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汽车成本控制及对策
简析汽车企业成本控制及对策
摘要
目前，国内汽车企业正处在高速发展的进程中，该行业近年来也为国民经济的发展做出了诸多贡献。
然而相较于发达国家的成熟企业，我国汽车企业在日常的生产管理中仍存在着诸多不足，包括研发技术落后，管理流程体系化不明晰，盈利能力不足等，其中获得利润的能力也直接影响到来企业可持续发展的能力。
所以，根据汽车企业成本的构成及其特点，如何在企业中实施有效的成本管理正是我国汽车企业所面临的问题之一。
本文针对这一问题，对汽车企业的成本控制及其对策展开了研究。
首先，文章分析了汽车企业成本的构成及特点，并依此为依据引出了成本管理在汽车企业中的重要性。
进而，本文从整体模式到各生产环节，逐一分析了我国汽车企业成本管理所面临的问题。
最后，文章针对我国汽车企业成本控制存在的各项问题提出了相应的合理化建议。
关键词：
汽车企业;成本控制;重要性;问题;对策
Researchoncostmanagementofcarindustry
andrelatedstrategy
ABSTRACT
Intherecentdays,theChinesecarindustryisunderitshighlydevelopingperiod.IthascontributedtotheGDPalotforthepastfewyears.However,comparedwiththewell-organizedcarenterprisesfromdevelopedcountries,theChinesecarindustrystillhavealotofshortageonmanyaspects,includingtechnology,managementproceduresandtheabilitytogainprofitetc.Amongthem,theabilitytogainprofitcoulddirectlyinfluentthesustainabledevelopmentofthecompany.Thus,accordingtothestructureandcharacteristicsofthecostofcarcompany,howtomakethecostmanagementeffectiveandefficientamongthecompanyisoneofthemostimportantproblemswaitingtobesolved.Thepaperdoestheresearchuponwhatthecostmanagementisinthecarcompanyandhowtoachieveit.Firstofall,thepaperanalyzesthecoststructureandcharacteristicsofcarenterprise.Then,thepapermakesthedetailanalysisoftheproblemthatcarindustryhasnow.Finally,propersuggestionshavebeenconcludedtosolvetheproblems.
Keywords:
carindustry;CostManagement;importance;problems;solutions
简析汽车企业成本控制及对策
近些年来，汽车工业在我国迅速发展，然而迎来机遇的同时也面临着巨大的挑战。
由于整体发展时间较短，在经济环境如此开放的情况下，国内汽车企业想要持续发展并与国际企业竞争，如何挖掘自身优势、因地制宜的施展所长从而提高企业及产品竞争力，已成为了不可回避并亟待解决的问题。
本文就汽车企业成本控制的若干问题进行的简要分析，并提出了相应的对策。
一、汽车企业成本控制的基本内容
汽车企业作为制造型企业，在成本构成及成本管理上有着其独特的特点，企业要想在生产工作中实现成本控制的目标，就要清楚的了解成本的构成及其反映出的特性，进而在日后便于制定成本管理的体系。
（一）汽车企业成本的构成
表1汽车成本的构成
资料来自：
朱张敏、靳光磊：
“浅析汽车制造企业成本控制”，《上海汽车》，2013年12月。
对于一辆汽车，成本可以划分为两个部分：
生产成本及销售成本。
其中生产成本可进一步细分为占比较大的设计成本及占比较小的制造成本。
