绩效管理课程教材整理.docx
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绩效管理课程教材整理
绩效管理课程教材整理
4.14上午
课程大纲：
一、为什么推广绩效管理
二、导入绩效管理不成功、目前的障碍是什么？
三、学习完之后的成果：
四、飞轮系统：
目标——措施——评估——激励
五、管理中的五大障碍
六、绩效导入的第一个环节—目标
4.14下午
课程大纲：
设定指标的四大原则：
一、成果导向
二、数字化
三、系统化
四、奖罚挂钩
4.一五上午第一节课
课程大纲：
一、案例分享
二、措施环节
4.一五上午第二节课
课程大纲：
工具：
鱼骨图分析、流程图分析
4月一五日下午课程
课程大纲：
评估
4.16上午课程
课程大纲：
一、激励
1.薪资激励系统
2.荣誉激励系统
3.电网（负激励系统）
二、执行
4.14上午
课程大纲：
一、为什么推广绩效管理
二、导入绩效管理不成功、目前的障碍是什么？
三、学习完之后的成果：
四、飞轮系统：
目标——措施——评估——激励
五、管理中的五大障碍
六、绩效导入的第一个环节—目标
一、为什么推广绩效管理
绩效管理不是为了罚公司员工的款，不是让公司员工多干活，不是降员工的工资。
三个目的、三大根本：
目的一：
企业的系统化管理——依靠系统而并非依靠能人。
第一个核心：
动力系统
第二个核心：
潜力系统——薪酬+荣誉激励+电网
第三个核心：
活力系统——新鲜血液，活力来自于为员工开放晋升通道+培训、成长通道
第四个核心：
执行力系统——持续改进，每人、每天、每件事都是做绩效，统一管理思想及管理模式，用共有的模式和方法去管理企业，持续不断优化并变革企业，摩托罗拉：
企业管理=绩效管理，员工的管理=员工自己的绩效管理。
目的二：
推动员工的潜能发挥、增长
1、员工没有明确的目标、措施方法，员工潜能不能发挥，对企业不利，核心为以员工的价值创造为机制，激发员工的潜能。
核心：
利益分配机制，员工的核心价值
2、开心绩效、全员绩效、快乐绩效、解决员工参与绩效的意愿度问题，交给员工工具、方法，授之以渔，同时释放员工的潜能。
目的三：
推动企业利润增长
聚焦企业最有价值的成果。
聚焦公式：
10-8=2，开源的部门看收入，花钱的部门看成本。
企业利润增长了还要关注：
关注员工个人收入的增长，关注员工的个人成长。
思维格局要开放、打开，通过业务增长，给广大员工、股民带去信心。
调整心态做管理，改变旧有的习惯。
己所不欲勿施于人，实现真正的开心绩效、快乐绩效、成为绩效的主人，而不是绩效管理的奴隶。
二、导入绩效管理不成功、目前的障碍是什么？
1、中、高层的思想不统一
中、高层的思想不统一、不支持、员工不理解，绩效推广不理想。
2、缺少工具和方法
统一了思想，但是没有工具和方法，执行还是不理想。
3、坚持的力量（重复聚焦做到极致）
执行力问题，绩效管理中执行力是非常简单的，它依靠的是公司所有员工，尤其是我们中、高层的主管。
做绩效管理本身是很简单的事情，因为我们也尝到简单，因为简单就是力量，过于复杂、过于花哨的东西没有执行力。
简单就是力量，我们的部门主管可不可以每天将这些简单的事情重复、聚焦做到极致，所以它依靠的是意志力的较量。
该绩效理论推行顺利，最终在企业中开花结果依靠的是每个员工意志力的较量，能不能把一件小的事情重复聚焦做到极致，通常中、高层的主管所犯的错误是眼高手低，觉得什么都简单，不值得做，这些简单的小事情最终汇集成我们大的目标，伟大目标的实现源自于员工每天最简单的一个动作。
绩效管理说白的就是简单，简单的改变旧有的工作模式，旧有的工作习惯，放弃原有、接纳新的，进行蜕变。
管理的本质就是简单。
三、学习完之后的成果：
1、思想的统一不只是认知上的改变，重要的是大家思维模式的改变、统一，任何一件事情都要聚焦到10-8=2上面，进行成果聚焦，大家的思维模式都是聚焦的，形成数字思维、数字思维、成果导向思维。
