人力资源概念及案例分析.docx
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人力资源概念及案例分析
一、人力资源概念：
人力资源是，能够推动国民经济和社会发展，具有智力劳动和体力劳动能力人们总和，它包括数量和质量两个方面
二、人力资源需求预测方法.
1.主观判断法
2.定量分析预测法
（1）工作负荷法
（2）回归预测法
（3）比率预测法
三、人力资源供给预测方法：
1.主观判断法
（1）人员替代法
（2）人员继承法
2..定量分析法
四、人力资源特征：
1.能动性
2.两重性
3.时效性
4.再生性
5.社会性
五、人力资源管理意义
1.是为实现组织战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效开发和利用。
2.是实现组织目标一种手段。
3.人力资源开发与管理是以人价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织互动关系而采取一系列开发与管理活。
4.人力资源开发与管理结果，就组织而言是组织生产率提高和组织竞争力增加，就员工而言则是工作生活质量提高与工作满意感增加。
六、人力资源功能
1.获取：
主要包括人力资源规划、招聘和录用。
2.整合：
这是使员工之间和睦相处、协调共识、去群体认同过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
主要内容：
（1）组织认同
（2）人际协调（3）矛盾冲突调解与化解
3.奖酬：
是指为员工对组织所付出贡献而给予奖酬过程，是人力资源管理激励与凝聚职能，也是人力资源管理核心。
4.调控：
这是对员工实施合理、公平动态管理过程，是人力资源管理中控制与调整职能。
5.开发：
是人力资源开发与管理重要职能。
七、组织外部人力资源供给预测应考虑因素：
1.本地区内人口总量与人力资源率
2.本地区人力资源总体构成
3.本地区经济发展水平
4.本地区教育水平
5.本地区同一行业劳动力平均价格
6.本地区劳动力择业心态与模式、本地区劳动力工作价值观等
7.本地区地理位置对外地人口吸引力
8.本地区外来劳动力数量与质量
9.本地区同行业对劳动力需求
10.本地区外因素对当地人力资源供给影响
八、人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及其工作方面信息收集、保存、分析和报告，旨在为人力资源管理决策提供必要信息系统
九、人力资源信息系统用途：
1.为人力资源规划建立人事档你案
2.通过人事档案对一些概念加以说明
3.可以为领导者决策提供各种报告
十、工作分析内容：
1.职务描述
（1）工作名称
（2）工作活动和工作程序
（3）物理环境
（4）社会环境
（5）聘用条件
2.任职说明书
（1）一般要求：
包括年龄、性别、学历、工作经验
（2）生理要求：
包括健康状况、力量与体力、运动灵活性、感觉器官灵敏度
（3）心理要求：
包括观察能力、集中能力、记忆能力、领导能力等
十一、工作分析作用
1.工作分析是人力资源规划基础
2.工作分析有助于选拔和任用合格人员
3.工作分析有助于设计积极员工开发计划
4.工作分析可以为绩效评估提供标准和依据
5.工作分析有助于实现公平报酬
6.工作分析有助于人力资源开发与管理之整合功能实现
7.工作分析是实现人力资源调控基本保障
十二、外部招聘优缺点：
优点：
1．被聘者没有太多顾虑，可以放手工作。
2.有利于平息组织和内部竞争者之间紧张关系
3.来自外部候选人可以为组织带来新管理方法和经验
缺点：
1.外聘人员对组织缺乏深入了解
2.组织对外部人员缺乏深入了解
3.外部招聘对内部员工积极性造成打击
十三、内部招募优缺点：
优点：
1.为组织内部员工提供了发展机会，增加了组织对内部员工信任感，这有利于激励内部员工，有利于员工职业生涯发展，有利于稳定员工队伍，调动员工积极性
2为组织节约大量费用
3.简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了许多不必要培训项目，减少了组织因职位空缺而造成.间接损失
4.由于对内部员工有较为充分了解，使得被选择人员更加可靠，提高了招聘质量
5.是对那些刚进入组织时被迫从事自己所不感兴趣工作人来说，提供了较好机遇，使他们有可能选择感兴趣工作
缺点：
人员选择范围比较小，往往不能满足组织需要，尤其是当组织处于创业初期或快速发展时期，或是需要特殊人才时，仅采用内部招募是不够
十四、内部招募对象主要来源：
1.提升
2.工作调换
3.工作轮换
4.内部人员重新聘用
十五、外部招募来源和方法：
1.广告
2.学校