详细的成本构成请参加上图表1。
虽然近年来由于市场需要，对新车型及新功能的设计投入使得设计成本占比大幅上升，然而对于汽车这样的装配商品来说，零件采购成本仍旧在整车成本中占有很大的比例。
从整体上来看，总成本的80%左右为研发和零部件采购成本，而约20%左右则为其余的制造成本。
如果将一辆汽车拆分来看，从发动机等动力组件到车身底盘、内外饰及电子系统，无一不是由其子系统及组成各系统的零件构成，而每个零件的成本又是由生产和销售成本组成。
其中生产成本涵盖了原材料、零件制造、劳动力及设备折旧等成本，而销售成本则是由包装、运输成本，管理费用等组成。
（二）汽车企业成本控制的特点
由于近期钢材价格上涨，使得汽车的零件成本因原材料价格波动而相应上涨，同时在市面上产品多元化、竞争激烈的情况下，各个企业也不能对现有的市场定价做出大幅度的上涨调动，因此利润空间大幅紧缩。
这也暗示了一个信号：
汽车企业需要对成本进行科学有效的控制。
对于汽车企业，成本控制也有着其相应的特点，包括零部件采购成本占比大，各类原材料及半成品占据大量库存和流动资金，库存量很难把控，成本核算工作不易于细分等显著特征。
二、汽车企业成本控制的重要性
入世以来，汽车行业成为我国经济发展的重要推动力之一，同时也在世界汽车工业的舞台上逐渐占有一席之地。
然而我们可以看到的是，我国的汽车企业在研发设计等方面仍处于落后于世界先进国家的水平。
能做到压低成本，大部分是归功于廉价的劳动力。
所以为了汽车企业的可持续发展，成本控制显得尤为重要。
能否实现有效的成本控制也成为了决定企业未来永续性发展的重要因素。
（一）市场环境角度
改革开放以来，我国经济形态由计划经济转向市场经济，汽车行业的飞速发展也使得产业本身在这一进程中扮演着举足轻重的角色。
从国有制垄断到多种所有制共存，成本控制不仅仅影响着该行业内各企业的生存和发展，同时也对我国整个经济形势的发展起到了至关重要的影响作用。
与此同时，市场经济所带来的供需影响经济的模式也在加速汽车行业成本管理模式的变革。
曾经，国内市场上的供给关系并不能满足发展，然而现如今供给逐渐趋向饱和，各个行业的内部竞争也由之加剧。
对于汽车企业来说，由于其企业成本控制的特点，科学的进行成本管理将会大大提高企业的竞争力并增加产品的性价比，这无疑也会为企业的发展助力。
最后，由于国内汽车企业现在也面临着与国际企业竞争的局面，所以与国际接轨的进程为该行业也增加了诸多不确定性。
国外大多数汽车企业都已经历了百年的历史，从研发设计、制作工艺到成本控制等各个环节都领先于国内企业，所以为了提高自身竞争力，并适应竞争环境以达到长久发展的目的，我国汽车企业也需要将成本管理的水平与国际接轨。
（二）企业自身发展角度
汽车企业想要生存和发展，很重要的一点是需要维持一定的利润，这不仅是吸引优秀技术、优秀人才的基石，同时也可以让企业有能力投入设计研发，不断开发新产品，并使得产品在性能上更加吸引消费者，从而抢占市场份额并提高销量。
如此一来，便可以为企业继续创造利润并形成良性循环。
在汽车企业竞争日益激励的今天，根据产品成本构成的特点我们不难看出控制成本是为汽车企业创造利润的有力手段，同时我们也不难注意到，过度的重视设计，或是在研发上投入大量资金以追求过度的产品质量，是一种不必要的浪费，很多设计功能在经济角度并不适用，也没有使得相应产品被更多消费者所选择，所以控制成本也可以有效避免这样的情况发生。
三、汽车企业成本控制的现状与问题
（一）我国汽车企业成本控制整体模式现状
首先，我国汽车企业在原材料采购及管控的环节并没有完善的制度。
大部分企业并没有健全的采购计划，从而导致库存管理不佳，原材料浪费或占用资金等情况出现。
不仅不利于了解原材料市场价格的波动，为后续工作提供更多便利，同时管理不善造成的浪费也是企业的一笔损失。
其次，对于企业整体而言，没有清晰的统一管理方式造成了各个部门间成本核算标准不一致、企业成本整体把控难度较大等问题。
由于各个部门之间的隔阂，企业在无形中增加了不必要的成本支出，并且各部门间也很难认识到成本控制的现状及其重要性。
最后，企业监管机制的不健全，领导者在成本角度管控意识淡薄，也使得成本管控的政策难以推行，各部门间权责不明晰将会造成不必要的资源浪费。
（二）我国汽车企业成本控制在各环节中存在的问题
1.设计研发过程中存在的问题
