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整理案例初稿
目录
0引言2
1公司简介2
2闻名全国的贫困企业5
3蜕变前轰轰烈烈的改革6
3.1改革的领头人7
3.2产权改革的轨迹8
3.3.1产权改革9
3.2.2实施破产战略11
3.2.3主辅分离12
3.2.4企业的组织构架12
4而今迈步从头越16
4.1制定“二次创业”的战略目标16
4.2产业升级，急速扩张16
4.2.1突破资源瓶颈，大力发展主业17
4.2.2加强非煤产业18
4.3硕果累累19
5敢问路在何方20
案例正文
LY能源集团的发展之路
摘要：
关键词：
0引言
煤炭是我国的主体能源。
从2002年以来，近十年的高速发展，使得煤炭行业成为社会经济发展过程中最活跃的行业之一。
从2012年以来，煤炭市场发生了急剧变化，一向供不应求的煤炭市场出现滞销现象，国内煤炭市场价格“跳水式”下滑，煤炭产业步入调整期，煤炭需求、产销量、铁路和港口转运量的增速大幅下滑，由此导致的全社会库存快速增加、煤炭价格指数和市场景气指数大幅下滑，煤炭企业出现了许多困难。
同时，除了国内煤炭需求增幅下降外，世界经济发展低迷和蔓延的影响，国家电网调控能力增强，煤炭进口总量增加，过热的煤炭投资以及生态与环境保护力度加大。
在此背景下，传统煤企面临着严峻的挑战。
同样，以煤为主的临矿集团，如何明晰煤炭行业中长期发展趋势，如何调整制定企业发展战略，对保障企业健康持续发展，至关重要。
1公司简介
临沂矿业集团有限责任公司（以下简称“临矿集团”）是世界500强企业山东能源集团有限公司的重要子公司，其前身是临沂矿务局，从1944年竹园煤矿解放至今已有70多年的发展历史。
目前，临矿集团已发展成为一家拥有煤炭生产、非煤矿业、煤矿机械制造与加工、玻璃纤维、发电等多个产业为一体的大型现代企业集团，拥有全资、控股、参股企业27家，在册职工21791人，是山东省工业重点企业和全国煤炭百强企业之一。
整个矿区横跨全省临沂、济南、泰安、淄博、济宁、德州等8地市，并实现了跨省（内蒙古）、海外（澳大利亚）经营。
截至2012年，临矿集团营业收入172.4亿元，实现利润11.2亿元，其中煤炭板块实现销售收入49.8亿元、利润8.72亿元，利润率为17.5%，占利润总额的77.21%。
集团公司前身临沂矿务局是一个具有悠久开采历史的老矿区，是在抗日战争时期解放区接管莒县煤矿作为军工煤炭生产基地，1948年10月临沂解放后接管罗庄煤矿改为临沂煤矿，并在大跃进时期，为解决交通不便的沂蒙老区煤炭需求，对地方小煤矿进行改造合并的基础上发展起来的，于1960年3月成立临沂矿务局，1986年1月上划煤炭部，1995年被原国家经贸委等六部委定为国有大型企业，1998年下放到省属管理。
由于自然条件和计划经济体制的影响和约束，企业一直处于小亏差苦的穷困状态，从1973年到2001年连续29年亏损，亏损总额5.6亿，成为全国煤炭行业36家特困企业之一。
在全省7家国有重点煤炭企业中一直是规模最小，企业负担最重，职工收入最低，让政府和上级主管部门最担心、最忧虑的弱小穷苦单位。
特别是2000年企业经营陷入困境，当年煤炭产量54.9万吨，销售收入3.6个亿，亏损却高达2665万元。
在此危难时刻，2001年李义文调任临沂矿务局任局长、党委书记，李义文面对企业生存和发展的严峻形势，进行了一系列重大调整和改革，使临沂矿务局基本摆脱了贫困，实现了由求生存到求发展求壮大的历史性跨越。
在国家大环境下，2006年8月，经山东省政府批准，在临沂矿务局基础上组建临沂矿业集团，属于国有独资公司。
李义文出任临沂矿业集团有限责任公司董事长、党委书记，从此公司发展步入黄金时期。
公司被山东省国资委誉为“山东国企改革的一面旗帜”、“省管企业公司治理和科学发展的典范”，公司荣获“纪念改革开放30周年巡礼全省十大企业典型”、“2010年度山东省企业文化建设十佳单位”、“山东省管理创新优秀企业”、“山东省文明单位”、“全国优秀企业”、“2006年度最具成长性企业”等称号。