管理模式的统一，管理模式的统一。
模式都是一样目标、措施、评估、奖惩。
管理模式统一。
最终形成公司的组织习惯，包括组织语言、组织模式、思维模式。
大家做事情都是按照系统思维在进行。
2、通过工具方法，交给大家一套捕鱼的技术。
通过该技术进行现有模式的优化、现有管理体系的优化。
大家学会方法之后学会融会贯通，以后推动企业来进行企业第二阶段的变革创新。
因为企业管理=绩效管理，学会方法后、应对变化。
3、执行力问题，大家学会方法之后，根据公司战略制定部门的指标、部门内部人员的指标。
真正将绩效管理用到企业之中。
四、飞轮系统：
目标——措施——评估——激励
解决中高层主管的核心思维模式：
逻辑思维模式，解决中高层主管逻辑思维模式，提高中高层主管的逻辑思维能力。
要抓住重点。
使每天八个小时的工作时间产生更大的成果，员工就因此没有价值感，觉得每天就是做工作，没有意义。
员工的心态自然就会消极，如果每一个员工都抓住的核心成果，都在为企业的10-8=2做贡献，员工就会有价值感，价值感就延伸为员工的荣誉感、责任感，很容易解决员工责任心的问题，所以绩效是核心。
绩效好了、员工的福利自然就好了。
思路决定出路、思维的格局决定你最终的格局。
1、战略目标清楚、战略目标清晰——企业五年规划——年度预算目标——部门计划、核心目标——员工的关键指标。
2、措施、工具方法的运用，工具、方法的导入。
管理思维的转变：
问题的提出者就是问题的解决者，主管永远都要向员工要问题的解决方案，不做保姆似的管理，不帮员工做决定、相信你的员工的智慧。
分享三大工具：
为员工提供化整为零的解决方法，a、时间圆饼图的运用，提升员工的人均劳效，价值的创造；b、鱼骨图、头脑风暴、白板文化、时间进度表：
遇到问题自己去找解决问题的方法，提升员工的成就感。
激励不一定就是钱，让员工自己分析解决问题，提升成就感，就是最大的激励。
c、流程图：
建立操作标准，最终建立成为企业的内训系统，成为员工的晋升标准、晋升通道，给员工平台和机会。
企业不是缺人才、而是缺少用人的激励机制。
未来的岗位希望竞聘上岗，为有能力的人员提供平台，激发员工的价值感和责任感。
3、评估。
在绩效管理中评估是一个很自然的过程，是改善。
a、评估靠流程，部门与部门之间，上道工序与下道工序间自然的评估过程，流程的评估是横向的、部门间自然的评估，如实的反映事实，兑现员工考核指标的来源、薪酬的依据。
每一个岗位、人员都是评估与被评估存在的。
b、评估靠目标的层层分解，分解到每天、每人、每件事，实现上级对下级每天、每人、每件事的评估，部门主管在评估过程中承担的角色是辅导员、员工的辅导、方法的导入，帮助员工进行提升，让员工创造价值，拿到更多的薪酬，让员工去实现自己的目标。
c、会议系统：
如何去推进目标的实现，⑴、开好晨会、周会、半年度绩效会、月度绩效会、年度绩效会，这是一个完整的体系。
体现岗位的核心价值、实现企业的战略。
⑵、进行绩效辅导、绩效面谈，帮助员工分析障碍，提升能力。
⑶、表格体系的运用，包含流程的流转单、数据的来源，目标绩效评估表，表格形式的统一代表大家的管理思维是统一的，永远聚焦上个月的目标、实际完成、差距，措施，下个月的目标、调整目标，为成果导向的思维模式（富人思维模式）：
我想得到的结果是什么，我需要采用什么方法、最少的成本保证达成我的成果。
4、激励，这是一个自然的结果，第一个纽扣来自于目标的确立、达成目标所需采取的措施是什么，价值贡献又是什么，我们的激励从三个方向与大家分享，基于员工的三个层次。
A20%员工创造公司80%的价值，激励：
开放晋升通道、提供发展平台。
B占据70%，企业中间层次的员工，物质激励为主，体现员工的核心价值。
C占据10%，实施电网，企业的、部门的天条，不可侵犯的。
要设定业绩的最低底线。