一辆车从初期规划、设计研发到物料准备及生产下线，其成本其实在早期阶段就已形成，虽然后期的管控可以带来一定程度的改善，例如避免浪费等，然而由于早期忽视而埋下的隐患却难以修复。
大多企业采用了在批量生产依靠节约的手段来实现控制成本的目的，然而却忽视了在设计研发时期应有的控制，大量的设计投入却存在着难以再次利用的尴尬局面，对于设计成本或开发模具等费用的支出缺乏良好的管控体系，也间接影响到了企业的盈利能力。
例如企业在开发产品的初期过于强调产品的科技性或概念感，但却没有重视性价比及经济实用性。
在我国目前的市场环境下来看，还未出现高端汽车占据市场主要份额的情况，国民经济决定了市面上畅销品的价格区间，而汽车这样的耐用性商品，更是需要从经济角度出发，从而抢占更多的市场份额并提高客户忠诚度。
所以盲目的追求性能而造成的巨额的研发投入是企业亟待管控的重要问题。
除此之外一些企业也忽略了对于以往产品功能的再开发，譬如在新产品上市后，企业会收到市场关于该产品的各项反馈，其中包括功能设计上的缺陷或是使用安全的隐患等。
如何在接下来的产品设计中高效的改善相应问题，不断地优化产品设计，也是企业应关注的问题，而不是只讲注意力放在新产品及新功能上。
这样的优化方式也可以有效地为企业节约成本，从而达到成本控制并提高利润的目的。
2.采购过程中的问题
（1）公司内部管理问题。
由于在采购物料的过程中需要支付大笔资金，所以大多企业只把注意力放在了这一部分的资金支出上，却没有意识到整个采购过程还包含着很多其他的成本支出。
例如采购整体进程耗时过长。
由于复杂的制度及流转环节，使得整个过程繁杂耗时，这无形中增加了很多人力及物力的支出，于是造成了成本增加。
同时很多企业没有严格的采购及库存管理制度，造成材料在进出库及储存上的核算不严谨并出现浪费的情况，这也会对企业未来的利润获取造成很大的影响。
除此之外部分企业采购人员理念已经落后，盲目的关注零件本身的价格却忽略了在各个流转阶段产生的费用，这样的成本核算概念显然已经不再适用于今天的大环境。
同时在企业除采购部门外的其他部门，都认为采购事项与本部门的工作并无太多联系，这样的观念也使得在整个采购流程中产生的成本难以管控。
（2）供应商管控流程上出现的问题。
首先一些企业对供应商并未建立健全的评级及管理机制，这就造成了企业对于合作方的考察并未探究到实处，从而出现购进的产品未达到初期标准并造成成本浪费等情况的发生。
其次企业未对合作情况保持持续关注并做出有效评估，也使得相关合作服务在后期难以优化，从而不能实现节省开源的目标。
同时很多企业在与供应商合作时，只注重眼前的利益，交易时想尽办法压低价格，这样的情况虽然可以在短期交易中使得企业获利，但却并不适合未来的发展。
混乱的市场竞争情况，也使得企业难以维系与供应商之间良性循环的合作模式。
（3）生产制造中出现的问题。
在生产过程中由于原材料跟不上生产进度、计划不协调等原因造成的生产效率低下，成为了这一环节中影响成本控制的重要原因。
对于原材料疏于管理造成的浪费，或是销售预测并不准确，使得生产计划耽搁，也同样是原因之一。
与此同时在生产制造环节形成的其他成本，如车间及流水线用水用电等开支，也会在最终直接反映在产品的成本当中。
（4）营销、销售及售后环节出现的问题。
在市场如此重视产品外增值服务的今天，营销手段及产品销售后随之而来的售后服务都非常重要。
而这一部分服务自然也会带来相应的成本。
良好的服务感受会帮助企业及其产品大大提高在市场中的品牌形象，牢牢抓住消费者，同时会为后期服务的开发延伸、新产品的推行带来诸多益处。
然而在过往的进程中我们发现，很多企业只关注生产研发过程中的成本控制，却忽略了在这一环节产生的成本管理。
3.我国汽车企业内部监管中存在的问题
（1）成本管理工作的信息化水平不高。
伴随着着市场大环境下信息系统的飞速发展，许多大企业已经在内部建立起了信息化管理的平台，将企业各个环节的工作流程在平台上共享，可以帮助企业各部门之间交换信息并节省诸多成本。
然而由于我国汽车企业起步较晚，在相关领域并未投入太多的建设成本，虽然有些企业已经建立了类似体系，但在管理流程上仍会遇到诸多问题。
所以这也从某种程度上限制了企业控制成本的能力。
（2）各部门之间权责不清，并未认识到成本控制的重要性。
国内汽车企业目前存在着各部门间权责不清、员工缺乏成本管理的相关概念及意识等情况。
由于重视程度不够，所以各个部门及下属员工很难对成本管理的重要性有具像化的理解，这也造成了成本管理在企业内推进的难度。
