眼镜行业市场营销DOC 37页.docx
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眼镜零售业的现代化
中国眼镜零售业经过数十年的高速发展，正在从经营机会向经营能力方面转变。
它的市场特征表现为：
市场空白点越来越少、行业竞争越来越激烈、利润空间则越来越小。
去年，这种趋势更加明显，以眼镜连锁店、传统眼镜店为主的眼镜零售业主流的生意普遍不如前年。
与此同时，医疗系统眼镜零售的业务却出奇地好，均出现了高增长，导致了目前从省会城市到地级市都热衷建设医学配镜场所。
一时间众多眼镜经理人开始思考一个现实问题中国眼镜零售业的前景到底应该走商业化的路线还是专业化的路线?
要回答上述问题，首先应该回顾一下中国眼镜零售业的发展历史，它主要经历三个阶段：
80年代以前是以前店后厂为主要特征的小而全阶段80～90年代以市场流通为主要特征的贩卖阶段;90年代以来以市场营销为特征的商业化阶段。
这一时期，众多眼镜店纷纷对形象进行大规模地改造：
装修店面、更新设备、CIS包装、市场广告宣传等等，并展开一系列的商业化活动，诸如发展会员制、促销、顾客的管理，使眼镜零售行业在硬件方面有了较大的提升—眼镜零售店进入了全面商业化的新阶段。
正当大家为近年来取得的成绩而满怀自豪时，突然又发现在运营中最重要或最赖以生存的顾客开始对眼镜零售行业越来越不满意，从近来屡屡曝出的“暴利论”可见顾客对眼镜店的信任度急剧下降，之所以他们认为眼镜产品是暴利，就是因为他们觉得买到的眼镜就是镜片+镜架，没有体会到眼镜店的技术成份，从而部分对技术要求强烈的顾客（尤其是学生家长）纷纷领着孩子去医疗系统的眼镜部门验光配镜，这就造成了为什么去年眼镜店的生意与医疗系统的眼镜业务出现大相径庭的局面。
直至此时，终于有人开始意识到专业化对眼镜店的重要性，或者说眼镜零售业已经不得不关注技术服务的专业化这一眼镜店核心竞争的能力的重要性。
一、什么是眼镜零售业的现代化
眼镜的销售有别于一般的标准化商品，严格意义上它是介于医疗和商业之间。
屈光不正的顾客又称为屈光不正患者，从这个字意上又可以看出他（或她）是需求诊断和矫治的。
一个完整的眼镜验配过程包括问诊、验光、功能体验、选架、加工、试戴、适应等一系列过程，技术专业性很强，它的核心价值是科技产品、专业技术和个性服务。
由于众多眼镜店在专业技术和个性服务上的能力薄弱，或者说是没有展现到顾客面前，顾客接触到的只是产品和产品价格自然消费者把眼镜这种特殊商品当作普通的零售物品或标准化商品来对待，久而久之，眼镜店的“专业”开始淡化，渐渐地，部分眼镜消费者将眼光转移到以眼科专业为主的医疗系统就不足为怪了!
这里有个专业化迷失的过程，早期的眼镜店给顾客留下专业化印象是验光+后厂的磨镜技术，由于技术的不断进步，大部分镜片逐步成品化了（现片），磨边从手工到完全的全自动，从而在顾客眼里原本磨片的专业技术突然消失了，加上验光等核心内容被免费以后，消费者彻底对眼镜店到底是有什么专业技术打上了硕大的问号。
那么，我们现在的眼镜店应该从什么方面入手重现自己的专业化呢?