不打击不积极的员工就是对积极员工的打击，而积极的员工创造的企业更高的价值，打击了积极的员工会使企业变得被动，最后变成企业在勉强、在适应。
作为公司的管理层，要坚持自己的立场及原则，不能一贯的去适应、将就，这样会阻碍了企业的发展。
我们要倡导人人都做自己绩效的主人，不做管理的奴隶。
做员工的认可激励，使用头脑风暴会、合理化建议让员工参与企业的管理。
管理就是习惯而已，习惯就是要求我们企业每人、每天、每件事从简单做起。
我们希望飞轮转转转、利润增增增、工资涨涨涨！
最终大家的思维、管理模式都是统一的，管理就变得很简单。
例子：
吉林云天化人力资源部获得了云南云天化的管理进步奖。
做管理思路要清晰，企业的管理是训练出来的，训练必须要有成果，企业不缺少培训，缺少的是训练，培训与训练的区别是什么，培训就是讲了，而训练时需要你在实践过程中去验证，必须要有成果，训练就是动手做的能力。
绩效管理很简单。
案例：
新塘一家生产牛仔布的企业，老板在学习完课程之后，用一个车间做试点，原来这个车间有124个工人，一个月可以生产400万米的牛仔布，一次交验合格率只有70%，运行绩效管理，老板调出30个人，每天开门，班组长的第一件事就是给员工分派目标：
今天我们要生产多少万米，我们的一次交验合格率要达到多少，下班是总结今天的产量是多少，有多少没有完成、没有完成的障碍是什么，明天的调整目标是什么，达成目标的措施方法是什么？
天天早晚十分钟就做这件事情，一个月运行下来，最后94个工人生产了580万米的牛仔布，一次交验合格率达到了80%，人工成本节省了六十个人的成本，按照新塘当地最低员工工资的一五00元/月，单单人工上面就节省了9万元/月。
员工都是愿意做好的，大家要坚信：
每一个人都是有价值的，关键在于你的部门的领导是否的部门、员工的目标设定清楚、方法、措施能不能提升效率。
公司要将目标进行层层的分解，将所有的指标下达到公司的每位员工，公司的每一位员工必须承担起来，大家需要目标一致，一切基于你的成果，作为公众公司，需要对公司的股东负责，股东所要求的是投资回报最大化，大家要意识到危机感，股东对企业领导的任命的影响是很大的，大家的角色必须进行转换。
五、管理中的五大障碍
第一大障碍：
目标不明确
绩效飞轮的第一个环节是解决障碍的第一个核心问题—目标，目标不清晰，对于民营企业人力成本是最大的浪费，管理者要训练自己的商业思维，商业思维就是10-8=2，企业每天开门就是钱，成本多少，每天员工应该创造多少价值，否则今天就是亏损的，算清楚这个就决定了后面的行为，目标清晰了，绩效管理就成功了一半。
第二大障碍：
措施缺位
有了目标没有方法，飞轮的第二个环节就是教会员工工具方法
案例：
长沙绝味鸭脖给销售总监的目标增加一个亿的收入，蒋老师将目标分解：
一亿/2000家门店=5万元/365天=一三7元/天，相当于每个门店单笔销售增加一元，即客户买10块钱鸭脖让客户买11元的，客户买11块钱鸭脖让客户买12元的，客户不会在乎多的一块钱，但就是这单笔的一块钱汇集了庞大的一个亿，所以任何一个伟大的目标源自员工简单的动作
第三大障碍：
检查、追踪、评估不及时
定好目标以后，若未达成，到年底再分析原因已经晚了，因为有可能偏离目标太远了，所以要利用晨会、夕会，不断跟踪，不断检查，偏离方向马上拉回，只有这样才能达成年度绩效目标。
第四大障碍：
奖罚不清
我们说对差员工的不打击就是对好员工的打击，主张奖罚分明，就是让能者上庸者下，让新生力量补充进来，企业才能保持活力。
同时应该给员工开放新的晋升通道，取消任命让员工自己竞聘。
第五大障碍：
执行力差
飞轮的整个模式可以帮助企业解决问题，教给大家捕鱼的工具，但最终是靠员工的执行力才能看到成果。
六、绩效导入的第一个环节—目标
目标是从清晰发展的战略开始的
战略企业变革发展的驱动力量，转化为每个员工工作核心
五年规划以终为始反推，未来走向哪里
