可能管得过多或做出不合适的计划。
P115-116
时间的一个微笑却关键的方面是：
活动之间是如何确定步调的。
多元时间取向驱动的工作坑会使那些持单维时间取向的人感到沮丧。
„„因为单一时间取向的个体往往无法理解那些多元时间取向的个体所要面临的多重需求，因此很可能会有误解并得出不准确的结论，例如认为多元时间取向的个体是懒散或低效的。
如果组织内部和组织之间没有对组织工作所处的时间背景（包括调整行动的步调、节奏和工作周期）达成一致的话，会显著影响组织绩效并引发挫败感。
为
了避免在调整步调时引起的功能性失调冲突，一些研究者
升级会员 