如果只是把短期的利益作为工作的中心，将会在很多方面为未来的工作埋下隐患。
例如其它部门认为采购相关的工作只由采购部门负责，所以相应成本管控的任务也应该由采购部门承担，或是在领导者眼中，成本支出费用等工作只与财物部门有关系，而自己并不需要过多监管，这样的概念都是的成本管理的体系难以在企业内部完成的推行，并且各部门间毫无联系也使得管控的难度大大增加。
管理知识的缺乏以及意识的不完备，都令企业在日常的管理工作中，浪费了诸多增加利润的机会。
（3）成本质量管理工作并未形成体系。
众所周知，汽车企业中成本管理有一个很重要的部分即能源成本管理。
然而目前部分企业为了短视的利益，很少重视减少污染排放等能源相关的监督工程，从而无法形成成本质量体系。
成本质量管理体系是指进行有效的成本管理，并且保证相应的产品质量，从而使得成本与质量相互适宜。
然而大多数汽车企业目前只着眼于降低生产成本等费用，由领导者下达的任务所带来的压力迫使个下属部门不断缩减成本，而忽视了与成本相匹配的质量任务的完成，这对于企业未来的竞争力无疑造成了不利的影响。
四、汽车企业成本控制的对策
（一）成本控制理念的改变
首先，企业需从上至下的对成本管控的工作给予足够的重视。
这也就意味着从领导到各部门的普通员工，都需要对成本控制将对企业带来的影响有着清楚的认知。
于领导者而言，清晰的理念将会有助于未来企业整体架构及工作流程的把控，而对于各部门的工作者来说，重视成本控制会将各个职能联系的更为紧密，从而更便于推行成本控制的各项方法及政策。
除此之外，企业也应对成本分析给予足够的重视。
这样有利于企业对于各个环节造成的成本损失有整体的了解与认识。
由于汽车企业隶属制造企业这一特性，使得装配后的成品下线时仍有部分成本没有纳入核算范围。
所以企业应当对每一笔产生的成本进行仔细确认，并利用科学有效的方法进行汇总，及时发现问题并掌握相关规律，在了解整体成本状态的基础上找到成本控制的具体实行方法，达到管控成本的目的。
（二）推动企业在成本控制相关工作的信息化进程
如今，信息化的管理平台及体系已成为了企业管理的标配，从某种程度上来说，企业信息化的先进程度从一个侧面反映了该企业经营管理的能力及水平。
而我国的汽车企业也只有不断的提高这样的能力，才能在大环境中谋求生存，并不断发展壮大。
首先企业应当构建符合自身战略发展的信息平台，成本管理的最终目的是为企业的战略计划服务，所以相配套的信息系统也应当适应这种需求。
其次企业也应当雇佣或培养能充分利用信息化平台的人才，使得系统发挥最大的功效，并且增强企业在信息化领域的竞争力。
最后企业要在信息化的基础上加强风险控制，对各类不确定的因素提前把控，从而降低企业使用信息平台对成本进行管理所带来的风险。
（三）科学的成本控制方法
在目前的国际市场下，目标成本控制法是比较科学并且成熟的方法。
该方法从美国传到日本，并在日本车企中得到了充分的发挥，其中以丰田公司为代表，该企业结合了自身经营的特点实践了该方法并取得了成功。
因此，我国汽车企业也可以将目标成本控制的方法应用到生产的各个领域。
1.设计研发过程中的目标成本控制
汽车在开发设计的初期，成本构成就已大致确定，虽然后期在采购阶段、生产制造阶段和销售阶段可以通过一些手段来降低成本，但相比设计初期就已固定的成本可谓是收效甚微。
因此要想实现有效的成本控制，需要在设计研发阶段就对产品整体的成本输出进行规划和设计，这是目标成本控制的基础。
新产品的设计研发是成本控制的重要阶段。
在这一阶段，研发人员要想实现目标成本控制的目的，就需要制定明确的目标成本。
如果在开发设计过程中，新车超过了成本预算，研发人员需要采取措施来优化设计，例如减少不必要的功能性设计等，从而降低成本，进而实现目标成本控制。
2.零部件采购的目标成本控制
汽车企业要想实现在采购环节的目标成本控制，就需要在企业内部确立完善的制度及体系。
零部件采购的成本占据了汽车企业制造成本的绝大部分，这也使其成为控制成本的关键点所在。
为了达到降低成本的目的，企业可以在相应的制度中要求负责采购的人员具体了解各个供应商的信息，并将目标商品进行详细的询价及议价，记录各项内容并逐一进行比较。
在选出目标供应商后，具体列示采购相关内容的各项信息，严格将采购成本控制在目标范围之内。
如果出现超出目标的情况，需要向上级领导汇报并请求批示，同时将材料备案以供内部审计人员核查。
