售后服务部员工绩效考核实施方1.docx
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售后服务部员工绩效考核实施方1
售后服务部员工绩效考核实施方案
2008-07-2022:
42
营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案
营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案
为进一步规范和加强营销中心售后服务部员工绩效管理,加强员工工作计划性,指导员工提高工
效率,客观公正地评价员工的工作业绩情况,充分提高服务部人力资源利用效率,同时促进优秀人才的脱颖而出,特制定本绩效考核实施方案.
一,基本原则和目的
客观,公平,公正,透明;
基于帮助员工的工作业绩提升;进行绩效面谈反馈
基于促进员工能力提升;与培训实施挂钩;
基于员工的职业生涯发展;为员工职业发展,职位晋升提供组织的正式考评渠道;
建立基于绩效薪酬分配与引导提高员工绩效相结合为主要目标,建立能使个人收入浮动的绩效考评机制;
能将绩效考评结果运用于员工个性化的培训管理,主管与下属有效沟通机制;
加强工作计划,引导员工努力的方向及努力程度,通过目标导向的作用来改善组织管理过程,促进管理的科学化,规范化;
挖掘员工潜力为目标绩效评估与员工晋升为原则绩效评估与改进员工绩效;
发现影响组织与员工完成目标和提高绩效的障碍,建立充分沟通,解决与改善问题的机制和渠道;
二,针对售后服务部不同类别员工的考核方法选择
2.1技术支持类:
这部分员工包括售后服务部的技术支持,质量,培训,配件库房等技术,管理职位,采用绩效协议模式,月初制订工作计划,并明确完成要求,下月由直接主管对其进行上一期绩效考核.但由于日常工作对履行好职位职责较为重要,加入日常工作考核,确定日常工作质量标准,进行相应的考核与评分.
（月度工作任务+日常工作职责）绝对标准比较
2.2返修（操作）类:
该部分员工工作内容较为单一,主要为产品返修工作.采用KPI关键指标考核,通过对返修组员工的工作数量,工作质量和工作积极性三方面进行考核.具体指标为:
及时性（7日返修率）,返修质量（二次返修率）,工作积极性,对于该类的员工采用员工的配对比较法,即不对标准超越的考核,而是相对比较团队中个人7日返修率,二次返修率进行比较.
关键业绩指标相对标准比较
2.3现场服务类:
该部分员工包括服务工程师,现场服务人员,现场服务人员主要驻段工作,负责现场服务工作.采用关键指标进行考核,包括:
工作服从性,配件管理情况,故障处理响应情况,客户交流,信息反馈等方面,由于该部分员工的日常或关键工作行为及表现对其工作质量影响较大,故采用关键行为考核法,采用行为等级描述评价法,对关键性的不良行为进行减分.每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分,评价结果进行分类处理.同时对于现场服务部提出的对员工严格鞭策的要求,采用强制比例分布.（见附表）
关键业绩指标+关键行为考核
2.4现场服务类评价等级说明如下:
A:
非常杰出-就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值.
B:
出色-超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标.
C:
良好-完全符合岗位常规要求面达成工作目标,并有所超越.
D:
合格-符合岗位常规要求;保质,保量,按时地达成工作目标.
E:
待改进-基本符合岗位常规要求,但有所不足,基本达成工作目标,但有所欠缺,待改进
等级
A
B
C
D
E
绩效系数
1
0.9
0.8
0.7
0.6
人数比例
4%
6%
60%
20%
10%
2.5考评方法选择说明
以上各类考评均以员工直接主管的主观考评为主,同时不对员工工作能力进行考评,这主要是因为以下三点原因:
售后服务部管理结构趋于扁平,管理者与员工相互之间较为了解,员工工作由直接主管布置,只要在绩效过程中上级主管能进行检查督促和指导,直接主管的主观考评比较准确;
由于管理者工作内容灵活,工作难易程度也不同,较难设计出具有共性的评价标准,采用的主要客观考评项目和内容为期限,完成质量和完成程度;由直接主管结合员工的工作积极性进行综合的评价和评分;
售后绩效管理的目的在于加强员工管理,提高工作效率;而非在员工中做出绝对的优劣区分,因此不宜采用自评,互评等的评价,同时也减少因多种评价主体导致的操作,提高考核的简洁与高效;
员工工作能力的提升是一个长期的过程,在月度考评中设置员工工作能力方面的指标,将会导致每月得分均为一致的情况.
直接主管的公正操作非常重要.