在科技方面，“十一五”期间，列入省级以上科技计划177项，其中32项列入中国煤炭工业科技计划；完成科技项目211项，小改小革项目535项，获得国家技术专利32项、发明专利1项，制定国标1项、行标3项，其中数字矿山技术开发与应用项目达到国际领先水平，富水软岩冻结凿井安全监测技术研究应用与井壁结构优化研究、黄河北煤田高承压水突水原因及治理综合研究、软底薄煤层综采工艺研究、薄煤层超高水充填等项目达到了国际先进水平。
自2007年以来，临矿集团获得4个A级、1个B级，其中2007年综合指标排名位列省管企业第三、省属煤炭企业第一；2008年在43户省管企业个性化标准值财务绩效评价中位列第一。
2008～2010年任期业绩考核为A级，2011年经营业绩考核为A级第1名，创造了高质量、高效益、高效率的发展业绩。
2010年末与“十一五”初指标相比，产量增加246万吨，增长了43％；销售收入增加45亿元，增长了141％；利润增加14亿元，增长了467％，资产总额增加73亿元，增长了173％。
2011年3月，由新汶矿业、枣庄矿业、淄博矿业集、肥城矿业、临沂矿业、龙口矿业六家国有煤炭企业重组成立山东能源集团。
山东能源集团与兖矿集团成为山东省内并立的两家特大型煤炭企业，其2012年跨入“世界500强”企业。
临矿集团整个矿区横跨全省临沂、济南、泰安、淄博、济宁、德州等8地市，并实现了跨省（内蒙古、陕甘等地）、海外（澳大利亚）经营。
集团主要经济数据如下表2-1所示：
根据公司“十二五”战略发展规划，到2015年将发展成为煤炭产量突破3000万吨，铁矿石产量突破1000万吨，销售收入突破300亿元，利税突破50亿元，资产总额突破300亿元的特大型现代企业集团。
在矿业方面，省内矿井保持1000万吨产能，临沂苍山会宝岭铁矿发展成为集铁矿石开采、洗选、冶炼为一体的省内规模最大的千万吨级铁矿工业园区；内蒙古上海庙矿区发展成为矿业产量2000万吨/年，集煤炭开采、煤电、煤化工为一体的大型能源工业园区。
在煤机方面，建成山东省内第一、国内一流的先进矿山装备制造业基地。
在玻纤方面，形成30万吨玻纤生产规模，使“欧佳乐”墙布成为国内第一品牌，玻纤壁布生产和深加工能力全国第一。
在物流方面，打造一个具有对内物资供应、对外跨地区跨行业开展物资和煤炭贸易的现代化大型物流集团，2015年实现销售收入120亿元以上。
2闻名全国的贫困企业
临沂矿务局具有悠久的开采历史，临沂矿务局的开采为我国解放事业和国民经济建设作出了突出贡献，同时，临沂矿务局的发展也经历了艰苦的创业和发展阶段。
1960年3月1日，经上级人民政府批准成立临沂矿务局，同时，新建了汤庄井、高都井和五寺庄3、4号井，年末职工总数达到21559人，通过创高产，全局当年生产原煤137.2531万吨，实现利润476万元，创造历史最好水平。
文化大革命结束后，1977年至1983年，全局在职职工突破万人，原煤产量连续7年突破100万吨，但是，自1988年以后的10年间，由于煤炭资源的枯竭，加之对社会主义市场经济缺乏应有的认识，原煤产量逐年下降。
虽然，相继建成了多种经营项目，试图进行转产及多元化经营，但是，由于生产技术及经营管理等方面的原因，并没有取得应有的效果，能够盈利的经营项目并不多，致使全局经济效益连年下降。
自1993年以来非煤产业共投资8.2亿元,建设了80多个项目,至2001年,已停产33个,引发了各种经济纠纷和官司。
从1973年到2001年连续29年亏损，亏损总额5.6亿，成为全国煤炭行业36家特困企业之一。
在全省7家国有重点煤炭企业中一直是规模最小，企业负担最重，职工收入最低，让政府和上级主管部门最担心、最忧虑的弱小穷苦单位。
特别是2000年企业经营陷入困境，当年全局煤炭产量仅54.9万吨，所属22个经营单位，有16个亏损，销售收入3.6个亿，亏损却高达2665万元。