年度预算及如何来做
各部门目标计划
员工通过目标看本质，本质下面做管理
确定了战略就找准了企业发展的方向，首先清楚战略思考的逻辑是什么，如何思考企业的战略？
管理的三个层级金字塔发展层级
清晰战略
组织和运营流程支持战略实现，组织下包括组织架构、岗位职责、、激励机制
信息化支持运营的发展
（一）战略要解决三个核心问题
1、首先解决在哪里竞争：
首先明确区域市场，要思考现在重点市场在哪里，未来1-2年、2-3年重点放在哪里，未来区域市场要达到什么目标；产品，现在产品是什么，未来是否推出新的产品和新的服务；目标客户，现有哪些目标客户，通过哪些渠道接触客户，是代理还是自己作关系
2、如何竞争：
其实就是分析目前产品的竞争优势，是来自于成本领先、质量领先、技术领先还是客户群领先？
明确好这些也就指导每个板块、每个部门发展的战略
3、何时参与竞争：
当下做好是什么，未来1-2年推出什么
清楚以上三个，战略就清楚了，简单来说就是企业缺什么就补什么
分析战略的三大核心作用：
1、统一全员思想和行为
2、对员工极具激励性
3、企业变革的驱动力
4、推着员工被迫成功
关于目标的重要性，目标不管是否合理，公司的伟大源于目标的伟大，要敢想
案例：
诺亚服装收入从1.2亿到2.5亿，是如何设定战略的
首先设定目标—5年后做到山东省第一位时尚男装品牌，如果自己都认为自己做不到那就做不到，清楚战略目标后就设定5年目标规划，以终为始反推到2014年做到10个亿，20一三年7个亿，2012年5个亿，2011年就是3个亿，目标明确被迫推着往前走
目标明确后蒋老师帮助诺亚做的几个变革：
第一步做组织架构调整，明确各部门职能，且部门主管竞聘上岗；第二个变革2009.12.19召开第一届供应商合作大会，主题沟通、合作、共赢，给供应商足够信心，向供应商贩卖梦想，推动目标达成；第三个变革因业务发展迅速，新员工太多，解决团队复制问题，成立内部培训学院建立傻瓜手册、利用时间甘特表，快速复制团队，26个老员工和46个不到一年期的新员工创下了2.5个亿，员工具备了独立担当能力；第四个变革因业务快速发展，供应商跟不上，设定2011年4个亿的目标，要达成目标，供应链必须扩大，所以必须谈战略合作谈包线，开发新的供应商，并且沿海人力成本高，加工厂向四川、河南转移；第五个变革，为实现未来更长远的目标，开第二届供应商大会，主题合作、共赢、发展，继续贩卖梦想，给供应商足够的信心，贸易公司没有竞争力，所以走自主品牌道路，研发优势突出，先注册新公司，同时需要新的管理团队，员工的晋升通道就出来了，公司要扩大，只三个客户是支持不了未来的，不能把客户培养的太大，要增加新客户，为更好的发展一个客户一个部门所以要复制团队，新的晋升通道又来了，同时业务流程傻瓜手册操作技巧已非常完善，管理流程优化，以利润为导向，成本坏单摊销，员工对这些负责，以利润为中心，按每个团队制造的利润给予员工相应的待遇。
按这个逻辑推行下去，对整个企业发展起到翻天覆地的变化，诺亚团队从管理思维改变管理习惯改变，每个员工主动担当，改变了原来什么事情都是老总解决的模式。
员工感慨公司的发展速度，自己成长的速度和工资水平在同行业中涨的速度，可以在青岛买房子，并且现在做任何事情目标非常清晰，条理清楚，效率高。
一层层下来战略清晰，组织架构清晰、流程清晰、到下一步要实现信息化管理，一步步朝既定的方向走下去，这就是目标的力量，会推动企业自动往前走，这就是变革的力量
（二）战略明确后，五年规划，方法以终为始，规划清楚后，走一步看三步，不能只看当下，确定五年规划中发展的战略
（三）规划清楚了，制定年度预算目标：
从四个维度
1、财务维度，最终成果，报表是企业经营的成绩单，主要体现在几个数据，上市公司看收入，看费用、成本、看净利润，还要看投资回报率，拥有净利润不一定经营就好，还要有现金流，就对应到销售中心应收账款的管理，如果利润都变成了应收账款变成了存货就变成了纸上富贵，以下三个过程维度支持我们成果实现；
