薪酬课程设计Word文档下载推荐.docx
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那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬；
（2）公平原则：
尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性；
（3）激励性原则：
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；
（4）经济性原则：
薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致；
（5）市场原则：
以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬；
（6）透明原则：
公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；
（7）补偿原则：
公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异；
（8）公开并可以理解原则；
2、薪酬内容设计
（1）
2.1设计原则
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
2.1.1战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。
2.1.2经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;
从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
2.1.3体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。
因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
2.1.4激励作用原则
激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。
这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
2.1.5相对公平（内部一致性）原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
内部一致性原则包含几个方面。
一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;
二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。
2.1.6外部竞争性原则
外部竞争性原则，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
3.薪酬内容设计
（2）
3.1设计目的
薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。
主要有两个目的：
确保企业合理控制成本。
帮助企业有效激励员工。
3.2设计依据
每个公司都有着不尽相同的内部特点及外部环境，因而其薪酬机制也就各不相同。
影响公司薪酬设计的因素有很多，但分析起来，薪酬设计依据的主要有以下几类：
3.2.1企业效益
企业效益的好坏决定了企业整体薪酬水平的高低。
一般而言，企业效益越好，企业整体薪酬水平越高。
3.2.2工作难度和工作强度
工作难度是与薪酬的高低成正比的，难度大则所耗费的资源多，风险大，因而成本高薪酬也高；
反之，难度低，所耗费的资源及成本低，风险小，薪酬也低。
工作难度还有时间性，如淡季则推销难度大，旺季则难度小。
工作强度一般也是与薪酬的高低成正比的，工作强度越高意味着工作量越大。
但是工作强度的比较是相对于同类岗位而言，否则无法比较。
如一线工人的工作强度可能大于行政管理人员，但薪酬不一定就比其高。
3.2.3岗位重要性
不同的职位岗位，所承担的责任不同，所付出的劳动量也不同。
岗位责任大，如总经理，则其薪酬高；
岗位责任小，如一般职员，则其薪酬低。
3.2.4岗位风险大小
关键岗位的薪酬水平还与所承担的风险有关。
风险与收益成正比。
3.2.5个人素质与能力
相同的工作岗位，员工的素质、能力不同则完成的工作质量、效率也不同。
新员工的素质及能力只有通过教育资历、工作经验来体现；
老员工所做工作的质量和效率更能反映其素质和能力。
对于高素质、能力强者，给予高薪酬；
素质相对低、能力差者，则给予低薪酬。
3.2.6员工稳定性
员工的稳定性与薪酬水平的高低也较大关系。
一般，企业员工稳定性越高，员工素质和能力相对较高，加上逐年调薪，整体薪酬水平就会越高，而企业员工稳定性越低，整体薪酬水平可能越低。
3.2.7员工忠诚度
员工忠诚度与薪酬水平的关系类似员工的稳定性。
员工忠诚度越高，越容易被企业所信任和重视，相应薪酬水平就会越高。
3.2.8员工贡献
按劳取酬的原则意味着员工的贡献越大，为企业创造的效益越多，薪酬水平就应该越高。
3.2.9竞争对手薪酬水平
企业薪酬水平与竞争对手薪酬水平的差距体现自己薪酬水平的外部公平性和吸引力。
竞争对手薪酬水平对企业薪酬水平的影响较大。
3.3薪酬结构
XX公司员工收入总体上包括固定工资、浮动工资、附加工资三个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
3.3.1固定工资
固定工资主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。
包括XX市基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资。
固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资
基本工资：
参照xx市最低生活费，并随xx市最低生活费的调整而调整，2009年基本生活费=600。
学历职称工资：
根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。
不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
表2-1学历职称工资标准
学历
要求
职称
学历职称工资
博士及以上
高等正规院校或等同学历
高级职称
300
硕士
中级职称
250
本科
助理职称
200
专科
正规院校或等同学历
初级人员
150
中专及以下
100
工龄工资：
体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在公司内部的工龄工资为20元/年，公司外的工龄为10元/年。
本公司内部工龄自参与组建大朝山的单位起开始计算。
等级工资：
按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
3.3.2浮动工资
浮动工资包括绩效工资、岗位津贴、奖金几种形式。
绩效工资与每季的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力
公司实现的价值。
绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。
岗位津贴从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
奖金是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年终奖金、业绩奖金、项目奖等三种形式。
奖金与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
年底奖金下年初支付，业绩奖金和项目奖金即时发放。
3.3.3附加工资
附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。
.附加工资=餐费+生产基地补贴＋一般福利+四项统筹+个人所得税
.附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
.生产基地补贴是对员工在生产基地工作时由于生活环境艰苦而给予的补贴。
每人每天40元。
.餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。
每月300元，计入当月工资。
.一般福利是指员工在各个重大节日获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
.四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。
企业与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。
3.4薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
3.4.1整体调整：
公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行薪酬调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
3.4.2个别调整：
主要指工资级别或档次的调整，分为考核调整与不定期调整。
（1）.考核调整
管理岗位员工连续五年考核合格或连续三年考核优秀者，工资在所在级别档次上调一档；
工人岗位员工连续四年考核合格或连续二年考核优秀者，工资在所在级别档次上调一档。
当年绩效考评不合格者，工资在所在级别档次下调一档，岗位进行调整或转岗、待岗培训，直至辞退。
连续两年绩效考评不合格者，说明不适合本岗位工作，须解除劳动合同。
3.4.3不定期调整
公司因工作需要，经总经理办公会议研究决定，对部分员工岗位进行变动等原因，可以对员工工资级别档次进行相应的调整。
员工因岗位变动，工资级别档次进行调整后，不再进行考核调整，考核调整进入新的周期。
4、工作分析和职位评价
4.1工作分析含义：
工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。
工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：
用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
分析的结果或直接成果是岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。
工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
4.2工作分析的原因
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。
新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。