经中介机构审计，还有潜亏5935万元，呆坏账1.5亿元，不良资产达到2.5亿元。
大量职工无活可干，全局有8747人只能靠城市居民最低保障金生活，占临沂市当时拿低保金总人数的2/3。
企业的生产经营及职工生活出现了极为困难的现状，给上级机关及当地政府产生了极大的影响，被认为是临沂市的沉重包袱，也被认为是社会不稳定的重要因素。
同时，受计划经济体制的影响，加之煤炭工业属于艰苦行业，企业的主战场一般远离城市，因此，煤炭生产企业多处于交通相对不便的农村或山区，生产及生活条件相对于城市来说比较差。
这样为了解决企业员工的生活之忧，使企业员工能够安心煤炭企业工作，在计划经济体制下，煤炭生产企业承担了许多需要有社会或地方政府承担的义务，造成企业生产经营困难。
由于企业办社会现象严重，企业背负着沉重的负担。
企业社会负担不堪重负，严重阻碍了企业的发展，也影响了职工与家属的生活质量。
3蜕变前轰轰烈烈的改革
自2001年以来，临沂矿务局从政策性关闭破产、主辅分离改制开始，以产权改革为核心，进行了大刀阔斧的改革。
先后在15个单位进行了产权制度改革，建成了产权明晰、管理科学的公司制企业；依托所属古城煤矿和新驿、王楼两个在建矿等优良资产成立了山东东山矿业有限责任公司；先后实施了4批共10个单位的关闭破产工作，对老区所有衰老矿区已全部实施政策性关闭破产，两个矿井重组为投资主体多元化的煤业公司，成为了市场竞争主体。
在省管企业中率先实施、率先完成主辅分离工作，先后完成了3批8个单位主辅分离。
主辅分离单位的党工团关系全部移交地方管理，经营指标不再纳入集团公司统计范围。
先后向地方移交了17所学校和医院，移交了2个社区管理机构，将所有单位的食堂、绿化、环卫、治安等后勤服务职能全部推向社会，由具有资质的社会物业管理公司进行经营。
通过深化改革，形成了分离单位放开搞活、集团公司轻装上阵的“双赢”格局。
经过七年改革探索，临矿集团终于从濒临破产的境地崛起，成功地走出了一条独具特色的国有大型煤炭企业改革发展之路。
3.1改革的领头人
2001年，临矿深陷困境，全局一万一千多名职工，平均年工资不足6千元，却每人承担着近6万元的亏损。
面对这样的困境，上级领导想到的第一件事就是调整领导班子，在全省煤炭行业进行选择，最终李义文被选中，担任临沂矿务局局长、党委书记。
李义文先后在多家煤炭企业担任职务，由于出色地带领多家企业成功扭亏为盈，李义文被评为中国煤炭工业优秀企业家。
受命于危难之际，他本人说：
“第一次到临沂矿务局，下车以后，看到眼前的艰苦场景，当时感觉压力就更大了。
对临沂矿务局早就有所耳闻，比较困难，但是一看到困难的情景，可能比我想象的更严重。
所以说就很担心，能不能干好，但是，思想就突然冒出一个念头，干不好就走人。
当时的临沂矿务局，可以用身陷绝境来形容，企业的生产经营和职工的生活都极为困难。
”
在国有企业改革的浪潮之下，李义文敏锐地意识到这是临矿自我救赎的良机，改革了就可能冲出死亡的雷区，不改将会坐以待毙。
李义文及新的领导班子选择了充满荆棘但是前途光明的改革道路。
李义文决定首先从临矿人的头脑中刮起一场风暴。
李义文认为，资源条件差并不可怕，最可怕的是思想观念保守陈旧。
多年的亏损已经使临矿人失去了奋斗的激情，他们宁愿吃低保，也不愿放弃“国有企业职工”的身份，宁愿向国家伸手要钱，也不愿试水商海自力更生。
这种思想像颗毒瘤，侵蚀着临矿的肌体，消耗着临矿的活力。
2001年3月14日，他在千人大会上提出了“解困先解观念困，脱贫先脱思路贫”的谋生存理念，号召全局上下“宁可拼死冲出一条生路，也不能苦熬等来四面楚歌”。
六小时的报告，掌声响起二十八次，李义文的报告如同一颗石子，激起层层涟漪。
在全局上下思想观念开始转变之际，新的领导班子又勾勒出一幅美好的发展蓝图，并提出建立大型煤炭企业集团的战略构想。
通过转变观念和目标激励，临矿上下想发展、盼发展、谋发展的愿望极其强烈。
如此大的改革动作，势必触及企业多年来积淀下来的矛盾和问题。
