11教案第五章 第一讲第一二节.docx
《11教案第五章 第一讲第一二节.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《11教案第五章 第一讲第一二节.docx（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
11教案第五章第一讲第一二节
成都市工业职业技术学校（铁运校区）
教师课时授课计划
编号：
009
授课日期
3月30日
下午7、8节
3月30日
上午3、4节
授课班级
城轨10-1（套）
城轨10-2
课题
第二篇计划
第五章战略管理
第一节战略概述
第二节战略管理过程
课堂类型
讲授
本次授课目的与要求
掌握战略的概念和特征、战略的构成要素、战略体系的构成；战略分析、战略制定、战略实施及控制。
新课的重点、难点及解决措施
战略分析、战略制定、战略实施及控制。
教具、挂图及参考书
学生出勤情况
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
环节一：
引入新课
新龟兔赛跑
兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。
赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：
这次我输定了。
可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。
乌龟问：
“兔兄，难道又睡觉了？
”兔子哀叹：
“睡觉倒没有，但跑错了路。
”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。
估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。
这则寓言故事深刻地说明：
竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。
可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。
今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。
有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间60％。
而我们的企业经营者对此却很少有深入的思考。
很多企业从一开始乃至直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，或者根本就是错误的发展战略。
而一个企业战略的失误却往往是致命的，难以挽回的。
有鉴于此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。
环节二：
新课
第一节战略概述
一、战略的含义和特征
（一）含义
战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
总而言
第1页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
管理领域定义：
战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列全局性和长远性的谋划，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。
（二）特征
1.全局性：
以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。
也就是说，战略不是研究组织局部问题，也不是包罗万象，而是把重点放在组织整体发展上。
2.长远性：
着眼点是组织的未来，为了谋求组织的长远发展和利益，而不是眼前的得失。
制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。
从长远性角度来看，战略管理的基础不是决策者知道什么，而是决策者预测到了什么，对环境变化趋势作出科学预测是战略管理的一项基础性工作。
3.纲领性：
组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的只用粗线条的设计，是为了解决组织长期发展中存在的矛盾和问题。
为组织的未来指明了发展方向，是组织所有行动的纲领。
4.客观性：
组织战略是组织的高层管理者在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而制定出来的。
因此战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。
但面对同样的内部条件和外部环境，企业制定和实施的经营战略却大相径庭，原因在于决策者对客观世界的认识方式不同。
5.竞争性：
制定战略的一个重要目的就是要在激烈的竞争中战胜竞争对手、
第2页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
赢得竞争优势、市场和顾客，这也就决定了战略具有的竞争性。
6.风险性：
未来的不确定性导致任何战略方案都带有一定的风险。
7.艺术性：
成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。
战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。
8.相对的稳定性：
战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。
实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。
稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。
战略调整主要是要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
二、战略的构成要素
一项有效的组织战略应包括五个基本要素：
战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
（一）战略远景
战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应当担当的角色和责任。
它说明了组织存在的理由。
能够清楚地表述连贯一致的战略远景，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要表现。
战略远景包括经营理念和企业宗旨两个方面。
1.经营理念：
也常被称为经营哲学或经营信条，是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等。
案例：
麦当劳的经营理念
第3页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
2.企业宗旨：
是指组织现在和未来应从事什么样的事业。
虽然并不是所有的企业都有文字的宗旨，或公开发表自己的宗旨陈述，但是越来越多的企业以将企业的宗旨陈述看成是企业的战略的一个重要组成部分。
企业宗旨陈述的重要性可以概括为以下三个方面：
1）提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业的目的合适项目的主要行动达成共识。
2）为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供了方向性指导。
3）树立区别于其他企业的形象。
案例：
置信基本理念
企业宗旨：
立足社会、服务社会、回报社会
企业使命：
创造难以置信的业绩，书写造福社会的历史；
经营理念：
为您想得更多、让您做得更好
发展理念：
诚信、务实、高效、创新、超前、稳健
管理理念：
以严格的规章制度规范人，以严谨的工作作风要求人，以高尚的道德情操引导人，以和谐的人文氛围凝聚人，使每一位置信人都能得到一展抱负的机会
价值理念：
股东、员工、客户和社会价值的和谐统一与提升
人才理念：
忠诚、敬业、能力
企业精神：
用心细致，情感待人，创新挑战，永葆青春
置信境界：
贤智相辅，能工示才，物喜己悲，穷达超然
（二）目标与目的
目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。
目的是指在相应期限内的定性期望。
目标和目的应与战略远景保持一致。
第4页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
（三）资源
组织都拥有大量独特的资源，包括有形资源和无形资源，它决定的不是组织想要做什么，而是能够做什么。
它是组织战略管理的关键要素，是组织之间区别开来的主要标志，战略的本质，是组织持续竞争优势的源泉。
有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等；无形资源包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。
有形资源：
指那些可以在资产负债表上反映出来的资产，如现金、房产、机器设备和原材料库存等。
无形资源：
指以知识或技能形态表现的战略资源，如品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。
是企业长期竞争优势的源泉。
（四）业务
业务是指组织参与竞争的产业领域。
（五）组织。
组织是指组织结构与管理体制等要素，他们共同形成组织的行政关系，维持各业务之间如何分配资源，保证战略方案的有效实施。
组织结构说的是在组织内部分配权力的框架。
管理体制是指控制组织内部各业务部门的行为的各种正式制度、政策与程序，涉及从战略制定到业绩考核的一系列事项。
三、战略体系构成
一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务层战略和职能战略。
（一）公司层战略。
这是企业总体的、最高层次的战略，也成为公司总体战略，它主要解决两个方面的问题：
一是确定企业的经营范围；而是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。
业务层战略。
业务层战略处于组织战略体系的第二层次，他主要解决的问题是企业在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争
第5页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
优势，因此也成为竞争战略。
（二）职能战略。
职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。
业务层次的战略获得职能层次战略的支持，力量就会增强；同样公司层次的战略若得到业务层次战略的支持，则可以取得更大的效果。
因此，三个层次的战略必须密切配合。
案例：
成都置信的经营战略
品牌经营战略：
品牌是拓展之道。
合理规划经营品牌的成本，挖掘经营品牌的衍生价值，整合各种社会资源，不断拓展置信品牌的影响力与辐射力。
人才经营战略：
人才是立业之本。
用“舍得”理念经营人才，培养和储备人才。
倡导“经营自己”的成才理念；为优秀人才提供发展和成长空间；进一步完善“能者上、平者让、庸者下”的人事任免制度。
造就一个忠诚、敬业、能力，既能把握市场、又懂得经营管理的精英团队。