3.就业中介
4.招聘会
5.网络招聘
6.竞赛招聘
7.特色招募
十六、招聘评估作用：
1.有利于为组织节省开支
2.录用员工数量评估是对招聘工作有效性检验一个重要方面
3.录用员工质量评估是对员工工作绩效、行为、实际能力、工作潜力评估，它是对招聘工作成果与方法有效检验另一个重要方面
4.信度评估与效度评估则是对招聘过程中所使用方法正确性与有效性进行检验，这无疑会提高招聘工作质量
十七、绩效考核目
主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策，其目也有培训开发性如考绩结果对考核者反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。
1.通过绩效考核，激励员工，使员工体验到被认同和自豪感，从而增强其工作满意感，又可以通过惩戒使员工提高工作效率、改善绩效。
2.按照按劳非配付酬原则，考绩效之后应论功行赏，健全考绩制度与措施，能使员工普遍感到公平与公正，从而也加强其工作满意度。
3.从考绩中发现和找出培训需要，据此制定培训措施与计划，检查培训措施与计划效果。
4.促进上下级间沟通，了解彼此对对方期望。
5.为生产、供应、销售、财务等其他职能部门提供决策依据。
十八、健全有效考绩制度要求
1.全面性和完整性
2.相关性与有效性
3.明确性与具体性
4.可操作性与精确性
5.原则性与可靠性
6.公正性与客观性
7.民主性与透明度
十九、绩效管理与绩效考核区别
1.绩效考核是对员工个人或部门绩效评价，而绩效管理是把对组织绩效管理和对员工绩效管理结合在一起体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。
2.绩效考核是时候考核工作结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考核，绩效考核仅是绩效管理中一个环节。
3.绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效提高。
4.绩效考核往往只出现在特定时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动全过程
二十、绩效考核方法（会3~4种即可）
1.分级法：
按被考核员工每人绩效相对优劣程度，通过比较、确定每人相对等级或名次。
（1）简单分级法
（2）交替分级法
（3）范例对比法
（4）对偶比较法
（5）强制分配法
2.考核清单法
（1）简单清单法
（2）加权总计评分清单法
3.量表考绩法
4.混合标准法
5.强制选择法
6.关键事件法：
为每一个被考核员工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由考察与知情人随时记载。
7.评语法：
通过一篇简单书面鉴定来进行考核，通常会涉及到被考核者优缺点、成绩与不足、潜在能力、改进建议及培养方法等。
8.行为锚定评分法
二十一、360度绩效考核着
考核主体：
1.上级：
若是顶头上级，比较了解情况，监控密切，但较易夹杂个人感情；若是隔两级更高一层上级，着眼于大局与长期结果，但对其缺乏了解。
2.被考核者本人、即自我考核：
最了解自己真实情况，但容易报喜不报忧，见长未见短偏向。
3.同级同事：
彼此最为了解，但易受感情左右，使考核主观、片面。
4.下级：
对上级行为较敏感，但上级为得到有利评价，不敢严格管理下级。
5.顾客或供应商：
对有密切联系员工工作行为与态度有更直观和真实了解，但不易将之纳入考绩体系
6.外聘考绩专家：
公正而内行，但对实情难有深入了解，且对考核者技术专业不熟悉。
考核方法：
员工考绩仍由其主管负责，由他确定考绩维度（标准），并成立考绩小组，由他选定能不持偏见组员，每个组员按指定维度，各以五分制给被考核者打分；组员中包括被考核者本人，也按此进行自评。
最后统计出均值及其分布范围，由主管对被考核者进行正式反馈面谈
二十二、薪酬构成
1.工资：
由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。
2.奖励：
采取奖金、佣金、计件等形式。
3.福利：
多以实物或服务形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、
保险等
二十三、对健全合理薪酬制度要求
1.公平性
2.竞争性
3.激励性
4.经济性
5.合法性
二十四、影响薪酬制度制定主要因素
1.外在因素
（1）劳力市场供需关系与竞争状况
（2）地区及行业特点与惯例
（3）当地生活水平
（4）国家有关法令和法规
2.内在因素
（1）本单位业务性质与内容