临矿人在实践中体会到：
“改革改到难处是观念，改到急处是金钱，改到痛处是人员，改到深处是产权。
”因此，改革不但要有王佐断臂的决心，还要有张飞绣花的细心和耐心。
通过深化改革，形成了分离单位放开搞活、集团公司轻装上阵的“双赢”格局。
山东省国资委于2005年6月在临矿召开现场会，重点推广了他们的经验，国务院国资委、省委省政府、省企业联合会也进行了重点推广，先后有60多家省内外煤炭企业前来参观学习，成为“山东国企改革的一面旗帜”。
3.2产权改革的轨迹
3.3.1产权改革
2001年以后，面对企业积重难返的严峻困难形势，新一届领导班子坚持“以发展为主题，以改革为动力，以解放思想为主线，以强化管理为手段”，抓住深化国企改革的机遇，积极推进以产权结构多元化和主辅分离为核心的产权制度改革，促使公司在体制和机制上实现了根本性转变，与我国国有企业的渐进式改革相呼应，临矿集团的产权改革也选择了一条渐进进行的道路，整个改革历程大致可以划分为三个阶段：
1）组建各类股份制公司，实现下属单位投资主体多元化
临矿集团产权改革起步是从局属二级生产经营单位的股份制改制开始的。
对与公司做大主业关联度不大的单位和虽然属煤炭主业范畴但由于产量较低、井型较小、资产较少的单位，按照预先制定的改革方案，在广泛宣传发动的基础上，通过吸纳职工入股，组建股份制公司，实现国有资本的有序退出。
2001年以来，企业先后完成12个单位的产权制度改革。
这些改制单位中，草埠矿、塘崖矿、褚墩矿、工程公司、地质公司、中心医院、机械厂、总厂改制为局参股10%，职工控股90%的有限责任公司；搪瓷厂改制为局参股30%，职工控股70%的参股公司；供应公司、热电厂、招待所改制为局控股51%，职工参股49%的局控股公司。
汤庄煤矿关闭破产后，由职工通过购买破产变现资产，对矿瓷厂重组为局出资30%、职工出资70%的有限责任公司；对莒县矿重组资产组建了局出资21.7%、职工出资78.3%的建材有限责任公司。
2002年也矿务局中心医院对其进行了产权制度改革，矿务局只参股10%，使其成为民办医院实体。
2）成立山东东山矿业有限责任公司，实现投资主体多元化
在局属二级经营单位产权股份制改革的基础上，经省煤炭工业局批准，2002年通过募股组建了今后发展的母体公司——山东东山矿业有限责任公司，实现了投资主体多元化，打破了国有股一枝独秀的局面，为实现全局改革改制战略规划奠定了基础。
山东东山矿业有限责任公司注册资本为8000万元，在招股募股方面采用投资主体多元化的方式，完全按照自愿的原则在局内进行招股募股，明确规定入股标准。
矿务局作为国有法人股东出资50%，以改制的12个企业法人单位、其他单位职工通过工会社团法人等出资50%。
在建立完善法人治理结构方面，新公司初步建立起了权责统一、运转协调、双向监督、有效制衡的法人治理结构。
公司设立股东会，由27个出资股东组成，其中国有法人股东1个（矿务局），局属改制的法人股东12个，工会社团法人股东4个、自然人股东10个。
股东会为公司的权力机构。
公司设立董事会，成员由13人组成，由股东会选举产生，为公司的决策机构。
董事会设立董事长1人，副董事长1人，由董事会选举产生，董事长为公司的法定代表人。
在公司组建后的运作方面，临沂矿务局与山东东山矿业有限责任公司作为两个各自独立的法人实体同时存在，独立运行，局级领导成员与公司董事会、监事会、经理层组成人员相互交叉任职。
临沂矿务局现有体制和管理职能不变，对公司行使国有股东的权利；新公司实行独立核算、资产分离、自主经营，经营成果和矿务局合并上报。
对古城矿、株柏矿，经评估后的生产经营性有效净资产、土地使用权、矿业权由新公司予以购买或租赁；对已立项的新驿矿井和正在办理立项手续的王楼矿井投入的前期实际费用由新公司返还给矿务局，并投资承建，由新公司办理相关手续，取得土地使用权和矿业权，新公司劳动用工由矿务局劳务输出。
3）成立临沂矿业集团有限公司
