五粮液多元化.ppt

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多元化战略分析,五粮液集团,五粮液集团简介Introduction,五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”中国四川省宜宾市北面的岷江之滨，其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。

1959年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”。

五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略，形成了以五粮液及其系列酒的生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，至今已经发展成为了包括17个全资或控股子公司具有深厚企业文化的现代企业集团。

为了实现新的发展目标，在第二次创业中，主业仍然是五粮液集团的重中之重，集团公司将继续重视主业的发展，旗下普什集团有限公司、丽彩集团有限公司、环球集团有限公司、安吉物流集团有限公司、四川川橡集团有限公司、五粮液集团进出口有限公司同样成为企业新的经增长长点。

五粮液集团构架Structure,核心价值观敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。

企业精神创新、开拓、竞争、拼搏、奋进企业使命弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。

企业网址http:

/,五粮液集团发展战略Strategy,五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。

进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路这一阶段是质量管理的深化阶段。

这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。

公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力与规模。

此战略主要是从两个方面考虑：

一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路（一业为主，多元发展）企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。

具体步骤是：

1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。

1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。

2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。

五粮液集团多元化战略Diversification,以塑胶制品和现代模具制造为主的五粮液普什集团公司迅速地成长壮大起来。

其在防伪瓶盖、PET原料及成型制品、塑胶管材管件等几大类产品的生产和销售上都取得了优异的业绩，特别是汽车模具、IT产业模具、家电产业模具等高、精模具的设计、制造正在高速发展，并处于国内领先水平。

五粮液集团公司下属的丽彩集团公司在近十年来的市场运作中为本集团和诸多著名品牌的企业提供了一流品质的包装印刷制品，业务已从酒包装扩展到烟包装食品包装等为主，造纸原料等为辅的印刷产业链上。

以生产各种玻璃制品和包装材料为主的环球集团公司在通过了ISO9001：

2000国际标准质量体系认证后，多类产品的质量已经达到四川省的最好水平。

其业务也逐步从单一的玻璃制造向玻璃产业的其它领域探索，不断以新产品引导、创造新的消费。

起步于为集团公司配套服务的安吉物流公司通过近年来不断加强其基础管理和服务水平的提升，被评为交通部道路物资运输二级企业，而且完成了由单一的运输企业向现代化物流企业的转化，成为四川省自建GPS全球卫星定位系统容量最大，入网车辆最多的物流企业。

以经营和代理各类商品及技术等进出口业务的五粮液进出口公司系五粮液集团公司下属全资子公司，该公司在合同的商订及履行等各环节都设置了完善的机构，建立了科学有效的运作和管理系统，并充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场。

“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。

五粮液集团下属子公司四川川橡集团有限公司是国家轮胎定点生产企业和四川省唯一生产轮胎的大型骨干企业。

该公司以研发、设计、制造、经营轮胎为主营业务。

近年来，塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输等子公司迅速崛起。

这些子公司的建立，为五粮液集团第二次创业的多元化发展奠定了良好基础，成为集团公司新的经济增长点，促进了五粮液集团向国际化高科技企业集团发展,五粮液集团多元化业务组合,五粮液集团多元化业务产值与比重,对五粮液多元化评价valuation,资料显示，五粮液集团旗下有17个全资或控股子公司，包括普什集团、丽彩集团、环球集团、安吉物流、五粮液进出口公司等，业务领域涉及塑胶、模具、包装印刷、玻璃制品等，并以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业。

不专业化：

五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么。

不产业化：

产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。

在以往的产品运作中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益，进入产业运作的新天地。

战术滞后：

战略决定方向，决定企业的生死，而战术则决定结果，决定企业的生存状态。

五粮液在多元化的进程中面临着战略先行，战术滞后的问题。

没地位：

经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。

以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的，一旦这些行业出现重大问题,企业的风险不但没有分散,反而会累及整个集团。

而五粮液除酒之外的其他产业并没有特别拔尖的在市场中没有占据领先地位。

管理失利：

五粮液的问题不在亊业部或子公司的技术层面上,更不在集团或总部的资金层面上,最关键的问题出在集团层面的战略决策能力,管理能力,整合能力和企业文化上.由于五粮液以前的主营业务是白酒,而白酒的管理模式,营销渠道等方面与其他行业没有什么共性,管理能力是否到位,就取决于五粮液集团整合资源的能力,而从目前看,似乎这方面似乎很不理想。

对五粮液多元化建议Advice,五粮液在战略业务单元上的资源投入与产出方面如何进行调整，在相关业务单元上的配置资源，提高产出额度以及竞争力，在不相关业务单元上如何进行大胆的剔除，是摆在企业高层面前重要的课题。

长远发展：

在的五粮液发展中,一定要注意选择好行业,做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。

做好，做实战略才能得到长足发展。

相关性：

业务的相关性,多元化业务组合是以资源为基础,而不是以产品为基础.在企业战略决策中,离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高,成功的几率也比较大，围绕主业进行多元化战略。

而五粮液做的很多都是非关联的多元化,这无疑是冒险。

管理水平：

多元化企业拥有自己，尤其是适合自己企业多元化的管理团队，有两条路径:

一是从外引进;二是从内部培养出适合新项目的管理人才，提高自身管理水平。

共享性：

核心技术,核心能力,核心竞争力的共享性。

我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准,而应该进一步研究企业核心技术,核心能力,核心竞争力在多元化中的地位和作用。

核心技术,核心能力,核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台,只有使其能为各种行业共享,多元化经营才有可能成功。

稳固体系：

任何一个企业开拓出新产业都不是単一的局部张扬,而是一个体系的配套,只有稳固的体系,才可能保障其全面发展,最终达到决胜市场.一个产品赢得喝彩,是多方面的推动,而不是単一的一堆资金,一组广吿所完成的,还应该包括产品体制的保障,服务体系的完备等诸多方面。

融合：

多元化经营需要企业在产品研发,厂房设备,营销网络,员工聘用方面增加投入,这些都会导致运营成本上升;企业还必须要将不同行业的管理模式,文化理念融合为一,以达到企业内部运作方式的统一。

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