新版mba教材《绩效管理学》全七讲.docx
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新版mba教材《绩效管理学》全七讲
【最新版】
MBA《绩效管理学》
（全七讲）
《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及其与薪酬设计的衔接。
通过本课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并使之应用在管理的共同方面。
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第一章绩效管理与绩效管理系统
第一节绩效管理新解
一、绩效与绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果以及其在实现过程中的行为表现。
它指的是那些经过评价的工作行为、工作方式及其结果。
所谓绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，即为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理的目的有很多，主要的是建立更客观更简洁的绩效优化体系以留住和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心竞争力；根据公司需要调整人员等。
二、绩效管理新解
（一）传统的绩效管理
首先，传统认识上绩效管理等于绩效评估。
由于片面理解绩效管理，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，公司的绩效管理系统没有与公司的战略目标联系起来。
第二，绩效管理是人力资源部门的工作。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个企业管理过程中的一个有效工具。
第三，绩效管理是额外的工作。
在许多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外的额外工作，这就造成正常的绩效管理程序无法顺利运行。
第四，绩效管理主要用在发放奖金、调整工资上。
很多公司在聘请外来顾问进行绩效管理系统设计时，主要的出发点是如何根据评估结果进行利益分配。
（二）绩效管理新解
正确理解绩效管理是非常关键的。
在绩效管理中，我们认为“绩效”更应理解为“效绩”，首先是“效”，是明确管理的重点和方向，即做正确的事；其次是“绩”，是管理的结果，即正确地做事。
“管理”则更应理解为“理管”，首先是“理”，即理顺主管之间、主管与员工之间、员工与企业之间的关系，彼此相互理解与尊重，即把人理顺；其次是管，即正确地做事；第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，把握方向和结果，不断提高全面绩效管理的质量。
实现绩效的改进。
所采用的手段为循环往复，不断优化（如图1-2）：
三、绩效管理的侧重点
绩效管理的循环侧重点体现在以下几个方面：
它采用全面系统管理的方法而非点对点的判断式，应
1．关注过程发展而非简单监督；
2．寻求对公司有利的管理而非一味重视评估；
3．体现在对未来期望达成目标的关注，并不断提升这种关注，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向的。
绩效管理的根本目的在于公司与个人全面绩效的提升，应
1．引导员工自我管理与提升，提高其履行职责的素质与能力；
2．主管与下属两个主体对目标的理解达成一致。
绩效管理的结果必须与员工发展和回报制度的实践相衔接，以提高员工参与的积极性。
1．员工希望有更大的发展，绩效管理的结果就是不断强化员工的这种感觉；
2．绩效管理的回报应体现在大薪酬（职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验）方面。
简单地说，绩效管理是一个过程体系，可以分为计划、引领、评估、应用四个阶段。
四、绩效管理系统的应用
第二节绩效管理在人力资源管理中的地位
一、绩效管理的战略地位
人力资源管理是企业获取竞争优势的有力工具，它究竟是如何提升企业的生产效率和价值，从而使企业获得竞争优势的呢？
此外，绩效管理在整个人力资源管理系统中又处于什么位置呢？
企业战略是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。
在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实践任务。
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个职位的任职人，因此必须对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而不断改善企业的整体绩效。
只有这样，企业的效率和价值才能随之提高，企业的竞争优势的显现和成果化才能实现。
二、绩效管理：
人力资源管理的核心
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他环节实现了很好的衔接。
人力资源系统是以绩效管理为核心的，它决定着人力资源管理其它模块的设置原则和发展空间，体现着承上启下的“度”。
三、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系
绩效管理的设计与人力资源管理的其它环节都有非常直接的关系：
一是与工作分析有关系；二是与职位评估有关系；三是与薪酬福利有关系。
为了便于理解，我们可以将绩效管理与上述三大环节的关系概括为三三制，即每一项环节都从三个方面来理解与绩效管理的关系。
针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：
职位资格、职位责任和职位标准。
职位资格中能力是关键考核点，职位责任中流程控制点与职责履行的形式是关键考核点，职位标准则是指该职位履行职责应达到的关键评价水平。