眼镜零售业的专业化包括以下几方面：
1、营业销售的专业化;
2、验光技术的规范化;
3、加工技术的标准化;
4、服务技术的个性化;
5、信息技术的现代化。
二、营业员销售技术的专业化
目前中国眼镜零售业营业员的销售技术存在严重的缺失，主要体现在绝大多数营业员未经过任何正规的商业技术专业训练（过去许多城市中的的营业学校从事的工作）就上岗销售了，更不用谈对眼镜这种专业性较强的产品的技术培训了，我们现在大部分营业员与销售其他诸如成衣、百货的营业员没有本质的区别，对眼镜顾客的特殊需求和问题不懂、不问也不管，只会与顾客在产品的价格上做文章，这也就是眼镜零售业价格战连绵不断的重要原因之一。
也有许多眼镜店比较重视对营业员的培训，但又大多在礼仪上训练的较多，对销售技术方面运用其他行业的培训教材，生搬硬套，造成了现今许多眼镜店营业员花架子不少，实战不灵的局面，表现在接待顾客时热情有余、专业不足，找不到顾客真正的购买点，所以这是目前眼镜零售店必须要补上的一堂课。
营业员销售技术的专业化表现在以下几个方面’
1.熟悉眼镜消费者的认知过程;
2.各类眼镜消费者眼睛问题;
3.各类问题的专业原因及不良后果;
4.不同顾客的交流沟通要点;
5.顾客价值销售的七项基本原则。
面对具备上述技术的营业员，顾客会感到眼镜店的专业，否则，可想而知。
三、验光人员技术的规范化
从目前国外眼镜零售店的情况看，验光人员普遍由大专以上视光系毕业或医管局考核合格的视光师担任。
国内由于起步较晚，大部分眼镜店的验光人员均是通过短期培训取得相应资格后上岗操作，应该说基础上是有差距的。
另外由于技术的发展，组合验光台等一大批新设备的运用，已经使验光定量技术有了本质的变化。
在这样一个新的形势下，许多眼镜店在设备拥有和设备使用两个方面均不能令人满意，不得不使顾客对眼镜店在验光方面到底是具备哪些本事产生了怀疑。
在眼镜店运营过程中，验光人员与顾客的交流沟通属第二层次（相对于营业员与顾客的沟通），它应该是更加深入、细致的，针对不同的顾客，采用技术的方式方法都可以不同，这就要求我们的验光人员除了掌握验光技术以外，还必须精通与销售有关的其他技能，诸如营销心理学的部分内容等，才能真正体现出专业化。
验光人员技术的专业化包括以下几个方面：
1.熟读眼视光专业知识;
2.熟悉各类验光设备的使用及效果;
3.验光过程的标准化;
4.营销心理学的运用;
5.技术价值的体验。
目前提高验光人员技术的专业化是改变眼镜店经营同质化的一个重要方法之一。
眼镜零售店如何突破中老年渐进镜片的销售瓶颈
国内自10多年前开始接受并认可渐进镜片这种产品之后，其销售也呈现出爆发性的增长。
但令人遗憾的是，如果进行横向比较，特别是对中老年渐进配戴率进行比较，同国外的差距可以用“触目惊心”来形容。
据统计，在渐进镜片市场开拓较早的国家，如法国和日本，其中老年顾客配戴渐进镜片的比例已达到95％；开拓较晚的如美国，这个数字仍有60％。
在中国虽然没有一个确切的统计数字，排除青少年渐进镜片之后，根据销售推算，相信这个数字不会超过1％。
即使同为发展中国家，如巴西，这个数字也远高于中国。
因此，从宏观层面来看，中老年渐进的销售还有着很大的提升空间。
今后很长一段时间内，眼镜零售店的竞争会日趋激烈，发展的压力会日益加大。
但，谁先抓住渐进镜片，特别是中老年渐进镜片的销售，就意味着找到了一片广阔的“蓝海”！