三,售后员工绩效管理的实施环节与分工
公司的员工绩效管理为全员参与的管理模式,绩效管理也是一个循序渐进逐步提高的过程,绩效考评各环节的贯彻和执行是绩效管理效用有力发挥的前提.
3.1员工绩效管理环节分为:
绩效准备阶段（绩效宣贯和培训,绩效目标及绩效评价标准沟通,绩效协议签订）;
绩效考核实施阶段（绩效督导,检查,考核评分）;
绩效辅导阶段（绩效反馈面谈,绩效改进措施）;
绩效结果运用阶段（绩效薪资分配,培训需求,员工绩效数据归档备案）;
绩效管理改进阶段（绩效指导,绩效考评模式,绩效考评方法选择,绩效考评表单修订,绩效调研分析,绩效机制修订与完善等）
3.2员工绩效管理工作的分工:
员工:
绩效目标及评价标准沟通协商,绩效协议签订,绩效执行;
各级主管,部长:
绩效目标及评价标准沟通协商,绩效协议签订,绩效执行,绩效督促检查,绩效考核评分,绩效反馈面谈与绩效辅导;
综合管理部及人力资源部:
绩效宣贯,培训与绩效实施指导,绩效薪资分配,培训需求提报与组织实施,员工绩效考评结果备案（作为职位晋升,各类竞聘的任前业绩依据）,绩效评价方法调整与改进,绩效运行机制修订与完善;业务单元绩效体系运行的监控与督导,包括定期绩效检查等;
3.3营销售后绩效考核的反馈面谈要求
员工绩效管理的目的在于提升员工工作业绩和提高工作效率,全面提高公司人力资源利用效率;并引导员工能力得到提升,挖掘人力资源潜力,在述职及退出机制的作用下,从而全面激发公司人力资源活力.
员工工作业绩提高,能力的提升关键在于直接主管的指导和帮助,因此员工绩效反馈面谈应该是绩效管理的核心和关键,员工绩效面谈是各级管理者必须掌握的技能,利于提升各级主管的管理水平.
在售后绩效管理运行的初期,为加强员工绩效反馈面谈的开展,售后各部门主管每两月必须对员工进行一次正式的附有书面记录的绩效面谈,在员工绩效薪资发放时随绩效考评表提交,综合部在每月工资进行审核,并以此作为员工绩效考核有效的必要条件.
对在外的人员允许采用邮件确认的形式
四,考核表单
4.1现场服务人员月度绩效考核表
月份
年月
姓名
所属区域
工作
情况
工作地点
工作内容
完成情况
1,
2,
3,
考核项目
项目
考核内容
项目总分
加分
标准
实际得分
工作安排
未经允许,私自离开工作地点
25
-25
以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排
-20
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
-10
配件管理
配件管理帐目混乱,未能准确掌握现场配件的消耗情况
20
-5
管理不善导致配件损坏,丢失（营销中心将对个人追加处罚）
-10
《配件数据库》使用不力
-10
故障处理
因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作,需他人支援
25
-20
因故障处理不彻底或不准确,对行车造成重大影响
-15
现场工作任务相对较少或较轻的（使工作环境,劳动强度而定）
-10
用户交流
因服务人员工作态度,工作能力等原因被用户采取例如口头,电话,传真,电报等任一方式进行投诉经核实后属实
10
-10
常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的
-5
信息传递
《现场质量信息数据库》使用不力
20
-15
涉及我所产品问题造成重大行车事故,在24小时内未电话通知,48小时内无相关专题报告
-5
服务月报,用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成
-10
对本区域营销信息,竞争对手产品信息收集工作不力的
-8
一月内出现3次或3次以上手机关机现象
-5
偶尔手机关机
-3
违反区域营销服务中心管理条例
-5
缺乏协作精神
-5
总分
100
考评人（直接主管）
考评日期
注:
□A=（90-100分）□B=（80-90分）□C=（70-80分）□D=（60-70分）□E=（60分以下）
4.2区域主管月度绩效考核表
月份
年月
姓名
所属区域
工作
情况
工作地点
工作内容
完成情况
1,
2,
3,
考核项目
项目
考核内容
项目总分
加分
标准
实际得分
工作安排
未经允许,私自离开工作地点
15
-15
以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排
-10
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
-5
配件管理
配件管理帐目混乱,未能准确掌握现场配件的消耗情况
15
-5
管理不善导致配件损坏,丢失（营销中心将对个人追加处罚）
-10
《配件数据库》使用不力,故障品返回不及时
-10
故障处理
因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作,需他人支援
10
-6
因故障处理不彻底或不准确,对行车造成重大影响
-4
现场工作任务相对较少或较轻的（使工作环境,劳动强度而定）
-4
用户交流
因服务人员工作态度,工作能力等原因被用户采取例如口头,电话,传真,电报等任一方式进行投诉经核实后属实
10
-8
常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的
-5
信息传递
《现场质量信息数据库》使用不力
10
-8
涉及我所产品问题造成重大行车事故,在24小时内未电话通知,48小时内无相关专题报告
-5
服务月报,用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成
-5
对本区域营销信息,竞争对手产品信息收集工作不力的
-5
一月内出现3次或3次以上手机关机现象
-5
偶尔手机关机
-3
违反区域营销服务中心管理条例
-5
区域管理
区域内管理混乱,导致客户屡屡投诉.