针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：
职位责任大小、责任范围、责任复杂程度。
对所有的职位进行评价，并区分等级，有助于确认绩效目标的等级和难度。
针对绩效管理，薪酬管理着眼于广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工实现绩效目标的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。
第三节绩效管理沟通流程
绩效管理中的沟通流程是整个管理体系中的通道。
有了这个畅通的通道，管理的信息才能积极地传播，各级主管与员工之间的共同语言平台才能稳固地搭建。
在流程管理中，员工、主管、绩效责任部门（多为人力资源部）都有自己的责任。
一般情况下，沟通流程会有6-8个步骤，与人们心理和生理感受的一般规律基本吻合，这也是以人为本的一个具体表现。
沟通是结构化非常强的工作，它有深刻的心理学和哲学根据。
沟通的主体是各级主管与下属员工，绩效管理部门提供全程支持。
图2：
由公司高层向各部门和员工阐述工作目标与重点
图3：
员工与主管各自准备上年度的绩效评估与下一年的绩效计划
图4：
主管与员工面谈；识别与区分重要目标
图5：
员工制定下一年实现目标的具体行动计划
图6：
主管与员工面谈，书面认可
图7：
绩效目标和计划文件备案
图8：
主管与员工进行阶段跟踪评审面谈
图9：
年终绩效管理评估
第二章绩效管理与目标管理
第一节目标管理导入
一、目标管理制度的全面程序
目标是组织在一定时期内所追求的最终成果，是组织的远景和使命的具体化和组织希望并奋力争取达到的未来状况。
具体地说，目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
一般认为，组织目标可以分为三个层次：
环境层的目标、组织层的目标和个人层的目标。
目标与指标不同，目标强调的是具体的期望水平，而指标主要是方向的确定，指的是从哪方面来对工作产出进行衡量评估，使用时主要表现为统计上的概念与描述。
目标的制定是程序化很强的工作，要求有高水平、宏观、全面、系统和严谨的逻辑构建能力。
制定目标主要考虑下列几个方面：
1．目标制定的程序
目标制定的程序是分析与诊断、拟定与设计、执行与调整的完美结合。
2．目标制定的具体操作
企业目的是为股东创造价值。
任何一个企业的存在都是为了创造价值，在价值的创造过程中，衡量以目标表现的价值并给予相关贡献者激励性的回报，是企业可持续发展的基础。
二、公司目标管理的步骤
（一）下发绩效管理系统实施文件。
（二）确定绩效评估指标体系，提出考核方法，推动计划实施，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。
（三）经过与各部门商讨确定公司的绩效评估指标体系。
（四）经过与各部门商讨确定部门绩效评估指标。
（五）上级和下级就实现各项目标所需的条件和考核评估后的奖惩措施达成一致。
三、目标设置的审视
目标管理最早是由著名的管理大师彼得·德鲁克（P．Drucker）提出的。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，才能产生有效的管理。
所谓目标管理，就是对沟通的程序、过程或结果的管理，它促使公司的各方面一起协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖惩的标准。
为了确保目标能实现，需要对设置的目标进行认真的审视，标准如下：
1．目标是否体现工作的主要特征？
2．目标是否可以检验？
3．目标是否明确？
4．目标是否太多？
5．目标是否既合理又具有挑战性？
6．实现目标是否有足够的资源和权限？
7．下级对他们须履行的职责是否具有控制力？
一、职位描述的工具：
工作分析
（一）工作分析的简述
1．工作分析的概念
工作分析又称职位分析，是以工作职位为对象，观察和分析其责任、责任大小、必备的任职资格等，将其结果记入职位说明书的过程。
绩效管理涉及人力资源管理的所有方面，工作分析为绩效管理的有效实施奠定了坚实的基础。
2．工作分析的一般原则
工作分析的一般原则是对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。
3．工作分析的准备工作
进行工作分析需要做公司、技术、人员、宣传、资料以及培训等方面的准备。
4．工作分析的内容
工作分析的内容包括职位层级、所受监督、负责权限、职责范围、内外联系、技能要求、工作条件、生理要求和心理要求等方面。
（二）工作分析的基本方法
工作分析的方法主要有观察法、问卷法、访谈法、工作日志法等方法。
每一种方法没有好坏之分，各有其适用的场合，通常情况下会组合使用各种方法。
1．观察法
观察法通常与访谈法结合使用，它是指首先对员工在一个完整工作周期内所完成的所有工作进行观察，记录其工作活动，然后与员工面谈，或者边观察边面谈。
2．问卷法
由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法。
3．访谈法
口头搜集信息的方法。
主要包括个人访谈、群体访谈和主管访谈。
4．工作日志法
要求员工每天写现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动，然后根据工作日记进行分析处理，得到工作分析所需信息的方法。
三种主要方法的适用点如下：
工作分析应随技术条件、人员素质、公司架构、工作程序以及各项人力资源政策的变化而变化，同时应及时地对职位说明书进行修改。
（三）工作分析的实施及与绩效管理的关系
运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不再互相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。
工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与公司的关系、他们在公司中的地位和作用等。
工作分析可以产生与工作相关的信息：