参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。
但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。
来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。
工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。
仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。
显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求。
如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。
如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。
实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。
例如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。
当然，在寻求企业的最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。
工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。
如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。
这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。
至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。
如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。
在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值。
相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。
要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。
例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。
在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。
例如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。
工作说明和工作规范中应该反映出这一点。
而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。
工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。
当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。
无论公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。
当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。
例如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工
因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明/规范的员工。
完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。
例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。
至此，我们已经描述了工作分析对HRM（人力资源管理）的职能。
然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。
事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划提供了基础。
工作分析是企业人力资源管理的的基础性工作，人力资源管理各个环节、各个模块的正常运行都离不开工作分析。
企业在进行薪酬设计的时候主要考虑内部平和外部竞争，工作分析的结果为职位等级的确定提供依据。
科学的工作分析形成岗位说明书，对各个岗位的职责、权限、岗位任职资格加以确认，再从岗位责任、工作环境、工作技能、工作强的四个报酬要素加以分析，依据各岗位所得点数进行排列，得到科学的体系，体现岗位报酬的公平性，达到激励员工的目的。
工作分析的方法有很多，包括：
访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、资料分析法、关键事件法等。
根据企业现状，本次调查主要采用访谈法和资料分析法。
本公司现有工作人员300余人，14个部门，具体岗位有20个。
根据工作分析得到各岗位的工作说明书如下：
4.3公司各岗位岗位说明书
4.3.1总经理工作部：
总经理的工作说明书：
职位
名称
总经理
职位代码
01-01
所属
部门
总经理部
职系
高层管理人员
职等职级
14
直属上级
董事会
概要
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；
建立和健全公司的管理体系与组织结构；
主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
工作
内容
1.根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、
经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。
2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理；
3.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
4.审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂
钩办法并组织实施；
5.审核签发以公司名义发出的文件；
6.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政
例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；
7.主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
8.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
19.处理公司重大突发事件；
10.推进公司企业文化的建设工作。
任职
资格
教育背景：
●企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
培训经历：
●接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
经验：
●10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧:
●熟悉企业业务和运营流程；
态度：
●具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；
●善于协调、沟通，责任心、事业心强；
●亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；
●为人干练、踏实；
●良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
条件
1.工作场所：
办公室。
2.环境状况：
舒适，无明显的节假日。
3.危险性：
基本无危险,无职业病危险。
常务副总经理岗位说明书
常务副总经理
01-03
13
直属
上级
协助总经理制定和实施公司总体战略与年度经营计划；
1.协助总经理根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划，向总经理提出建设性建议，对总经理的各项决策提出意见。
2.负责公司的基本团队建设、规范内部管理；
3.协助总经理拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
5.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政
6.总经理因各种原因暂时无法履行职责是可临时替代总经理主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
●8年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。
副总经理岗位说明书
副总经理
12
组织实施公司下达的生产经营计划，保质保量地完成生产任务，确保安全文明生产
1、督导工厂各部门的日常生产活动，定期召开有关会议，发现问题、分析原因，采取有效措施，确保生产线正常运转；
2、协助总经理编制公司中长期发展规划，审定年度生产、销售综合计划，提出季度工厂奋斗目标和中心工作及重大措施方案；
3、根据公司发展需要，协助公司领导开发项目工程、研制产品，督促工厂各部门制定近期、中期、远期研制和开发计划并确保实施和实现；
4、加强管理，确保工厂各部门和各类人员职责、权限规范化，建立质量管理体系；
5、贯彻、执行公司的成本控制目标，积极减少厂区的各种成本，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本；
6、组织下属的职业发展和培训工作，提出培训需求，确保他们不断适应岗位的需要；
贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保厂区无安全事故发生。
●企业管理、理工类或相关专业本科以上学历。
●培训经历:
◆受过企业管理、生产管理、管理能力开发、市场营销、财务管理等方面的培训
●8年以上企业管理工作经验。
技能技巧：
●具有通权达变的业务判断能力、出色的分析能力和极强的业务管理能力
●熟悉国家的法律法规和地方的政策规章
●掌握行业和市场的发展动态，了解主要竞争对手的状况
●熟练操作办公软件
●正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度敬业，良好的团队合作精神
●较强的观察力和应变能力，较高超的领导艺术
部门经理岗位说明书：
部门总经理
01-04
11
职位概要
组织实施董事会和总经理下达的生产经营计划，保质
升级会员 