40
-40
区域内对服务人员工作安排,绩效考核不公正,部门经常收到现场服务人员合理的投诉.
-20
客户走访不及时,客户关系维护不力.
-15
月,年度区域工作总结不合格或上挂不及时.
-10
对区域内服务人员考勤不力,对区域内重大事件隐瞒不报.
-10
总分
100
考评人（直接主管）
考评日期
4.3返修人员绩效考核表
月份
年月
姓名
所属区域
主要
工作
情况
工作持续时间
工作内容
1,
2,
3,
考核项目
项目
考核内容
项目总分
加分
标准
实际得分
工作服从
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
20
-5
工作存在扯皮或敷衍了事
-10
以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排
-20
七
日
返
修
提前完成（100%）
30
-0
完成90%-100%
-5
完成80%-90%
-10
完成70%-80%
-15
完成60%及以下
-35
二
次
返
修
返修率0%-10%
30
-0
返修率10%-20%
-10
返修率20%-30%
-15
返修率30%-40%
-20
返修率50%及以上
-25
工
作
态
度
工作出现疏漏,没有及时补救
10
-8
工作出现问题,能及时补救,不推卸责任
-6
按本岗位要求做,未出现工作疏漏
-4
发现他人的工作疏漏,告知对方并协助补救
-2
认真履行职责,发现隐患,预先采取措施避免问题发生
-0
工作
纪律
未经允许,私自离开工作地点
10
-5
存在迟到,早退,旷工,电话闲聊现象
-5
总分
100
考评人（直接主管）
考评日期
关键行为考核法,对于每一项目的考核,只针对出现的行为进行扣分,未发生的行为不进行扣分项处理.
4.4技改类员工绩效考核表
员工姓名:
职位:
部门:
直接主管姓名:
职位:
部门:
考评日期:
06年月日-06年月日
月度重点
工作目标
工作完成衡量标准
单项权重
单项
分数
自我完成情况描述
上级检查完成情况
上级
评分
目标一:
期限要求:
30%
30分
完成质量要求:
完成程度:
目标二:
期限要求:
15%
15分
完成质量要求:
完成程度:
目标三:
期限要求:
15%
15分
完成质量要求:
完成程度:
敬业精神
考核内容
加分
标准
项目总分
自我
描述
上级
评定
实际得分
工作服从
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
-5
20分
工作存在扯皮或敷衍了事
-10
以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排
-20
工作态度
工作出现疏漏,没有及时补救
-8
10分
工作出现问题,能及时补救,不推卸责任
-6
按本岗位要求做,未出现工作疏漏
-4
发现他人的工作疏漏,告知对方并协助补救
-2
认真履行职责,发现隐患,预先采取措施避免问题发生
-0
工作纪律
未经允许,私自离开工作地点
-5
10分
存在迟到,早退,旷工,电话闲聊现象
-5
总分100分
4.5技术支持类,技术管理类员工绩效考核表
员工姓名:
职位:
部门;直接主管姓名:
职位:
部门:
考评日期:
年月日-年月日
月度重点
工作目标
工作完成衡量标准
单项权重
单项
分数
自我完成情况描述
上级检查完成情况
上级
评分
目标一
期限要求:
30%
30分
完成质量要求:
完成程度:
目标二
期限要求:
20%
20分
完成质量要求:
完成程度:
目标三
期限要求:
20%
20分
完成质量要求:
完成程度:
日常工作
客户投
诉处理
应对客户投诉处理及时,1天以内作出反应（10分）
10%
10分
应对客户投诉不及时,2-3天才作出反应（6-8分）
应对客户投诉3天及以上才作出反应（0-4分）
网站信
息维护/K3数据库维护
工作网站"在线解答","现场数据","服务论坛""质量信息数据库"反映质量问题或K3数据库数据做到1天内回应处理（10分）
10%
10分
2-3天回应和着手处理（6-8分）
3天及以上着手处理（0-4分）
资料维护
资料保管规范及时,随时可查阅任意资料（10分）
10%
10分
保管较及时,滞后2-3天,可查阅近期资料（5-8分）
资料保管不规范及时,滞后7天以上,难以查阅（1-5分）
总分100分
4.6员工绩效面谈记录表
员工姓名:
职位:
部门:
绩效得分:
直接主管姓名:
职位:
部门:
改进期限:
年月日-年月日
面谈项目
个人优势或存在的问题
改进建议
绩效改进需获得的资源及支持
绩效改进阶段性目标
下一次面谈时的检查与回顾记录
项目一
项目二
项目三
员工需要说明的其他问题:
直接主管需要说明的其他问题:
针对员工的培训建议
实施培训原因
培训项目/内容
拟培训时间:
培训预期效果说明
培训实际效果说明
需组织提供的其他资源或支持:
（经费,设备,人员,信息等）
五,绩效结果运用
5.1绩效薪资分配
员工绩效薪资占职位薪资的30%,月度绩效薪资:
部门绩效决定各部门员工绩效薪资总额,部门负责人的薪资系数等于部门的薪资系数.
