宁波中小企业人力资源管理.docx
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宁波中小企业人力资源管理
[摘要]当今世界经济，企业之间的竞争日益激烈，人力资源已成为最重要的战略资源，人力资源在市场竞争中越来越具有决定性的意义。
本文通过对宁波中小企业传统人事管理体制的现状及其弊病进行研究和剖析，深入分析了人力资源管理理论在提升宁波中小企业综合竞争力上的战略意义，在此基础上提出了提高宁波中小企业人力资源管理水平的几点具体对策：
更新与夯实人力资源管理的新理念；不断完善现代人力资源管理的组织机构；积极建立一支高素质、高效率的员工队伍；建立相对完善的激励机制；努力形成规范的绩效评估体系；积淀良好的企业文化等6项对策。
[关键词]宁波,中小企业,人力资源管理
随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理（HRM）因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。
人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。
人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：
规划、甄选、考评、激励、开发和调配。
这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。
宁波地区是我国民营经济比较活跃的区域，其中相当一部分是中小企业，它们在促进区域经济的发展、提高宁波市的经济实力方面具有举足轻重的作用。
一、宁波中小企业人力资源管理存在的问题
经过二十多年的改革开放，通过与国际接轨，借鉴和吸收跨国公司先进的管理方法，宁波地区一部分大中型国有企业或上市公司在人力资源管理上都初见成就，开始树立人力资源管理理念，努力建立完善的科学管理制度，给员工提供了良好的发展环境和生活环境，使员工和企业开始形成一种和谐的文化关系。
但是，宁波大多数中小企业对人员的管理缺乏长远的人力资源规划和与之相适应的科学管理制度，管理观念仍然停留在一个比较低级的阶段，对正规、科学的人力资源管理体系缺乏深刻的认识和理解。
与国外大公司和国内先进企业相比，宁波大部分中小企业在人力资源的使用、管理方面还有许多差距，主要表现为以下几大方面：
（一）高层管理者管理观念和管理方式相对滞后
中小企业的高层管理者素质和管理观念对企业的管理决策制定和企业发展方向有举足轻重的影响。
人力资源管理队伍的建设首先在于人，一个好的CEO首先是一个好的人事经理。
比如GE的前任CEO杰克.韦尔奇就是一位伟大的人事经理。
人力资源开发和管理的成功首先取决于直线经理的参与，在国内的有些企业，对直线管理的认识存在误区：
人力资源管理是人事部的事，与自己部门无关。
因此，企业高层管理者，尤其是主要管理者先进的人力资源管理理念在培育企业精神、强化经营理念、造就高素质员工队伍等方面都有着决定性作用。
而宁波大部分中小企业高层管理理念依然比较落后，许多企业高层还是决意延用计划经济体制那套人事管理模式。
这种管理理念和方式与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。
传统管理方式使宁波地区企业人员很难做到人事相宜，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
另外，许多宁波中小型企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，人力资源与企业发展战略不匹配。
宁波中小型企业在与其他大型企业人才竞争中并不占优势相反还存在一定的劣势，正是高层管理者忽视人才的落后理念造成的。
调查数据显示，认为人力资源管理工作重要的企业占95%以上，但在企业各个部门进行排序却把人力资源部门排在后面，真正能够参加企业重大方针政策决策过程的只有26.6%。
由此看出，企业高层需要高级人才为企业创造更好的经济效益，但人力资源管理工作却还处于执行层。
很多企业的老板对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务，造成对于人力资源的投入（精力和财力）很不够。
因此对于中小型企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须从根本上改变高层管理者观念，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，制定先进的现代企业人力资源管理的体制和运作方式。
（二）人力资源管理队伍素质不容乐观
中小企业的高层管理者已经具备先进人力资源管理管理理念的情况下，位居第二梯度的管理队伍素质，就成为实现先进理念，达成预定目标的坚实保障了。
一支高素质的管理队伍，能根据企业的实际情况，量身制定合理、高效的人力资源管理体制和机制。
高素质的管理队伍还能进一步协调企业员工和管理层的关系，使之上行下效，畅通无阻。
高素质的管理队伍能进一步解放企业思想，充分调动一线职工和管理人员积极性，进一步与市场紧密衔接，信息畅通。
在宁波一些中小企业里，人力资源管理尚处于理念传播阶段，对发达国家人力资源管理的引进又较普遍地存在模仿抄搬，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族性、文化传统、行业特征及企业具体情况的结合。
2004年2月，宁波市出台了《宁波市现代人力资源管理岗位能力考试实施办法》。
这也正表明了目前宁波许多中小企业应当建立一支具有国际化理念高素质的管理队伍，树立起科学的人才观，全面贯彻落实人才强市战略,全面提升人才资源开发整体水平。
此外，管理队伍的实际工作能力仍然比较低效，作为一种综合素质，它的提高更多来源于实践与锻炼。
许多宁波一些中小企业的管理队伍往往是互相推诿，草草了事。
宁波方太厨具有限公司在建立之初管理队伍都是家庭成员，效率低下，2003年4月到10月，方太聘请思捷达公司作为咨询方帮助公司建立研发管理平台，管理队伍素质大大提高，人力资源的整合和人力资源体系也逐渐完善。
许多宁波中小企业的管理团队成员具有很不一样的背景，可能来自许多不同的企业，直接造成了管理团队价值观、风格、做事方式的不一致，是众多宁波企业管理方面面临的巨大挑战。
在此背景下，如何构建人力资源体系，尤其是绩效管理系统，成了当务之急。
（三）员工素质参差不齐
员工素质就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，并能在该岗位上灵活运用的知识才能和创新能力。
有数据表明，中小型企业中知识型员工已渐渐成为创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权。
在企业20%的知识型员工创造了企业80%的价值，他们决定着中小型企业的未来，相反剩下80%的员工只创造了企业20%的价值，他们决定着企业的稳定。
因此企业员工的素质直接导致了企业利益的最大化。
研究发现宁波市中小企业拥有知识型员工的人数明显不足。
另外，在许多宁波中小型企业中，员工素质不高，根本没有职业生涯计划，常常因为工作压力大，而缺乏职业安全感。
个别中小型企业中的员工因薪酬结构不合理，埋怨工作标准过高等原因，都不同程度地跳槽、改行。