一方面可以分析出任职者的主要任职资格，另一方面可以将工作目的、工作职责、工作任务等转化为关键绩效指标。
绩效管理主要利用的是工作分析所提供信息中的职位描述，主要有以下几个方面：
1．职位描述中的工作职责与工作任务；
2．各项职责和任务所占的权重；
3．与组织其他部门和人员的关联关系。
二、职位说明书的撰写
（一）职位说明书的主要内容
工作分析完成后便可撰写职位说明书，职位说明书主要包括以下内容：
1．基本信息：
可辨明该职位的总体情况。
2．职责概述：
说明设立该职位的总体目的。
要领：
完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易。
3．职责详述：
详细列举该职位的日常活动、工作任务性质及权限范围。
4．汇报关系：
显示该职位的周边关系。
要领：
较为简便的做法为先确认公司总体构架，再分解至各职位。
5．胜任条件：
具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括教育与培训背景、相关工作经验、知识素质能力层次、外语水平、计算机技能和其它特殊要求。
要领：
工作经验、学历及知识的最低要求不必以现有任职者的水平为准。
6．批准审核：
跟踪至职位说明书的最终确定，以便将来进行维护与更新。
牵涉到审核方（直接上司、部门负责人）、确认方（人力资源部）、接受方（在职者本人）。
（二）撰写职位说明书
如下表所示：
注：
本职位任职资格、能力、职责等包括但不限于上述职责。
三、职位评估
（一）职位评估与绩效管理
职位评估是在工作分析的基础上，对公司中不同工作的重要性（相对价值），亦即对不同工作本身的难易程度和对任职人资格的要求高低做出可比性评价，并划分出职位等级的过程。
员工的绩效受到很多因素的影响，这些因素可以分成很多层，处于最外层的职位描述可以直接影响行为。
在职位评估的过程中，评估者所采取的评估方式很重要，主要包括由谁进行评估、信息如何收集、评估周期及评估形势等内容，因此，不同职位的评估方式是不同的，这又体现了职位评估在绩效管理中的作用。
对一个职位的任职者进行绩效管理时应该设定一些关键绩效指标，这些指标由职位的关键职责决定。
虽然说一个被评估者的关键绩效指标是由公司的战略目标分解而成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责，个体的工作目标一定是与他的关键职责密切相关的。
职责是职位的核心特征，比较稳定，表现的是任职者所要从事的核心活动。
目标则是经常随时间变化的，一个职位的工作职责可能会很多年不变或变化很小，而目标则可能是逐年变化的。
对于那些较稳定的基础性职位来说，如秘书等，他们的工作可能并不受目标直接控制，主要受工作职责控制，这些职位绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。
员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。
透明的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
（二）职位评估的一般实践程序
职位评估是一个非常严谨的管理过程，其基本程序包括：
建立评估组、确认评估标准和因素点值并填制表格、上报并审定通过（自审、负责人审定）、建立职位职等图表、设计绩效指标分类和分级表。
1．基准职位的选择
2．收集职位数据
3．组织评估委员会
4．沟通与说明
5．培训评估人员
6．测试、评估并确定结果
7．应用评估结果
（三）职位评估的一般方法
职位评估的方法有很多。
主要有：
1．序列法
简单排列，适用于职位单一、职位较少的中小企业。
例：
由甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定。
从上表可以看出，三个评估人员对七个职位的评价不同，这样就形成了级别差异。
2．配对比较法
配对比较法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，价值较高者可得1分，最后将各职位所得分数相加，分数最高者即是等级最高者。
具体操作如下：
3．因素比较法
因素比较法是按照预先设定的评价因素对选定的标准职位进行评分定级，制定出标准职位分级表，然后将非标准职位与标准职位分级表相对比，评价其相对价值的方法。
4．要素计点法
（1）确定需要评价的职族；
（2）搜集职位信息；
（3）选取报酬要素；
（4）界定报酬要素；
（5）确定要素等级；
（6）确定要素的相对价值，即每个要素的权重；
（7）确定每个要素等级的点值；
（8）编写职位评估引领手册；
（9）将职位列等。
（四）应注意的几个问题
评价要素与指标的确定：
1．各个职位中评价要素所处的地位。
这主要取决于工作分析的成果-职位说明书，比如，沟通能力就是一项评价要素。
人力资源部门经理要求该项能力达到第四级（见职位说明书），在沟通能力上这个职位就要按照第四级的标准去评价。
将来进行考核时该能力也是一项重要标准。
2．少而精，便于掌握。
3．界限清楚，便于测量。
4．综合性，若干相近、相似的要素可以归结为一个具有代表性的要素，综合性要素可以分解为几个子要素分别解释。
第三章关键绩效指标的设定
第一节关键绩效指标（KPI）
一、关键绩效指标（KPI）的基本概念
KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是个体（公司）关键绩效贡献的反映指标和评价依据，在管理“计划—执行—评价”过程中各个阶段都要涉及到。
KPI是指标，不是目标，但是能借此确定目标或行为标准。
它不仅仅是能力或态度指标，更是绩效指标；而且它不是一般的绩效指标，是关键绩效指标。
二、关键绩效指标（KPI）的主要作用
具体而言，关键绩效指标KPI有助于：
（一）根据公司的发展规划或目标计划来确定部门或个人的绩效目标；
（二）监测与绩效目标有关的运作过程；
（三）及时发现潜在的问题，发现需要改进的地方，并反馈给相应部门或个人；