原因即在于零售店通过此产品可从技术层面上牢牢把握住了一大批高端顾客，且锻炼和提升了工作人员的技术水平和销售能力，真正建立起门店的核心竞争力！
除了强劲的市场需求之外，产品性能和品质的不断提升也是强有力的推动者，特别是配戴者给予了许多反馈，这些反馈也推动着研发和市场的不断前行。
因而，从多方面的作用因素来看，可以肯定的是，在未来的数十年内，中老年渐进镜片将是眼镜零售行业的一个主攻方向，也是主要的业绩增长点。
如何提升中老年渐进的销售呢？
笔者总结了一些成功客户的经验，发现通过以下几个层面的努力，基本上都可以取得较好的效果。
一．市场教育
产品虽好，但不为大多数中老年人所知，这是目前国内渐进镜片销售的现状，也是影响销售的一大主因。
所以零售店要通过一些市场教育的手段，使得当地更多的消费者了解这个产品，成为潜在的消费群体并将这部分群体转化、扩大。
教育的方法和手段多种多样。
有的零售店重点选择医院、学校等知识分子比较密集、工作时近用需求比较多的单位，通过赠送镜架、试戴等活动将顾客吸引进店。
这样一旦有两三个人配戴，很快就能在单位内部甚至系统内得到宣传释放，从而促使更多的人进店验配。
也有的零售店重点选择老干所、老年大学等，以眼保健知识讲座、现场眼睛及视力检查等方式介入，向顾客推荐渐进及适合顾客配戴的产品。
有的零售店甚至介入到每年的人大、政协会议上，为与会者进行现场验光、试戴，对于这部分消费能力较强，接受新生事务比较快的群体，效果非常明显。
也有些是通过电台和报纸上进行软文教育宣传等方式培育顾客。
所以说市场教育的切入点其实很多，完全可以找到适合于自己的教育方式。
二．销售模式的建立
很多零售店销售不好的一个主要原因在于验光或销售人员存在畏惧心理，特别是在验配、销售经验不足，又有过被投诉的经历，更是小心谨慎。
此外，中老年渐进作为技术附加值比较高的高端镜片，也需要验光师与销售人员的密切配合。
对此，许多零售店已建立起新的销售模式，即成立中老年渐进销售小组，如一名验光师搭配2~3名销售员，培训时重点针对渐进验配与销售技巧进行培训，以取得最佳效果。
同时，所有的渐进验配由小组来完成，以丰富和积累经验。
同时，店内也要给渐进小组制定相应的任务量，以给予其一定的激励和压力。
经过一段时间，渐进小组的成员要帮扶带教其他同事，这也要纳入到对其的考核。
提升中老年渐进销售的外部核心是在于市场，内部核心是在于销售模式，即建立一支经验丰富、知识全面、符合渐进销售特点的验配队伍。
渐进小组就是集中最大的力量和资源，以最短的时间来建立起这支队伍。
此外，在销售对象上也应高度重视45岁左右的顾客群体，即下加光在+1.00DS到+1.50DS范围的顾客。
我们都知道，无论是高端的或低端的渐进镜片，一个共同的特征是下加光度数越小，顾客配戴后越容易适应。
所以，对于这部分顾客而言，可供选择的镜片范围就更宽泛，即无论是高端还是低端的渐进镜片，都可选择。
很多顾客即使有较强的消费能力，但因为之前戴的是单光镜片或大概知道老花眼镜的价格范围，他们有一个消费预算值。
当向这部分顾客推荐渐进镜片时，特别是高端镜片，由于与其心理预期差距过大，在没有特殊卖点的前提下很容易造成顾客的流失。
推荐一个稍低端的镜片，相对而言成功的几率就大很多。
一般而言，当顾客真正使用习惯渐进镜片之后，90％以上的顾客第二次还会选择渐进镜片，这时顾客已经重新建立起了一个心理预期，这个时候向其推荐中高端的产品，成功几率就要大很多。
所以，针对低下加光顾客的推荐，是扩大中老年渐进镜片销售份额的一个重要手段。