这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在其他在职员工的稳定性和效忠心。
最后，我们还应重视员工的培训需求分析和效果评估。
许多企业是对员工进行了培训，但效果一直不理想。
一项调查发现，只有36%的人认为单位进行过正规的培训需求分析，接受过培训效果的评估的人只占28%。
在开展培训需求分析的企业中，79%的企业采用“学员满意度”的评估方法，72%的企业采用“考试测验”的评估方法，44%的企业通过被培训者工作行为的改变来进行评估，26%的企业通过企业经营业绩的提高来进行评估，只有8%的企业会计算培训的投资回报率。
通过这些数据，我们发现人力资源开发目前最迫切的任务是要提高人力资源开发的效果，包括对培训前需求分析、培训后的效果评估等问题。
（四）人力资源投资严重不足
宁波大多数中小企业对培训工作不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本。
作为成本，当然应该尽量降低，能省则省。
人力资源开发投资呈大幅下降趋势。
大多数企业在员工培训方面的投资状况堪忧，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要对员工的业务培训都达不到。
据一份对部分企业抽样调查的报告显示：
只有5％的企业增加了对员工培训的投资；20％左右的企业年人均教育培训经费为10-30元；30％的企业每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。
另一组研究显示，在被调查的40家民营制造业企业中有40.54%的企业对职工进修持无所谓的态度,有12.82%的技术管理人员近一两年没有参加过业务交流活动,有26.79%的技术管理人员则没有参加过各类进修和培训。
可以看出，宁波制造业企业对技术管理人员存在着重使用轻培养的倾向。
许多具有投资意识的企业的培训体系也亟待完善，他们没有专门的培训机构和培训人员，培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。
这常见于企业引进先进设备和ISO9000系列达标验收等的应急培训。
企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。
就目前宁波中小型企业人力资源现状看，员工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。
（五）薪酬制度不合理
薪酬，就是物质激励。
是最重要的人力资源管理职能之一。
它有助于巩固公司的文化和主要价值观，并促进企业战略目标的实现。
薪酬制度可以起到吸引优秀的求职者、留住优秀员工、激励员工、促进公司战略目标的实现等重要作用。
但是如果薪酬制度与公司战略不相适应，则可能对企业战略目标的实现产生巨大障碍。
中国历来有“不患贫，患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代其影响依然很大。
长期以来，宁波很多中小企业实行的是一种简单的论资（学历）、排辈（工龄）的平均主义的分配制度。
这样的薪酬制度实际上并没有做到真正的"按劳分配"，更没有达到劳动力再生产的最低价值。
主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系。
最近一项调查表明，虽然宁波市中小企业号召团队合作，但只有７％的被调查者将团队业绩与绩效薪酬计划联系起来。
由于宁波很多中小企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开，成为目前宁波大部分中小企业收入分配制度中的最大问题。
二、提高宁波中小企业人力资源管理水平的对策
国内人士对我国加入WTO后面临的挑战问题分析，大多都是从一项项产业的视野来分析的，却很少从管理的层面，尤其是从人力资源管理的领域，来为国内的企业提供对策。
或者说，宁波中小型企业对加入WTO后在人力资源管理上所面临的挑战体会还是不深刻的。
如今许多西方企业将人力资源管理视为企业最难模仿的管理能力，并将其作为组织能力和竞争优势的来源，这一点不能不引起国内企业的注意。
对宁波中小企业而言，提高宁波中小企业人力资源管理水平，必须要有效把握以下几个方面：
（一）更新与夯实人力资源管理的新理念
宁波中小企业要在全球化时代取得新的发展，必须不断更新人力资源的新观念。
人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。
人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。
现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：
传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。
（二）不断完善现代人力资源管理的组织机构
现代化的人力资源管理机构是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。
从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力。
许多宁波中小型企业已经有了自己专门管理人力资源的部门，只不过大多分工不明、责任不清、理念滞后，使得人力资源管理机构不能尽其所值。
所以，宁波中小型企业应该尽快完善适应现代化人力资源管理的组织机构。
这一机构部门，能明白人力资源是企业内最重要的资源，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。
这样一支人力资源管理的专门机构组织，是推动人力资源管理改革的基础条件之一。
（三）积极建立一支高素质、高效率的员工队伍
1、企业必须重视人力资源的开发
宁波中小型企业要在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和留住人才的一种重要方式。
从某种意义来说，一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。
1999年1月美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：
68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
在“把在企业里得到培训提高，视为发展个人能力的机会”的今天，员工本身也特别重视培训发展机会。
已有调查报告显示：
"培训发展机会"已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。
在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。
比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的职业能力无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。
现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：