（2）公司经营状况与财政实力
（3）公司管理哲学和企业文化
二十五、职务评价方法
1.排级法
2.套级法
3.评分法
4.因素比较法
（1）确定关键职务
（2）选择付酬因素
（3）依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低，排出顺序
（4）为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值
（5）比较按薪额及按因素价值排出两种顺序
二十六、福利制度分类
1.经济性福利内容
（1）额外金钱性收入
（2）超时酬金
（3）住房性福利
（4）交通性福利
（5）饮食性福利
（6）教育培训性福利
（7）医疗保健福利
（8）意外补偿金
（9）离退休福利
（10）有薪节假
（11）文体旅游性福利
（12）金融性福利
（13）其他生活性福利
2.非经济性福利内容
（1）咨询性服务
（2）保护性服务
（3）工作环境保障
（4）特殊福利
二十七、企业员工培训系统模型
1.培训需要确定
（1）组织分析
（2）工作分析
（3）个人分析
2.培训目标设置
3.培训计划拟定
（1）希望达到结果
（2）培训对象和培训内容
（3）培训形式
（4）培训时间、地点、具体方式
（5）培训组织者确定
（6）培训评估者和评估标准制定
（7）培训费用预算
4.培训活动实施
（1）确定培训师
（2）确定教材
（3）确定具体培训时间和地点
（4）准备培训设备
（5）发培训通知
5.总结评估
二十八、新员工导向活动必要性
新员工在进入单位之初所抱期望主要有三种：
（1）获得应有尊重
（2）获得对环境和职务了解
（3）获得发展和成功机会
正是鉴于新员工特性，工作单位有必要开展新员工导向活动为新员工指引方向，使之对新工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织期望有所了解，同时培养员工组织归属感。
二十九、职业发展中系留点（职业锚）
1.技术性/职业性能力
2.管理能力
3.创造力
4.安全或稳定
5.自主性
案例案例一：
远翔机械有限公司
远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难困境。
传统上，公司一直严格从内部提升中层干部。
但后来发现这些提拔到中层管理职位从基层来员工缺乏相应适应他们新职责知识和技能。
这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业优等生。
通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练毕业生作为候选人。
从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所有这些人都离开了该公司。
公司又只好回到以前政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳老问题。
不久就有几个重要职位中层管理人员将退休，急待有称职后继者来填补这些空缺。
面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。
思考题:
1、你认为造成此公司招募中层管理者困难原因是什么？
2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口大学应届毕业生，各有何利弊？
3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
答案:
一、造成该公司招募中层管理人员困难可能有以下几个方面:
1、该公司激励机制肯定不公正、不科学,既不利于激发内部员工提高素质,也不利于留住从外部招募来人才。
一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新知识技能，不能满足岗位需要。
接着请外界中介招募机构，招到一批工商管理专业学生，还是比较满意，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意，而满意外部人才又走了，这就是问题所在
2、该公司没有很好员工培训制度,不利于提高员工业务素质，使内部员工不能掌握新职责知识和技能,使他们不能成长,也不能使从外部招募人员掌握生产流程,使他们始终不能变成内行。
二、公司内部提升基层干部至中层属于内部获取方式：
优点：
⑴激发员工内在积极性
⑵能够迅速地熟悉工作和进入工作
⑶能够保持企业内部稳定性
⑷尽量避免了识人用人失误
⑸人员获取费用最少
缺点：
⑴容易形成企业内部人员板块结构
⑵可能引发企业高层领导不团结因素