2、看客户解决市场占有率，行业竞争，要看每个区域市场，整合在一起总业绩高会影响成本，所以单个区域来看可以看出每个区域应该解决什么问题，应该对区域有什么规划，区域市场应侧重那几个关键点，客户为导向体现的销售策略；
3、产品占有率，现有产品是什么，将来发展什么新产品；
4、人均劳效，要求单位小时内实现价值最大化，所以班组长要调动员工积极性。
从这四个维度支持成果实现，那么财务维度数据如何应怎么展开呢，做好预算要收入先行，销售部门做好预测，做好后看成本，采购成本、生产成本、成本下，各部门看费用，费用划整为零，，营销费用要每个中心实行利润中心制，费用按生成利润计提、落实到每个人头；管理费用，定岗定员定编，看人均劳效，财务费用，融资成本、税务筹划、利息等所以开源部门看收入，花钱部门看成本，其余部门看流程，老数据加新计划就能做出详细预算
（四）预算出来后各部门目标细分，各部门围着自己的指标转，设定自己部门的年度目标。
4.14下午
课程大纲：
设定指标的四大原则：
一、成果导向
二、数字化
三、系统化
四、奖罚挂钩
课程细则：
一、成果导向思维
1、第一个要点：
10（收入）-8（成本）=2（利润）
10（收入）：
代表挣钱的部门如销售
8（成本）：
代表一切花钱的部门，如生产部、物流部等。
我们在保证10-8=2的基础上，我们还要想方设法将10变大，把8变小，力争实现11-7=4；12-6=6…….将利润最大化。
如何提高“10”
案例一：
某工业品生产厂家
营销部门年初设定的目标是：
中标合同金额必须达到5亿，其中招标类型的占比分别是：
标准业务招标占20%，非标业务招标占80%。
可以看出非标业务的利润占总利润的大部分，这就要求技术部设定的指标是：
非标合同的中标金额毛利要达到？
%，营销部另一指标：
回款的指标
障碍：
售后服务不及时，造成客户故意拖延付款期限。
措施：
设定技术部的服务效率指标
首先将售后服务的种类分为：
技术服务和产品服务
1）接到报修后24小时内承诺
2）制定标准
维修级别
地区
时间
A易（具体故障）
山东
三个工作日
B
C
3）薪酬：
计件工资*达标率（是否在规定的时间完成）
4）指标数据来源：
保修单
案例二：
轮胎钢圈销售公司
现状：
贵州地区的销售增长率低
阻碍：
销售渠道饱和
1）措施：
客户内部市场占有率
客户1000万的购买量，如何将我们的份额从300万涨至500万。
将客户进行分类管理聚焦重点客户进行增量
客户等级
增量空间
措施
A大客户（量）
多久拜访等
B中客户（量）
C小客户（量）
2）措施：
开发新客户
制定新客户开发计划，需要开发50个新客户，就需要做至少100个客户开发的计划，一年365天刨除节假日，公休日，请假，会议，培训，事病假还剩多少天，用于进行开发计划的实施。
案例三：
沙发门店（顾家工艺）
现状：
店面开的很多，但是其中亏损的也很多
问题：
营业目标定的太低，完成与否与员工无关
措施：
激励员工不要以个人为中心，应具有团队意识，让大家关注整个销售业绩。
门店在完成销售目标100%后，员工完成个人目标的，提成由3%升至4%
门店销售目标晋级完成100%，晋级部分，员工再进行提成分配。
案例四：
软件开发公司
现状：
销售指标只要完成500万就可以；
问题：
老员工抱着老客户，就可以轻松完成，甚至不用上班，并不去开发新客户。
措施：
制定目标500万的完成标准
老客户占50%
新客户占50%
规定老客户多久没有签单，并重新签的定义为新客户。
新客户开发多久不签单的则视为是老客户，杜绝当月业绩充当下月业绩的情况。
案例五：
药品销售代理
阻碍：
订单员、物流员支持不到大区销售，态度爱理不理。
措施：
将订单员、物流员进行分组并绑定各大区的汇款指标和服务指标，使其利益与各大区的指标挂钩，薪酬通过提成来体现。