但需要注意的是，由于下加光度数低，顾客的主要症状是近距离阅读不能持久，而非看近看不见，因此这部分顾客很少是专门为配老花镜或渐进镜到店内，大多是因为要更换远用镜。
这时就需要店内销售人员和验光师的介绍及演示，让顾客意识到自己看近也需要戴镜矫正。
三．销售方法的积累
配戴中老年渐进的人群年龄跨度很大，不同的年龄段有不同的销售方法；针对某个具体顾客，也要综合来考虑其心理接受能力、实际接受能力、实际需求、配戴后的舒适度、心理落差值等一系列因素，目的是给顾客推荐出相对最适合的镜片，使顾客能够真正体会和得到渐进镜片所带来的方便。
这就需要验配人员在实践中不断积累，而且要上升到理论，并与其他同事分享，真正形成一套自身的方法。
中老年渐进市场要靠我们共同培养和开拓，希望经过大家的努力，早日打开这个蕴藏着丰厚宝藏的山洞！
新型零售模式：
网上购买眼镜
纽约时报刊登了一篇关于挑战传统观念，在网上销售眼镜的文章——其中讲述了电子商务成功的扩展覆盖了钻石，汽车和鞋等商品的经销，而人们曾认为那些商品不经过顾客的亲自检验就卖不出去。
这篇文章的主要讲述了一家纽约的初创公司瓦比·帕克（WarbyParker），经营处方眼镜，它吸引我注意的原因是上周我碰巧从帕克家买了一副眼镜——而且我对结果非常满意。
起初我从一篇介绍史蒂文·阿伦（StevenAlan）系列设计的文章中听说瓦比·帕克这个名字。
我十分中意沃霍尔时代风格的水晶镜架，也需要换掉从高中时代就佩戴的旧镜架，于是便去拜访了我那友善的俄国验光师（他身穿三件套西装，身上带有浓郁但不令人反感的男士古龙水，还有一双柔软的手），之后开始积极的寻找一幅被大家称为“很装”的镜架。
我对比了好几家曼哈顿的眼镜商店，最后才进入了位于联合广场附近16街的帕克公司。
帕克公司在大楼的六层，空间就工作室大小，其中一半留给设计师，销售和促销人员，另一半展示27副经典创意的镜架（其中还有一个单片镜架）。
顾客想看镜框必须提前预约，因为公司空间非常狭小，但这对我而言没有问题：
在我到达时，一位友善的女销售在电梯里等我，之后我试眼镜框的时候她的照顾也非常周到。
如果你人不在纽约，你可以通过上传一张自己的照片进行虚拟试戴，或者向他们索取五副免费的试用镜架。
这家公司去年二月由商学院的一群好友大卫·吉尔伯阿（DavidGilboa）、尼尔·布鲁门索（NeilBlumenthal）、安德鲁·亨特（AndrewHunt）和杰弗瑞·莱德（JeffreyRaider）建立。
他们所有的眼镜包括镜片在内都定价95美元，但是如果顾客视力很差需要度数更深的镜片时，要价上调到125美元。
他们不销售远近视双光镜。
店内销售的镜架都是公司聘用的设计师的作品，一共有18位；镜架的材料来自意大利，在中国成模。
聚酯酸酯镜片在纽约装配。
这种产销一条龙的模式使瓦比·帕克公司能够保持低成本，在销售一副眼镜的同时还承诺为需要的人无偿捐赠一副。
与销售员简沟通后又花了五分钟我才找到真正适合自己的镜框——并不是我仰慕的那副阿伦水晶框，而是一款哑光的黑色版。
（简告诉我大多数直奔特殊款式的镜架而来的顾客，最后都选了其它款式。
）实际上，那五分钟的寻找比较的时间没准有些太短了——是不是应该花上一个小时比较哑光和闪闪发光哪款更适合我呢，还有边框的角度也要仔细想想吧？
简的解释打消了我的疑虑，她说镜架的设计很简单，因此可以很容易的判断出某款镜架是否合适某种脸型搭配。