⑶缺少思想碰撞火花，影响企业活力和竞争力
⑷当企业高速发展时，容易以次充好
⑸营私舞弊现象难以避免
⑹会出现涟漪效应
⑺近亲繁殖影响企业后续发展
从外部招聘专业对口大学应届毕业生属于外部获取方式：
优点：
⑴带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力
⑵促进战略性人力资源目标实现
⑶可以规避涟漪效应产生各种不良反应
⑷规避过度使用内部不成熟人才
⑸大大节省了部分培训费用
缺点：
⑴人才获取成本高
⑵可能选错人才
⑶给现有员工带来不安全感
⑷文化融合需要时间
⑸工作熟悉以及与周边工作关系密切配合也需要时间
三、建议二条腿走路,对内部素质好人员还是要提拔,但对他们进行有效教育，使他们掌握新职务所需知识,从外部招募一些既专业知识,又有工作经验大学生。
案例二：
宝洁公司校园招聘（P130）
思考题：
1.宝洁公司校园招聘特色是什么？
有哪些地方值得我们见鉴？
2.宝洁公司校园招聘有无值得商榷地方？
请说出你理由。
答案：
1宝洁公司招聘特点：
（1）大多数公司只是指派人力资源部人去招聘，但在宝洁，是人力资源部配合别部门去招聘。
用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人才。
让用人单位参与到挑选应聘者过程中去避免了“不要人选人，而用人不参与”怪圈。
（2）科学评估体系。
与一般国营企业不同，宝洁招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。
改变了招人看证书，凭印象来判断表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者综合素质和能力。
（3）富有温情“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”心态，这也是宝洁过人之处。
它扩展了传统意义上招聘过程，使其不仅限于将合适人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强认同感，使他们更好地融入公司文化。
2宝洁公司招聘中值得商榷方面:
（1）宝洁公司招聘程序多,历时较长,最短也需要1个月左右。
普遍来看,在学生有很多选择机会,又有尽快落实用人单位倾向情况下,用人单位很容易因为决策缓慢而导致一些优秀人才转投其他用人单位。
（2）宝洁坚持每年只在中国少数几所最著名大学招聘毕业生,但最著名学校并不总是宝洁公司最理想招聘学校。
这些学校毕业生自视颇高,进入公司之前,在签约后出国留学时毁约事件经常发生在进入公司后,又不愿承担具体繁琐日常工作。
这有碍于他们对基层工作掌握和管理能力进步,而且这些员工流失率相比之下也颇高。
案例三：
快而好快餐公司
快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时两家店面，到现在已是由11家分店组成连锁网络了。
不过，公司分管人员培训工作副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。
这不能不引起他不安和关注。
这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，是有关服务员服务质量，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品问题，如菜原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。
张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。
服务员们是两班制。
张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。
开设课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”软性课程。
张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。
培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。
思考题;
1、您认为这项培训计划编得如何？
你有何理论或内容增删建议？
2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？
3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？
请列出一份课程提纳。
您会采用什么样教学方法？
为什么?