如何减少“8”
成本主要包含：
1）采购成本
大宗物品按角按分争取
2）生产成本
降低生产单耗，形成班组之间的竞争。
别的班组同样的条件下干的多，我们班组要超越他们。
资产利用率提升1‰就会转化为可观的利润。
固定资产的作用主要是看生钱变现的速度，应充分利用。
2.成果导向思维的第二要点：
岗位的核心价值。
如何来判定岗位的核心价值呢？
1）这个岗位所服务的客户是谁？
2）客户的需求是什么？
3）要求具备哪些资源？
案例：
暖倍儿制衣
现状：
新成立了客服部，如何定位核心价值
措施：
客服部在其公司所服务的是其生产及公司高管
客户的需求是：
成品库清单
销量走势及分析
资源需要财务提供的：
单证数据
统一的模板
二、数字化
所有的指标都必须可以被量化，不能量化就不能考核。
案例：
某公司企业发展部（农业行业）
现状：
其主要工作为：
负责各部门的经营计划的编制并上传及下达。
负责制度的执行、检查和落实
负责国家政策补贴的申请
日常主要工作为：
负责制度的执行和检查
问题：
日常工作的回报通常是以报告的形式进行考核，但所作的报告内容总是千篇一律，员工没有价值感。
措施：
员工为什么没有价值感，因为工作没有成果，并且没有量化。
1）设定整改落实率
级别
完成率
时间
A最难
100%
B普通
90%
C易
85%
2）整改通知单
通知到需整改部门并监督实施进度。
三、系统性
要培养大家的系统思维，所谓系统就是追求部门间的协同性，所设定的指标必须基于各部门的指标基础上，不能是“卡拉”式的自娱自乐型，只顾自己部门的指标，而没有结合其他部门的实际情况来设定。
系统思维包含两个要点：
1、下道工序就是你的客户，
指标的输出要满足客户的需求
2、各部门指标之间的整体平衡
案例：
轮胎钢圈生产商
问题：
产能不够
分析：
产能不足主要与以下几方面有关：
生产部：
人均产值
人力资源部：
人员到岗率；培训专员上岗率
设备动力部：
非计划类停机时间控制在多少小时；
保养标准：
1、使用者即维护者
2、保养计划
3、预测每种配件的安全库存
所以各部门之间的指标必须具有系统性和协同性，上下达到一直平衡才能保证问题的解决。
四、奖罚挂钩
员工只会做考核的事情，不会做你希望的事情。
公式：
底薪+绩效成果*达标率
定义：
底薪：
标准；级差；投入产出比，以岗定级，以级定薪
绩效成果：
（10-8=2）；毛利提成；收入提成；节省成本提成
达标率：
过程指标，可以将指标分为两类：
激励指标、考核指标）
重点：
投入产出比和级差控制
“大指标才有大结果”！
4.一五上午第一节课
课程大纲
一、案例分享
二、措施环节
三、圆饼图工具
一、案例分享
案例：
：
办公室费用控制
1、财务中心提供往年数据，根据人数核算出公司人均办公费用；
2、根据公司的人均办公费用，核算出各部门的办公费用预算；（注：
考虑各部门工作性质，每个部门不同的人均系数，例如：
业务部门为1.7，其他部门为0.7）
3、由前台来建立办公用品的管理台帐；
4、建立办公用品申领流程，取消随时领取制，采用按月、按季度集中一天领取的方式进行，如果申领费用超出预算，不予申领；
5、建立管控制度，如水电管理制度（例如不关灯、关电脑，发现一次罚款）；
6、检查机制（例如：
由保安员巡查，并建立巡查记录，罚款额的30%奖励给保安）。
案例2：
核心人才保有率10%
1、定义：
核心人才必须要掌握6道核心工序操作要领；
2、做好指标，解决两个关键：
（1）生源从哪里来？
——可采用海选的方式，有发展意向的员工自己报名，并参加6道工序的考试；
（2）谁来教？
——优秀师傅
A给课时费补贴
B师傅所带的徒弟发展为核心人才的占比率达到80%之后，年终给予奖励。
C与未来师傅的晋级、调薪紧密关联
D给师傅做出承诺，未来推休后返聘他作为该道工序的讲师，给予课时费
二、措施环
升级会员 