我并不是一有强迫症的买家，但是她确实言之有理——如果你找到了适合自己的商品，为什么还要继续浪费时间纠结呢？
之后她花了十分钟测量我的瞳孔，为我在瓦比·帕克网站上注册信息，并按一些州的规定为我的镜片处方摄像。
五天后，我就带着新眼镜在曼哈顿到处显摆了。
最近我又重返瓦比·帕克公司对镜框经行微调以便能更适合我的脸型，我本以为自己是在一家拥有不错审美观的公司，但当我听到一群设计师为Rag&Bone和OpeningCeremony（这是两家2002年新开的时装品牌公司，风格新潮）孰优孰劣争论不休的时候，我犹豫了。
不过，他们一定有可取之处——因为已经卖出两万副眼镜了。
服务真的无止境吗？
—沈理
服务创造超凡业绩
第一次听说“海底捞”还是一年前的事情。
记得当时是去吴中路的奥克拉大厦与奥克拉光学沟通一个策划方案，结果奥克拉董事长的大公子杨大炜就向我推荐了“海底捞”，推荐的理由是：
“你可以不吃他们的火锅，但是，你不能不去体验一下他们的服务”。
大炜还告诉我，只要有生意场上的朋友过来吴中路谈公事，到了吃饭时间，就一定带客人去“海底捞”，不是冲着他们的美食去的——其实“海底捞”的台湾火锅料理从口味上而言，与隶属台塑牛排的丰华火锅和寇世勋投资的“锅比盆大”并没有太大的差别——完全是被他们“无可挑剔”的服务而折服。
第二次听说“海底捞”是在《看天下》杂志上读到了一篇名为《肉麻式的服务还能走多远》文章。
排队等候时送水果和饮料、提供美甲美发擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套，甚至在洗手间都备有一次性的牙刷和梳子，这些其他餐饮企业仅能做到些许的服务，在“海底捞”都是司空见惯的，并且都是免费的。
于是，我更加关注起“海底捞”来，并特地从网上搜索了一些关于“海底捞”的服务究竟肉麻到什么程度的信息：
据《大河报》报道，有顾客因违章停车被交警贴了罚单，海底捞的保安二话没说，揭了罚单，替顾客买了单。
网友爆料，在上海“海底捞”打了一个喷嚏，结果服务员就送来热姜汤，把顾客感动坏了。
另有一个网友回忆说，吃饭间随口说了一句今天我生日，居然引来海底捞的一群服务员唱着生日歌，捧着一个盖着红布的礼物走到前来……
“只有顾客想不到的，没有海底捞做不到的”。
这些特色服务的直接后果是海底捞2008年的业绩突破六亿元。
IT界巨头联想企业邀请海底捞董事长去做专题讲座，餐饮业的巨无霸百胜餐饮集团还组织必胜客和肯德基200多位区域经理到海底捞学习。
从“要我做”到“我要做”
“差异化服务”在体验式经济成为时代主旋律之后，已经倍受服务业的重视，眼镜行业中也不乏“差异化服务”创造奇绩的成功先例：
苏州零距离眼镜广场曾推出下午茶点服务，针对等候取镜的顾客提供饮料和蛋糕；扬州高视眼镜公司给每位定期回来复查的隐形眼镜顾客免费更好双联盒，同时，门店常备可乐、酸梅汤、咖啡和红茶给顾客挑选、引用；温州永强佳视眼镜把明目茶作为招待顾客特色饮品；嘉善毛源昌在顾客生日当天派专人专车把礼物送到顾客手上；广州东方眼镜的旗舰店有室内高尔夫给顾客消磨时光；德州刘氏眼镜为每位顾客——包括单焦点眼镜的验配者——“点瞳高”；南京现代眼业聘请眼科专家给顾客（学生家长）上视力保健课……。
这些服务手段与“海底捞”的服务相比，还是略逊一筹。
眼镜行业上述这些差异化服务来自于企业的决策层或者外脑的建议，而海底捞的服务源自他们的员工；前者属于“要我做”——企业规定员工要这样去服务，后者则是“我要做”——员工自发地愿意为客户做得更多。