资本与资产经营战略：
资本是发展之源。
多所有项目实施资本运作，以低成本获取资源，进行相关行业的多种经营。
不断的优化和整合公司资产，引进优秀的资产管理人才、先进的经营管理思想，从而规避经营风险，实现资产的保值增值。
创新经营战略：
创新是兴盛之魂。
创新就是生产力。
应不断实施经营管理理念创新、经营组织创新、管理制度创新、经营方法创新、竞争手段创新以及人才培养创新，使公司具有持久的竞争优势。
企业文化发展战略：
第6页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
文化是整合之力。
建立和完善置信企业文化的生成、运行、发展系统，使置信企业文化精神融入到公司经营、管理与职员行为之中。
第二节战略管理过程
战略管理过程是为了实现组织长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。
战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。
确定战略愿景
外部环境分析
内部条件分析
确定战略目标
制定战略
战略实施及控制
战略管理过程大致分为六个阶段：
以上六个阶段概括起来就是要做好以下三个方面的工作：
战略分析、战略制定以及战略实施及控制。
一、战略分析
绝大多数组织都是开放的系统，在组织内部以及组织与它所处的外部环境之间时时刻刻都发生着物质和信息的交换，组织的活动每时每刻都受到其内部和外部环境的影响。
因此，组织在制定战略目标及达到目标的战略措施之前，必须对组织外部环境和内部环境进行分析、评估，为战略决策提供依据。
一般来说，战略分析分为外部环境分析和内部环境分析两个部分。
其中，外部环境分析的目的是适时寻找和发现可能面临的机会、威胁与约束，以便在制定战略时能够利用外部环境所提供的机会并避开威胁。
内部环境分析的目的是发现组织具有的优势和劣势，以便在制定战略时能够扬长避短，发挥资源优势。
（一）外部环境分析
第7页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
1.宏观环境分析：
宏观环境是指间接或潜在地对组织产生影响的社会性因素。
宏观环境只是给组织发展提供机会、威胁与约束，不会单独作用于某个组织，而且以一个组织的力量难以改变它。
宏观环境分析的内容：
政治因素、法律因素、经济因素、技术因素、人文因素和生态因素。
2.产业环境分析：
企业总是存在于某一产业（或行业）环境之内的。
主要包括：
本产业竞争格局、产业所处生命周期阶段以及本产业与其他产业的关系等。
产业竞争结构决定着产业的竞争规则和企业可能采取的战略，因此，产业竞争结构分析是企业制定竞争战略的重要的基础工作。
产业竞争结构分析主要从以下五个方面：
1.现有企业之间的竞争强度。
（作用最为明显）
2.潜在入侵者的威胁。
（主要来源于新加入行业的企业，分期潜在入侵者威胁的关键是进入壁垒，了解什么叫进入壁垒P90）
3.购买者的讨价还价能力取决于：
买方的集中程度、买方所购买的产品在企业全部成本中所占的比重、本行业产品标准化程度、买方后向一体化的威胁等。
4.供应商的讨价还价能力主要取决于：
供方的集中程度、供方产品在买方要素投入体系中的重要性、供方产品的差异性、供方前向一体化的威胁等。
5.替代品威胁：
替代产品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。
（二）内部环境分析
内部环境分析的核心是对组织核心能力的分析。
它是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，它以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的生产制造能力，市场营销能力和组织文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使企业保持持续竞争优势的能力。
随着战略理论的发展，人们逐渐认识到核心能力是企业长期竞争优势的源泉，
第8页
成都市工业职业技术学校（铁运校区）教案
第九讲
教学内容及教学步骤
教学备注
决定着企业可不可以从事什么样的事业。
所以对企业核心能力的分析是内部环境分析的核心内容。
核心能力的特征：
充分的用户价值、难以模仿性、延展性。
二、战略制定（SWOT分析）
S：
表示组织所拥有的优势（Strength）W：
表示组织的劣势（Weakness）
O：
表示外部环境中的机会（Opportunity）T：
表示外部环境对组织的威胁（Threat）
SWOT分析矩阵
内部条件
外部环境
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO组合
WO组合
威胁（T）
ST组合
WT组合
1.优势——机会（SO）组合：
这种组合应该是组织的最佳选择，即通过发挥自身优势是最大限度地利用外部环境所提供的机会，实现组织的快速发展。
2.劣势——机会（WO）组合：
这种组合意味着决策层已经识别出外部环境中存在的机会，但自身存在的不足可能会限制组织对机会的把握。
对于这种情况，最现实的问题就是弥补自身资源或能力的不足，以抓住机会，否则就只有放弃。
3.优势——威胁（ST）组合：
如果组织处在这个位置上，应该做的就是巧妙利用自身优势来对付环境中存在的威胁，降低威胁可能产生的不利影响。
4.劣势——威胁（WT）组合：
组织应该尽可能避免这种组合。
三、战略实施及控制
（一）战略实施
组织战略实施的能力取决于管理层的领导能力、职能战略、激励机制及其他因素。
为了推进战略的有效实施，组织管理层应该做好：
将战略方案分解、编制行动计划、对组织结构进行调整。
（二）战略控制（了解战略调整的概念）
第9页
升级会员 