培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训改善人力资源使企业效益成倍增长是可望可及的事情。
为全面贯彻落实人才强市战略,树立起科学的人才观,加快开发培养一支具有国际化理念、现代管理知识和较高实际操作技能的人力资源管理开发人才队伍，全面提升人才资源开发整体水平，2004年2月，宁波市出台了《宁波市现代人力资源管理岗位能力考试实施办法》。
它规定了人力资源管理开发人才的培养分为管理员、主管、总监三个层次。
培训内容以现代人力资源管理与开发理论、现代管理技能、人事政策法规和操作实务为主，以能力和素质的全面提升为根本目的，争取在3-5年内达到培养100名总监、2000名主管、5000名管理员的目标。
人力资源管理与开发人才的培养面向全市机关、企事业单位中从事人事、劳动与社会保障工作者和在校大中专学生及社会各界人员。
2、加大人力资源投资
加大人力资源资本投资，大力培养人才是构筑人力资源开发和利用最有效、最快捷的途径。
实践证明，人力资源是所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，人力资源投资也是所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。
宁波中小型企业对人力资源资源的开发与管理应采取集约式发展，注重“四高”、“三强”，即人力资源资本高投资、人力资源总量高增长、人力资源素质高提升、人力资源结构高协调，凝聚力强、辐射力强、竞争力强，快速构筑人力资源的开发利用机制，促进企业快速发展。
可操作的方法：
一是建立人力资源投资基金制度，宁波中小型企业每年将利润中的3%用于员工培养、项目科研和提供员工成长的环境；二是宁波政府将人力资源开发专项资金纳入财政预算，设立人力资源开发专项经费为企业输送专业人员；三是个人自费，个人根据自己的发展要求，自费进修各学术专业、科研创作；四是树立“谁投资、谁受益”的新观念，从机制上促进对人力资源的开发利用，激发投资主体的积极性。
（四）建立相对完善的激励机制
人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾宁波中小型企业的改革历程，可以说，宁波中小型企业的改革史也是激励机制演进的历史。
从承包制、厂长负责制到建立现代企业制度，其目的无不是为了激励中小型企业的经营者和中小型企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。
1、激励要物质激励和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。
它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前宁波中小型企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
但在事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。
”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、企业提供深造和培训资金、奖励住房等）。
有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强企业的凝聚力和竞争力，提高中小型企业在市场中的整体竞争能力，进而促进企业的不断发展和效益增长。
2、激励制度要体现公平的原则
要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3、要多种激励机制的综合运用
宁波中小企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，以进一步满足自尊和自我实现的需要。
宁波中小型企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。
但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
（五）努力形成规范的绩效评估体系
要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。
这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系，我们称之为绩效评估体系（PAS）。
无论其型态是正式的或非正式的，绩效评估都是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高宁波中小企业的效率的有效手段。
目前，对广大宁波中小企业而言，要想做好绩效考核有一个很重要的前提条件，也是人力资源工作中一个基本的工作：
“职务分析”。
通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。
总经理：
提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；HR经理：
设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；直线经理：
执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。
员工：
绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。
不同的工作岗位，有不同的工作重点。
在设置绩效考核方案时，一定要充分考虑到在不同的情况下，必须要有细分的差别，这样每个部门才会给公司带来最大的效益。
（六）积淀良好的企业文化
所谓企业文化指的是企业共同的价值观和行为方式。
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。
中国著名企业家张瑞敏在99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
”目前，宁波大多数中小企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。
从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。
对于大多数宁波中小企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念、习惯以及制度的束傅，有破才有立。
在怎样构建一个企业的文化方面，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考等五项修炼给我们很多启发，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技术对于一个想建立强势的企业文化来推动企业目标实现的经营者、管理者都是值得借鉴、实践的。
总之，在宁波这个开放、活力的沿海城市，蕴藏着巨大的商机，宁波的中小型企业有着广阔的前景。
只要宁波的中小型企业能够扎扎实实，借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，就一定能获得同国内外企业同台竞技的机会。
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