在完善制度的基础之上，企业相关部门也应成立原材料价格调查组织，对市面上各类所需物料的价格波动情况进行分析整理，并记录在案，从而形成企业内部独有的价值判断标准，为长远发展中的采购目标成本控制做好准备。
由于汽车属于装配型商品，采购物料后随之而来的库存管理成本也需要进行管控。
因此为了避免出现零件积压或短缺的情况，相关人员需要及时互通盘点的结果，保证各部门之间可以对，现有物料储量有所把握，并以此作为接下来生产工作计划的基础。
通过这样的方式，企业即可有效的实现零部件的目标成本控制，避免不必要的资源损失及浪费。
3.生产过程的目标成本控制
生产过程的目标控制主要是为了实现减少浪费及提高生产效率的目标，这就要求企业需要在整个生产过程中建立对原材料、工时及成本的控制体系和审批制度。
首先，通过制定用料计划，企业可以有效地控制原材料的使用，达到节约的目的，并且提高材料的使用率。
其次，在整个生产流程中发生的各项费用都须严格备案，如果大额超支、超出计划外的费用支出发生时，需要上报并征得相关领导的批准。
最后，企业需要在内部制定结算价格，方便为企业领导提供有效的辅助决策信息，从而更能优化成本控制的诸多办法。
4.销售环节的目标成本控制
在这一环节中，实现成本控制的着力点应在于重视营销及售后服务所带来的成本。
营销确实是企业在实现利润的环节中非常重要的一步，如何将产品的特性发挥出来，并与消费者的诉求紧密结合从而推动产品在市场上的销量，是企业营销环节重要的议题。
虽然推动销量在这一流程中为最终目的，但企业切忌一味追求营销效果而铺张浪费，增加成本的同时也会削弱盈利的能力。
相关的营销措施需要在制定时便设计好成本控制方案，同时后期也要建立监督体系保证该方案严格的贯彻执行，从而将营销环节的成本控制在企业可承受的范围之内。
从售后服务角度来看，售后的意义其实是在顾客购买产品后，对其可享受的增值服务的承诺。
这样的隐性福利越多，相应的成本就会增加。
很多企业在核算成本时并没有把在售后环节的维修配件产生的成本计入销售环节的成本，从而导致定价不合理、零件采购质量不过关、产品维修率上升等诸多问题，于是相应的服务成本也随之上升。
所以要想改进这样的情况，企业需要对成本控制有全局意识，清晰的辨识各个环节可能带来的成本支出，并依据科学的管控规则控制每个环节。
5.完善监管制度及激励制度
由于成本控制会在很大程度上影响产品及企业的竞争力，所以在企业内部需要树立成本控制的意识和观念，这对成本控制体系的贯彻具有着重要的意义和重大的推动作用。
公司应该从整体结构的层面树立起企业成本控制的文化，利用企业文化的约束力使得各员工都能在生产工作中以目标成本管理为最终目标。
再而，企业应当完善相应的监管制度。
在树立理念及文化的基础上，如果没有相应的监管机制，成本管理的各项方法在推行时也许会遇到未能贯彻各环节，或是出现疏漏等情况。
为了避免这样的情况发生，监管制度显得尤为重要。
从制定计划到审批流程以及最终核算，相关监管人员应对各个流程的成本控制进行认真监督，杜绝任何超出成本控制计划外的、不合理的行为，从而保证每个环节都能有效的奖励成本，从而实现企业利润的增长。
最后，必要的激励制度也会大大提高企业推行成本管理体系的效果。
这种方法不仅可以加强员工的竞争意识与危机意识，同时也可以激发员工自主管理的动力并实现更高的产出。
企业也应当定期对各部门及其员工完成成本管理工作的表现进行考评，并且计入相关的业绩考核。
在评估单人表现的基础上也可将各部门作为考评单位，便于部门内部加强管理并相互监督。
对于可以完成目标任务或是超额完成的部门及员工进行奖励，进而激发大家工作的积极性，从而使得成本管理的工作得以持续进行。
6.注重与供应商之间的合作关系
完善内部管理是企业必须进行的工作，与此同时还应该在与外部有联系的各环节上加强成本的控制。
各供应商为企业提供制造产品的各项原材料，他们是生产的上游组成部分，所以也是成本控制最开始阶段的一部分。
因此企业应当与供应商之间建立良好的合作关系，不能因为一味的压低成本，而使得原材料的质量受到影响，进而造成后续环节更多的浪费。
同时也需要建立供应商的考评制度，掌握市场上供应商的具体情况及原材料价格波动情况，定期将评级信息记录在案，方便日后对比及管理工作的进行。
这样的方法有助于帮助企业在长久的发展中同供应商建立长期合作关系，共同获利，并共同承担市场波动带来的风险影响。
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