营销中心（服务部内部）应配套建立内部部门考核制度（要求5月份开始营销中心必须要进行内部考核）.部门负责人绩效薪资可不包含在部门员工绩效薪资总额之中.员工的绩效系数等于月度业绩考核的得分/100.
月度各部门负责人绩效薪资=部门月度绩效系数×部长标准绩效薪资
员工实际绩效薪资的计算公式如下:
其中:
S为员工绩效薪资标准;f为考核分数;n为部门总人数;
举例:
参照对应比例和Q值如下表所示:
等级
A
B
C
D
E
绩效系数
1
0.9
0.8
0.7
0.6
人数比例
4%
6%
20%
60%
10%
假设部门共4人甲乙丙丁部门绩效为1可以如下计算,如果部门绩效为0.9,则应该有余额,建议余额部分,由主管每季度作为调节奖励发放一次.
姓名/项目
甲（主管）
乙（职员）
丙（职员）
丁（职员）
职位标准薪资
3000元
2000元
2500元
2000元
绩效薪资（假定绩效薪资占
职位标准薪资比例为50%）
1500元
1000元
1250元
1000元
个人绩效考核得分（百分比）
1
0.98
0.96
0.9
部门可分配绩效薪资总额
4750
实发绩效薪资
1556元
1016元
1245元
933元
5.2工作业绩改善
每月对员工进行绩效考核后,各级主管领导应结合对员工上一考评期的绩效表现对员工进行面谈,对员工进行绩效辅导;尤其是对于非工作态度原因而绩效表现相对较低的员工应进行重点指导,帮助员工提高工作绩效.同时对于员工技能,专业知识等方面的原因导致绩效不高的,应面谈后进行提交的
5.3员工培训
员工季度,年度绩效考评结果,将作为对员工进行培训和制定职业生涯发展规划的重要依据.各级部门主管在绩效考核过程中,应对员工的能力进行正确评估判断,从挖掘员工潜力角度出发,提出员工应加强的能力及各项技能培训需求,根据员工业绩,能力,行为及态度进行判断,并提供员工工作中需要获得的资源,及时帮助和指导,及时填写《员工绩效结果运用表》,提出实施加强或提高型培训具体需求,由人力资源部负责组织对员工实施培训.
5.4晋职或岗位调整
根据员工年度绩效评价结果,连续三次年度综合评价结果在90分以上的杰出员工,可考虑晋升职位层级或薪资等级,并作为骨干员工列入公司重点培养计划.
根据员工年度绩效考评结果,年度综合评价结果低于60分的人员必须进行工作述职,人力资源部将根据情况进行职位调整,降职处理.在调整职位后半年内仍并不能提高绩效的人员,将采取辞退处理.
一年内月度业绩考核连续三次低于60分的人员,将视为不合格人员,应及时查找原因,进行换岗或辞退处理.
5.5员工述职与申诉
根据员工月度考评结果累计及年度考评结果,连续三个月绩效考评结果低于60分的人员必须进行述职或年度综合评价结果低于60分的人员必须进行述职,述职仍不合格者,则对其进行相应处理,调整岗位或辞退处理.《员工述职管理办法》另行制定.
在员工月度,年度绩效考评中,如果考评人与被考评人之间发生意见不同或纠纷时,被考评人可以向各单元人事劳资部门（人力资源部或综合管理部）提出申诉请求,填写《员工绩效申诉表》,人力资源部组织双方进行沟通和协商.