（四）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门和职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（一）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（二）对于管理者而言，阶段性地对部门或个人的KPI输出进行评价和控制，可引导其向正确的目标发展；
（三）集中倡导公司所需要的行为；
（四）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献进行评估。
三、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法，这个方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析法的主要步骤：
1．确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；
2．确定业务标准。
定义成功的关键要素，确定满足业务重点所需的策略手段；
3．确定关键绩效指标，分析影响每项绩效标准的实际因素。
依据公司级的KPI，将指标逐步分解到各部门，进而分解到下一级部门，再由部门分解到各个职位，分解时采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。
四、关键绩效指标（KPI）的分类
关键绩效指标主要分为效益类、营运类和公司管理类。
如表1：
注意事项：
1．选择效益类指标应考虑的问题
（1）选择有限的典型效益类指标；
（2）选择不同类型的财务指标；
（3）行政职务与党政职务的统一；
（4）明确界定利润总额与息税前利润的差别。
2．选择营运类指标应考虑的问题
（1）反映职位独特的工作成果；
（2）尽量体现出部门或职位的主要目标，数量不应过多，一般不超过8个；
（3）特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性；
（4）可通过与职位主管详细访谈得出，但应跳出职位主管的个人局限性。
3．选择公司管理类指标应考虑的问题
（1）不一定每个职位都有公司类指标；
（2）党务工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司类指标。
五、关键绩效指标（KPI）体系建立流程
KPI指标的提取办法可以用“十字对焦、职责修正”一句话来概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向分解战略目标、横向结合业务流程来进行“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
以下主要通过表格来说明KPI指标的提取流程。
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些更为具体的支持性子目标需要企业某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作：
1．企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（也可用鱼骨图方式）；
3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
（二）确定各支持性业务流程目标
确认各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面上建立流程、职能与指标之间的关联，建立起企业总体战略目标和部门绩效指标的联系。
（四）部门级KPI指标的提取
本环节将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，实现企业目标、流程、职能与职位的统一。
设计关键绩效指标应注意的问题：
避免自己考核自己、避免重复考核同一项工作、同级职位上必须保持一致性、彻底贯彻战略重点。
第二节平衡记分卡
一、平衡记分卡概述
（一）平衡记分卡
1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在《哈佛商业评论》上合作发表了第一篇关于平衡记分卡的文章。
平衡记分卡（BSC）是一种新型的战略型绩效管理系统和方法，它从公司的战略目标出发，分别从财务视角、客户视角、内部流程视角、学习与成长视角四个重要方面来衡量一个企业。
平衡记分卡能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效，有助于公司实现绩效管理的战略目标，而且能够推动公司自觉建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性的进展。
平衡记分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于我们解决绩效评估全面性、客观性和科学性的问题。
（二）平衡记分卡战略图
（三）平衡记分卡与战略人力资源的关系
企业发展战略是全面的、系统的、全方位的考虑。
当一个企业要建立好的战略方向，必须有人力资源管理的支持。
人力资源管理中的组织、岗位、人员要与公司发展战略相匹配。
公司根据需要设立比较重要的职位。
但战略是分阶段的，战略一变，职位的重要性也要发生变化。
根据职位评估表搜集的信息，设立绩效评估的指标，即平衡记分卡的指标体系。
（四）平衡记分卡细分
平衡记分卡–财务角度
对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。
平衡记分卡–客户角度
客户角度主要关注以下五个客户相关指标，他们是企业的市场营销、内部运营、后勤供应和产品、服务开发等流程所应关注的指标。
平衡记分卡–内部流程
内部流程主要包括几项跨部门的考核指标，这些指标主要选自能使企业业绩得以提升，并使股东回报得以提高的关键流程。
平衡记分卡–学习与成长
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果
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