答案要点：
1、增加培训目标、培训项目形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有水平。
2、上层领导支持、开设课程、时间安排、服务态度奖励细则，计划安
案例四：
美国惠普员工职业发展自我管理（P260）
美国惠普是世界知名高科技大型企业，它被称为“惠普之道”独特而有效管理模式为人所称道。
该公司聚集了大量素质优秀而训练良好技术人才，是惠普最宝贵财富，是其发展与竞争力主要源泉。
惠普能吸引来、保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚物质待遇，更重要是靠向这些员工提供良好提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足、有针对性职业发展计划，是其中一个重要因素。
例如，该公司科罗拉罗泉城分部就开发出一种职业发展自我管理课程，要三个月才能学完。
这门课程主要包含两个环节：
先是让参加者用各种信度业经考验测试工具及其他手段进行个人特点自我评估；然后将评估中发现结合其工作环境，编制出每人自己一份发展途径图来。
把自我评估当做职业发展规划第一步，当然不是什么新生意。
自我帮助书籍泛滥成灾已经多年了。
不过这些书本身却缺乏一种成功要素，那就是在一种群体（小组或班组）环境中所具有感情支持，在这种环境里大家可以共享激情与干劲，并使之维持长久不衰。
这家公司从哈佛MBA班第二学年职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程学习里，来取得每人个人特点资料。
这些工具是：
（l）一份书面自我访谈记录。
给每位参加者发一份提纲，其中有11个问及他们自己情况问题，要他们提供有关自己生活（有关人、地、事件），他们经历过转折以及未来设想，并让他们在小组中互相讨论。
这篇自传摘要体裁文件将成为随后自我分析所依据主要材料。
（2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325项问题问卷填答后，就能据此确定他们对职业、专业领域、交往人物类型等喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物兴趣进行比较提供依据。
（3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。
此问卷中列有相互矛盾多种价值观，每个需对之作出45种选择，从而测定这些参加者对多种不同关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意相对强度。
（4）一篇24小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天活动如实而无遗漏地记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
（5）对另两位“重要人物”（指跟他们关系对自己有较重要意义人）访谈记录。
每位参加者要对自己配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中两个人，就自己情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己看法。
这两次访谈过程需要录音。
（6）生活方式描述。
每位参加者都要用文字、照片、图或他们自己选择任何其他手段，把自己生活方式描绘一番。
这项活动关键之处就在于所用方法是归纳式而非演绎式。
一开始就让每位参加者搞出有关自己新资料来，而不是先从某些一般规律去推导出每人具体情况。
这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。
参加者观察和分析了自己搞出资料，再从中认识到一些一般性规律。
他们先得把六种活动所获资料，一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得资料合为一体，进行分析研究。
每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动下级，听他们汇报自己选定职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职这些人情况与职位。
这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求技能，并拟定一个时间进度表。
当公司未来需要预测结果与每位学习参加者所定职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他部下绘制出自己在本公司内发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受培训或应增加经历。
每位员工职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。
部门经理要监测他部下在职业发展方面进展，作为考绩活动一部分，并需负责对他们提供尽可能帮助与支持.
思考题：
1．你觉得本案例所介绍惠普公司特点是什么？
你有什么启发
2．你预计这套办法在保留和激励惠普人才方面会不会有效？
为什么？
3．这套办法用到中国企业中来，行不行？
为什么？
如果你想你单位使用这种方法，应作哪些修改以适应国情与厂情？
答案：
1.惠普公司特点：
（1）有自己核心文化“惠普之道”
（2）高度重视技术人才
（3）有独立培训机构，积极为员工提供发展培训机会
（4）重视群体团体
（5）个人与公司计划相协调
（6）上下级权力距离小
启发：
（1）要形成适合自己企业文化
（2）不仅要重视人才更要能留得住人才
（3）重视群体作用形成团队精神
（4）帮助员工实现职业发展自我管理
2.方案有效
原因：
（1）以人为本，给员工足够自由空间
（2）员工接受培训、晋升机会均等
（3）上级主动提供必要帮助和支持
（4）共同制定发展计划，为员工规划威力啊
（5）有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要
3.在中国行不通
原因：
惠普（中国）公司是一家合资公司，在创业初期基本用是国营运营模式，但很快种种弊端开始暴露，严重制约惠普作为合资公司发展，在回复到全球统一“惠普之道”后才有了转机。
这是照搬本土结果。
同样地道理，中国公司如果完全运用国际惯例，结局也是完全与厂情不适应，最终导致失败。
国际公司应该本土化，本土公司应该国际化，但是应该与国情相结合。
同时也可以从国内其他成功企业中见鉴经验。
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