2006年，经省国资委批准，临沂矿务局整体改制成立省属国有独资的临沂矿业集团有限公司，集团公司通过购买矿务局有效资产进行生产经营，并以集团公司为核心，采取控股、参股等产权联结方式，推进资本扩张，建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制，优化生产要素配置，调整产业结构，实现投资主体多元化，形成责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构；完成主辅业分离、办社会职能分离移交和富余人员的分流安置，使企业发展成为以煤为本、多种经营、综合发展的跨行业、跨地区的企业集团。
矿务局通过向集团公司出资和转让国有资产产权实现产权置换，职工通过获得经济补偿及向公司参股实现身份置换。
3.2.2实施破产战略
政策性关闭破产涉及到方案制定审批、宣传发动、培训骨干等一系列复杂的问题，然而其实施则是最重要也是最困难的环节，不少企业因为实施不力致使破产流于形式，为此，临矿结合企业实际重点做了如下工作。
1）妥善处理职工关心的热点问题
由于关闭破产涉及到职工的切身利益，因而对企业职工关心的热点问题应给与足够的重视，主要包括的问题：
清理拖欠职工费用，清理破产企业资产，按时足额发放职工经济补偿金、安置费和拖欠费用。
2）妥善解决职工安置和再就业问题
职工安置和再就业是衡量关闭破产成功与否的重要标志。
临沂矿务局认为关闭破产、解除职工与原企业的劳动关系，不等于对职工撒手不管，而必须以人为本，认真负责，加大力度，最大限度地安置好职工，从而确保破产煤矿和谐稳定，这也正是临沂矿务局成功实施关闭破产的关键，也是与其他破产企业相比最成功之处。
在操作过程中，严格按政策操作；对破产企业，矿务局按照政策规定，依法变现资产，先后组建了7个民营企业，有近3000人通过有效资产重组得到妥善安置。
此外，矿务局采用劳务输出等方式，把富余人员输出到新区矿井和非煤项目建设，从而解决了部分职工安置问题。
3.2.3主辅分离
国家经贸委等制定的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制安置富余人员的实施办法》，专门规定了主辅分离辅业改制的范围。
按照文件规定，临矿符合主辅分离条件的辅业改制单位包括下述范围：
1）机械厂。
法人单位，改制为临沂亚龙机械有限责任公司，改制分流后独立面向市场，与主业关联度不大。
2）工程公司。
法人单位，改制为临沂华建工程有限责任公司，改制分流后独立面向市场，与主业关联度不大。
3）招待所。
法人单位，改制为临沂煤苑实业有限责任公司（现更名为临沂沂州府实业有限责任公司），改制分流后一方面独立面向市场，一方面作为临矿内部定点接待单位，负责接待上级及兄弟单位人员。
4）热电厂。
法人单位，改制为临沂腾源热电有限责任公司，改制分流后独立面向市场，与主业关联度不大。
5）中心医院。
独立核算单位，改制为临沂罗庄中心医院，改制分流后，独立面向市场，同时作为临矿集团定点医疗单位。
6）煤田地质勘探公司。
法人单位，改制为临沂兴大工程有限责任公司，改制分流后独立面向市场，与主业关联度不大。
7）物资供应公司。
法人单位，改制为临沂亿金物资有限责任公司，改制分流后作为临矿主业的主要物资供应单位，承担着全公司的物资供应、管理等职责。
8）技工学校。
独立核算单位，改制为山东煤炭工业学校和山东临沂煤炭技术学院，改制分流后一方面独立面向市场生存，一方面作为临矿人才培训基地，为临矿集团各单位培养人才。
3.2.4企业的组织构架
根据临矿集团前期改革改制取得的成效，结合企业可持续发展的需要，制定了临矿集团建立现代企业制度的实施方案，临矿集团现代企业制度的基本架构主要包括组织结构、法人治理结构和企业内部管理制度。
1）组织结构的设计方案
临矿集团的组织结构设计方案主要包括如下三部分内容。
组织结构总体方案设计的指导思想
为建立现代企业制度，临矿集团的组织结构主要按照母子公司模式组建。
临矿集团组织结构再造过程