六,员工绩效管理操作流程
是
2,绩效协议签订
是
绩效考评
（2）直接主管评分
否
员
工
申
诉
流程
否
（4）员工确认
（1）员工填写
工作完成情况
3,绩效辅导
（3）部门领导审核
每月10日前
否
1,员工月度绩效目标
及标准沟通协商
开始
每月20号前
结束
归档
4,人力资源部留存
绩效结果
归档
5,绩效结果运用
售后服务管理及考核办法
（1）
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2006-7-27【字体：
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1.目的
对服务过程进行有效控制，确保为用户提供及时，周到，满意的服务；7wX}!
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//Www.gzU]7wX}!
zu^）lK1Y
2.适用范围
适用于营销部内部销售服务管理工作；
3.内容
3.1服务工作方针：
信息准确、反应敏捷、处理有效、用户满意；
3.2服务目标：
3.2.1服务及时率≥90%;用户满意程度≥85%;用户抱怨率（确属服务责任的）＜3%.
3.2.2车身故障，服务半径在100km以内的，应在24小时内到达现场处理，服务半径超出100km，或需要与配套厂家联系的，应在12小时内给予用户答复；
3.2.3底盘发动机故障，用户直接向我公司营销部反映，服务组应在12小时内以文字形式联系处理，联系结果应存档并及时向用户反馈；
3.3服务人员行为规范：
3.3.1服务人员应严格遵守国家的政策法规和企业的规章制度，执行本企业的产品质量三包规定，树立处处为用户着想、视用户为上帝、全心全意为用户服务的宗旨，服务态度要热情、耐心、周到；
3.3.2服务人员到达现场后详细了解车辆使用情况、故障情况，认真检查、分析故障原因，并按规定修复处理，同时将处理情况如实填写在服务报告上。
服务结束后，应请用户签字（盖章）认可。
不允许在服务前要求用户签字（盖章），不允许涂改、伪造用户的签字（盖章）或建议，否则，一经发现，就地解聘。
3.3.3服务人员在实施技术服务中，不能只满足于解决用户提出的问题，还应主动向用户传授客车使用保养知识，指导用户正确使用、维护、保养客车。
3.3.4服务人员不准以任何理由或借口向用户收取各种费用（有偿服务需经领导同意，回公司后如数上缴，冲抵服务费用），杜绝吃、卡、拿、要等有损企业形象行为，否则同经发现，就地解聘。
3.3.5服务人员在服务过程中应使用文明用语，自觉维护企业形象，对不了解的问题和与技术、服务无关的事不准乱下结论，同时应注意保护与本公司配套厂商的形象。
3.4服务人员服务工作程序：
3.4.1接受任务和指令
a.领取外在工作指令或任务并办理相关手续。
a.熟悉任务内容（详细查阅资料、客车型号、编号、用户具体地址、电话号码和联系人等）。
b.准备好服务报告、顾客满意度调查表等资料。
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b.做好出发前的准备工作（二人以上外出，应指定一人临时负责）。
a.借款
b.主动与用户联系，必要时与相应服务站及配套厂家联系，询问具体故障，携带可能遇到或必须使用的零部件，确定用户所在的位置、交通状况，以提高效率。
3.4.2到达后处理问题
a.见到用户后，首先自我介绍说明来意，并请用户介绍车辆故障具体情况。
b.“听”：
详细听取用户反映车辆的运行时间、里程、使用情况、出现故障的前后情况，对故障必须做好记录。
c.“看”：
核对该车是否属于“三包”范围，检查存在问题部位是否被拆过，记录运行时间、运行里程，以进一步证实用户提供的情况。
d.“查”：
针对故障部位进行检查，确定故障的真正原因。
e.作出处理
a.实事求是对问题进行处理，分析故障原因、责任，尽量与用户达成共识。
b.详细填写服务报告（服务报告填写准确、字体工整）最后由用户签名（盖章），如有换件或赔偿，必须写清原因、零件名称和数量。
c.较大问题必须及时向单位领导汇报，应首先提出自己的处理意见和用户要求，便于单位领导决策参考。
d.换下的旧件须妥善包装及时带回。
f.处理结束离开前简要向单位汇报处理结果，并请示有否其他任务和安排。
3.4.3返回单位后工作：
a.返回单位后及时上班（如要休息需经领导同意）。
b.向单位领导汇报处理的具体情况。
c.将服务报告交领导审批后存档。
d.填写各种报销表格、凭证，交领导审核后报销。
3
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