从“要我做”到“我要做”，并不是一个语法上的变化，而是企业文化的更高境界！
企业要员工做的时候，员工是很被动的，甚至把这些服务视为一种负担和吃力不讨好；当员工自发去做的时候，其服务效果也会大幅度提升。
我曾经在必胜客餐厅有过两次很特殊的经历。
一次是在广州的必胜客餐厅，因为听了点菜员的推荐，点了一份新口味匹萨，结果却发现吃不惯，只能留下一大半匹萨埋单走人；结果却被餐厅经理发现，主动提出来帮我免费换一份我习惯口味的匹萨，让我顿时受宠若惊。
另一次是在乌鲁木齐的必胜客餐厅，已经过了打烊时间，我才迟迟离开。
走到一楼时（我本来在二楼就餐），只剩一名服务生在擦拭桌子，看到我下楼，立刻放下手上的清洗工具，跑去门口为我拉门。
我环顾四周，并没有其他同事或者主管在场，他即使不过来为我开门，我也不会介意，并且，主管也不会因此处罚他，（甚至都不会知晓），但是他还是条件反射地为我服务了。
这两次经历给我最大的启发是，只有让员工“我要做”的时候，服务才更能体现出价值！
让员工满意，等于让顾客满意
无论是必胜客还是“海底捞”，以及同样以服务著称的万豪酒店，他们作为一个成功的商业企业的同时，还都同时扮演着员工心目中的最佳雇主。
在海底捞的成功经验簿上留着这样一个桥段：
“海底捞“的北京、上海两大区域的负责人，十年前还只是一个不满20的洗碗工，月收入仅仅300元；历任传菜员、门迎、厨师、服务员、领班、大堂经理之后，终于在2004年晋升为北京地区经理，并随后再接手上海地区。
今天，他已经在北京买了100多平米的住房，并且从陕西老家把全家人接来北京定居。
海底捞的成功之处在于，让员工相信，类似这位地区经理的变化，在他们身上也会发生。
其实，“海底捞”的成功模式完全脱胎于万豪酒店的授权模式。
和万豪酒店一样，“海底捞”的员工被授权可以给自己的熟客送个拼盘或者打折优惠；并同时给予能够提出创意服务的员工200至2000元的奖励。
对员工价值的认可与尊重，使得海底捞的员工队伍更加稳定。
资料显示，中国餐饮企业的员工平均流失率为28.6%，而海底捞的员工流失率仅为10%。
同时，员工的创意被不断汇聚起来，行程企业新的特色服务，为企业带来源源不断的顾客。
海底捞的餐厅翻台率（每张桌子每天更换顾客的频率）远远高于同行，超出部分所带来的收入接近于纯利，此时，企业为提升服务而增加的投资可忽略不计了。
知易行难
万豪酒店的员工授权模式早在1998年已经通过媒体报道和市场营销学教材被国内企业人所知晓，甚至宣称要“仿效之”的大有人在；而事实上，真的能够交出一份满意答卷的，却是凤毛麟角，海底捞无疑是其中之一。
我看到有的眼镜企业，舍得花数十万去装修一个店铺，却不舍得买一套综合验光仪来提升专业服务质量；总算狠狠心买回一套综合验光仪，却又不舍得投资员工培训；总算送员工培训回来，却不愿意改善员工福利来提高员工满意度。
员工离职之后，一边数落员工“没良心：
，一边心疼投资员工培训的银子；最后得出一个结论，以后再也不干这样的“傻事”。
于是，综合验光仪被尘封了起来，再无人问津。
海底捞规定，其员工的宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室，距离门店的路程步行不能超过20分钟。
他们每个门店花费在员工住宿的费用一年就高达50万元。
而其他餐饮企业更热衷于让员工在餐厅包厢打地铺来节省开支。