临沂矿务局经过改革改制建立临沂矿业集团有限责任公司，形成了临矿集团现有的组织结构。
包括：
机关部门和处室20个，3个国有独资生产矿、3个煤机厂、2个公司、5个经营实体、3个控股公司和10个参股单位。
并以临矿集团为母公司，以煤机集团公司、山东东山矿业有限责任公司等5个全资、控股公司为子公司，以田庄煤矿等3个矿为分公司，其他参股公司为集团成员，建立完善的法人治理结构和以资本为主要联结纽带的母子公司体制的矿业集团。
形成主业突出、多业并举、投资主体多元化的产权结构。
⑶临矿集团母－子公司模式的组织结构
在现有临矿集团组织结构再造的基础上，建立了临矿集团母－子公司模式的现代企业制度组织结构，如图9－1所示。
临矿集团组织结构进行重构后，要明确集团公司与子（分）公司的关系，以及其与国家的关系。
通过产业重组、改造，建制后将形成以煤炭生产、电力及煤机制造、玻璃纤维制品等为主业，多种产业共同发展的矿业集团公司。
2）法人治理结构的设计方案
⑴法人治理结构总体方案设计思路
临矿集团法人治理结构改革的方向是通过建立专业化的管理体制，采用相对集权的管理模式，扩大改制后集团公司的控制力，增大管理幅度，减少管理层次，实现组织结构扁平化，提高管理效率。
主要表现在董事会会议形式和决策程序的“两个规范”上，将关注重心放在应当由董事会审核的环节，保证董事会审重点，抓关键，始终准确把握职责定位。
⑵法人治理结构再造
临矿集团是省国资委进行完善国有独资和国有控股公司治理结构试点单位之一。
根据省国资委对组建临矿集团公司的批复，集团公司已根据《公司法》及有关规范性文件的要求，以建立健全完备的法人治理结构、实现规范化运作、制度化管理为宗旨，修改完善了《公司章程》，从制度上加强和深化了集团公司的管理。
董事会。
临矿集团董事会由6名董事组成，其中：
董事长1人，外部董事3人，内部董事3人。
董事会下设战略、提名、薪酬与考核、审计4个专门委员会，外部董事参入全部4个委员会，其中3个委员会全部由外部董事组成，完善了相关运行程序和工作议事规则，为实现董事会高效、规范运作奠定了良好基础。
总经理。
总经理是董事会决议的执行人，也是公司日常经营管理工作的负责人，对公司生产经营享有指挥权。
根据《公司法》规定，总经理由董事会聘任。
临矿集团经理层人员8人，其中：
总经理1人，副总经理5人，总工程师1人，财务总监1人
监事会。
监事会是在股东大会领导下，对企业的董事会及其他管理机构行使监督权的机构，加强对企业各执行机构的检查和监督，防止他们滥用职权、危及股东利益。
临矿集团的监事会监事会成员5人，其中：
主席1人、常务监事1人，监事3人（其中职工监事2人）。
临矿集团的管理组织机构
随着企业改革改制的逐步完善，按照建立现代企业制度的要求，临矿集团需要根据企业生产经营的特点和市场的需要，灵活设置公司的管理组织机构。
重点强化市场营销、技术开发、质量监督、发展战略研究等部门。
设计的临矿集团组织机构如图9-2所示。
在具体实施过程中，要求临矿集团各机构分工明确，协同作业，形成一种团结的局面；并且自负其责，有权有责，权责相当。
同时，企业还需要本着精干、高效、适用、扁平化的原则，对治理结构不断进行再造完善，使其更好地适应和满足现代企业制度管理的需要。
4而今迈步从头越
2006年8月5日，是一个载入临矿史册的日子，这一天，临沂矿业集团有限责任公司宣告成立！
集团下设分支机构12家、控股单位5家、参股单位7家，经营业务涉及煤炭、建材、房地产、煤矿机械制造与加工、玻璃纤维等行业。
临矿主业突出，辅业茁壮，人才济济，和谐稳定，曾经御风前行的小帆船变成了劈波斩浪的大航母！
4.1制定“二次创业”的战略目标
2008年，李义文提出了“奋战五年，二次创业，打造临矿百年基业”活动，依托矿业开发、煤机制造、玻璃纤维三大主业，临矿“二次创业”的目标是，到2012年，临
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