试想一下，如果一个门店的业绩只有10万元，就算把所有费用都砍完了，利润也不过几万元；如果业绩可以增加到30万，即使什么费用都增加了，利润也不止10万。
道理是很简单的，模式也是现成的，成功的案例也清晰地摆在那里的，但能够切实执行下去，义无反顾贯彻到底的，却又有几个。
所以，近几年提及优质服务，媒体连篇累牍推崇的也就是“海底捞”一个。
服务真的没止境吗？
我的回答是：
No。
其实，创造优质服务“始于心，止于行”。
想到，然后做到，并且能够坚持，就是优质服务。
我们首先要善待我们的员工，让员工对企业产生归属感，对工作激发职业荣誉感，对顾客产生感激之情，此时，优质服务油然而生，不需要额外的粉饰，已经可以打动顾客。
就在写这篇稿子的时候，电视中直播着鲁豫访谈——徐峥专题。
其中出现了杜德伟的一首歌，《把你藏起来》，其实，其中一段文字可以很好的概括优质服务的内涵：
好想把你藏起来
藏在胸前的口袋
把你暖暖地融化
你就再也离不开
我要把你藏起来
永远呵护这份爱
从此不让别人想
只准和我一个人相爱
其实，我们所做的一切就是把顾客宠坏，让他今后永远无法离开我们（的服务）！
自我更新，眼镜店活力源泉
常年在眼镜零售运营前线的人都清楚，一个眼镜店运营多年，尽管已经在当地辐射商圈内建立起稳固的消费群，但一些固有的模式也会随着日积月累变成企业负担，比如消费群定位单一化、店面形象老化、服务设施跟不上形势、品牌组合同质化等众多问题。
都成为眼镜店发展的瓶颈，阻碍了企业的发展。
破局的途径有不少，重新装修开业是眼镜零售企业焕发更大竞争力的重要解决方案之一。
重新装修，不是简单的贴贴门面、刷刷墙壁、换个新柜台，而是借助装修调整产品结构、更新产品品牌、改善服务设施及服务风貌，以期获得更多消费者的接纳。
我们可以在国内零售业及国内眼镜零售业运营上见到众多类似案例。
2006年4月29日，9年来第一次斥资2000万元包装的重庆太平洋百货女装馆重新装修后开业，不仅新引进28个国际一线品牌，还完善了各类服务设施，使整体消费档次提升了接近20%。
这个自1997年8月挺进重庆的百货公司营业面积达2.5万平方米，其面积不算大，但因为之前装修超前，因此开业多年未曾改造过。
尽管该店一直在远东集团百货店销售业绩排行靠前，但随着更多百货公司升级，重庆太平洋百货也将改造事宜提上日程，具体改造方向包括：
整体商业环境追求更加明亮宽敞、增添女性专用卫生间和化妆间、增添贵宾招待室和一些公共休闲空间、更多地引进独有新品牌。
这次的调整主要来自两方面的压力：
一方面是竞争的加剧，更多的新商场开业；二是经营品牌的同质化越来越严重，商场之间差异化不再明显。
对于调整装修，重庆太平洋百货店长蔡崇尧表示：
“我们在不抛弃原有优势的前提下，把改造后的卖场当作全新的卖场，重新塑造太平洋百货大都会店的生命力。
”毫无疑问，其调整是为了突破瓶颈，重塑生命力。
眼镜零售业也有这样的典型案例。
昆明精益眼镜有限公司本有16家门店，但后来却被掌门人李瑞林总经理逐年缩减到11家。
按他的话说，这是为了去冗存精，集中优势资源练好内功，为企业能够长期、健康地发展夯实基础。
而为了增强竞争力，位于正义路口的旗舰店也在2009年初刚完成重新装修。
装修后有三大变化：
一是店堂的环境变得干净、明朗、舒适；二是员工的制服变得漂亮、整洁，员工工作的态度也更热情专注；
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